质量中国2006高峰论坛实录

　　由中国质量协会主办、中华全国总工会协办的“首届中国杰出质量人推选活动”结果日前揭晓，颁奖典礼暨新闻发布会2006年1月8日在北京钓鱼台国宾馆俱乐部举办，新浪财经全程直播。以下为“质量中国”2006高峰论坛实录：

　　主持人：我们刚才看过了这些企业的介绍，下面的活动是由这些企业的管理者发表演讲，正是开始“质量中国”2006高峰论坛。首先有请两位点评嘉宾，中国质量协会副会长艾 丰先生、中国质量协会秘书长马林女士上台就坐。

　　马林：各位代表、新闻媒体的各位朋友大家下午好。今天上午我们在钓鱼台国宾馆召开了隆重的颁奖大会，今天下午的“质量中国”2006高峰论坛是上午会议的延伸。我们高兴的邀请到青岛港董事局主席常德传董事长等一共八位企业家与我们互动。首先我们请每位企业家发言8分钟，然后请艾丰先生做一个简短的点评。这个议程结束后，在座的记者朋友可以提问。今天高峰论坛的主题是：企业家的质量意识与企业竞争力。

　　在经济全球化的今天，质量已成为国际市场所要关注的问题。成为企业的首要任务，成为个人的道德准则，企业是企业竞争力的核心和体现。希望各位讲演者结合自己取得成功的体会和新的谈一下这个话题。下面首先请青岛港集团董事局主席兼总裁常德传先生演讲，掌声欢迎。

　　常德传：尊敬的各位代表下午好！非常感谢大会授予我中国杰出质量人的荣誉称号，非常感谢中国质量协会、中华全国总工会多年来对青岛港的特别关心和支持，同时感谢各位朋友多年来对青岛港的关心、支持和厚爱，感谢大会给我提供一个和大家学习的机会。

　　青岛港是一个国家特大型港口。十几年我们坚持以全国质量管理奖评审标准港口，积极推进质量兴港战略，2001年我们荣获了首届全国质量管理奖。我感到质量管理是无止境，特别是港口是服务行业，必须不断创新，不断超越，才能创造卓越、常盛不衰。

　　我们当时获得了质量管理奖后，没有召开庆功会，而是用了整整四个多月的时间，对照获奖标准，狠抓差距，修改制订了100多个管理文件。并不断创新发展战略创新质量意识、创新质量管理、实现了青岛港由普通港口到国内名牌港口，区域性国际中心港口的蜕变，现正在向世界十大船港迈进。

　　我们感到青岛港要具有强大的质量竞争力，首先要拥有强大的实力，面对我国日益开放、经济快速发展的新形势，世界经济一体化发展的大趋势，从上个世纪80年代起，我们先后实施夯基战略、苦练内功，使青岛港成为全国该系统学习的典型、港口行业唯一的示范窗口，实施超前战略在全国沿海港口率先建成一批深水、专业化大码头，使青岛港成为现代化、国际一流大港。世界上有多大的船舶我们青岛就有多大的码头。我们建设的20万吨级矿石码头与5万吨级的相比，每进口一吨铁矿石就可为货主节约一笔运费。曾经世界第一大矿石进口港。

    跨入新世纪面对我国加入WTO和全球经济一体化不断发展的新局势，我们实施了联盟战略，使青岛港成为区域性国际航运中心，七家世界500强企业客户青岛港。特别是2003年我们与世界第一大航运公司，世界第二大航运公司、中国最大航运公司中远集团，三国四方在人民大会堂签约，共同出资8.87亿美元，打造了世界级集装箱码头公司，温家宝总理、英国布莱尔首相亲自出席了签约仪式，镇静国际航运界。

　　面向“十一五”，我们站在新的起点上，我们强力实施强港战略，打造平安福港、效率快港、实力强港，保证2010年之前跻身世界十大港口之列。为货主和船东发展创造更优越的港口条件，提供更加快捷高效的服务，增强青岛港在世界港口中的质量竞争力。

　　二创新质量意识，为船东货主提供超值服务，大力加强质量文化建设，使职工充分认识到质量就是市场、质量就是效益，没有质量就没有发展，质量、服务、信誉是青岛港的生命线。不断创新质量意识，创造有魅力的质量、价值的服务。一是树立效率意识，开启生产效率秒的时代，为货主船东创造更大的价值。据测算，我们每提前完成作业一秒钟，就可以为大矿石船的货主节省1美元，为大集装箱船节省2美元的船舶租费。

　　效率就是时间，时间就是金钱。我们向每一秒钟要效率，每装卸一吨矿石压缩两秒钟，每装卸一个集装箱压缩15秒钟。集装箱装卸“振超效率”，铁矿石装卸的“孙波效率”四次打破世界纪录，为船东货主创造了不可估量的价值。

　　二是树立诚信意识，诚纳四海。十五期间我们上交国家各种税费58亿元。多年来我们不拖欠国家一分钱，不拖欠施工单位和个人、客户和银行的一分钱，对客户和员工说到做到，三老四严。比评委中国企业诚信经营示范单位，赢得了社会各界、广大船东货主和员工的广泛信赖和清理支持。

　　北到东北三省、南到重庆、四川、西到甘肃、新疆都有青岛港货主用户。全国四分之一的进口铁矿石、四分之一的进口原油都从青岛港进口。

　　三是树立品牌意识，培育品牌集群，打造品牌港口。我们认为品牌就是信誉就是市场。不仅产品企业要有自己的品牌，服务企业也应有自己的品牌。我们不分份内份外，只要货主用户需要就努力做到，宁肯自己千难万难，也不能让货主船方一时犯难，集装箱核心班、轮保班等八项服务被评为“全国用户满意服务”。特别是许振超被选树为新时期产业工人代表，成为青岛港知名品牌，广大职工学振超精神，创一流业绩，涌现出“镇渣超效率”“孙波效率”。“淋淋快磅”等三十大员工品牌，形成港口品牌集群，全力打造青岛港“诚纳四海”的服务品牌。

　　三创新质量管理、创造卓越绩效。2001年我们荣获全国质量管理奖后，以获奖为新的起点，继续坚持事实之卓越绩效模式标准，不断创新港口质量管理。再造流程、希望管理重心下移，将传统的金字塔垂直式的管理再造为扁平市管理，创建了“集团为决策层、公司为经营层、基层队无管理层、班组为操”的四级管理格局，增强了换防伪的快速反应能力和机动灵活性。

　　创新管理体系，在全国港口中率先通过了质量管理，职业健康安全管理和环境管理体系认证。2002年将三大体系整合，整体通过了中质协的认证，使管理体系更协调、更科学、更有效。建立了“三对比一分析，季度绩效分析制度。每季度集团对直属各单位和全集团的经营绩效，对比标杆水平，竞争对手和自己的目标，进行趋势、差距和因果分析，持续改进，实现了港口经营绩效年年大幅度提高。

　　改造管理挖潜，建设资源节约型港口。向科技、管理、创新、练兵要效率、要能力。近年来我们先后用1亿吨的能力干出了1.2亿吨、1.4亿吨、1.6亿吨、1.6吨的吞吐量，用一个青岛港的能力创出了两个青岛港的业绩，实现了建码头发展，不建码头挖潜照样发展。

　　大力发展循环经济，仅05年就实现了增收14541万元，节支36467万元。港口生产增长14.8%。卓越绩效管理实现了管理绩效卓越，“十五”期间港口的吞吐量每年净增2000万吨，五年净增一亿吨。集装箱吞吐量超过了日本所有的港口，达到了630多万标箱，比“九五”末净增418万标准箱，成为上海以北东南亚第二港口。

　　五年通过青岛港的外贸货物为国家创造了832.5亿元的海关关税税源。并荣获首届袁宝华企业管理金奖、全国创建学习型组织标兵单位、首批国家环境友好企业、全国文明单位、全国内部审计工作先进单位。全国爱心捐助奖等一系列国家省市金奖。

　　我们决心通过这次大会，学习各位专家、各大企业的新思想、好做法，把青岛港做的更大、更强、更美，为全面建设小康社会作出更大的贡献。谢谢大家！

　　马林：非常感谢，下面我们请艾丰点评。

　　艾丰：参加青岛港获奖的仪式这两年就两次了，刚才常总又把青岛港的业绩做了介绍，我听起来有一个缺陷，你没有说获得这些成绩的最精彩的部分，你还是有点保密，我说一点很粗浅的认识，因为我不懂港口管理。但是这次有一个感触，青岛有四家企业获奖。这恐怕也不是偶然的，说明质量还是有它的规律。我认为质量的基础是文化，两个文化，一个从小范围来看是企业文化，一个从大范围来看是地域文化，地域文化影响到企业文化，企业文化又影响到地域文化。我认为青岛这个地方，这两个文化都是比较好的。

　　好在哪里呢？我认为是一个融合性的文化。我们以后解决质量工作，从文化角度来研究可能是一个重要的途径。青岛从传统来说是中国传统文化的所在地，我认为它又保留了我们国家在五十多年经济建设当中比较成功的一些做法。在这个基础上，又很注意吸取西方的经验，西方的文化，形成了这样一种中外结合、古今结合的文化，我叫做融合文化。

    我看从大的成功思路可能是这样的思路。比如说举一个例子，质量制度管理很严，但是又把我们过去好的传统，我们过去叫抓典型，典型引路，你抓了一个许振超，外国这样的东西很少。我们又把西方的制度管理引进来，我认为青岛港和青岛一些企业在这方面给我们很重要的启示。质量的基础是文化，我们今后要更多的依托融合性的文化，把古今中外的文化凝聚起来，这就是常总做的一个很出色的工作。我就讲这些。

　　马林：谢谢艾丰同志精彩的点评。下面我们有请上海大众交通集团股份有限公司总经理杨国平先生讲演，大家欢迎！

　　杨国平：谢谢两位主席，大众交通获得全国质量奖以后，我们作为一个新的起点，我们的目标是要把大众交通打造成为世界一流的交通企业，特别是2010年要使大众出租成为世界出租行业的品牌。最近美国纽约公交罢工，罢工三天，使得整个交通在纽约线路造成瘫痪，在这个过程当中，多亏了纽约的出租汽车，起到了作用，纽约市长向出租汽车行业表示感谢。

    我们国内的出租行业，现在总的车辆数将近100万左右，200多万的从业人员，成为全国各城市的风景线，作为骨干企业，获得质量奖的企业，我认为我们有这个责任和全国出租汽车协会以及在质量协会的指导下，我们共同来制定和完善中国出租汽车的好的标准。比如，我们要有一流的车辆提供服务，现在经济社会要求要降低能耗，国际上普遍使用的是柴油发动机，可以降低30%的油耗，而我们国内汽车工业生产的车辆柴油发动机的很少，所以现在上海帕萨特车子只有50辆车在我们公司使用柴油表发动机。

    这个标准我们也在和上海汽车共同制定。第二个标准是出租汽车的标准，不允许空车在马路上，这种经营方式是落后的。这个做可以减少废气排放，减轻劳动程度，对空气有好处，我们大众在全国出租行业第一家率先使用GPS，明年将达到两万个车子。我们现在用的GPS和CMA这两套系统，达到国际的水平。第三个标准是设计标准，看一个城市、一个国家，在出租汽车方面的先进程度，重要的标准是出租汽车上能不能使用信用卡，现在发达国家都可以使用信用卡，像日本的东京、新加坡、法国巴黎、英国伦敦的出租汽车大部分可以用信用卡刷卡，上海是在96年用一卡通，我们现在在部分车上开始使用信用卡，国际上的VISA、万事达都是比较方便来宾在车上的付费。

    第四个标准是驾驶员的服务标准，2010年上海世博会，是中国世博会，是世界世博会，世博会的主题是“城市让生活更美好”，作为出租企业，驾驶员要成为城市的导游，宣传我们的城市，宣传我们中国，虽然在这方面对驾驶员要求更高，最近在北京的媒体上也有一些争论，出租汽车是私人做好还是计划经营好，北京的驾驶员起诉北京交通管理局，说北京交通管理局没有批准他们做私人的出租汽车，说到企业的诸多行业，大部分反映，随着高科技的应用，个体经营很多是无法使用的，我们还是从我们的实际来说，还是用集约化经营比较好，因为出租汽车代表一个城市，是一个国家的风景线，我们还是有企业化的运作，给社会更好的服务，把大众企业打造成世界一流的企业。

　　马林：谢谢杨总非常精彩的讲演。

　　艾丰：上海大众我印象很深，听过两次介绍了，我脑子里留的最深的印象是，怎么样抓住质量工作，我认为其中一个很重要的途径或者说方式，是要强化质量的社会责任和社会意义。当然我们讲质量是企业的生命，这是没有问题的，但是不只是企业的生命，比如说，国平同志反复强调的出租车是朱镕基当市长时抓的，为什么那时朱镕基要抓，因为它是个窗口行业，涉及到上海的形象，所以出租车的服务质量不仅是你这个公司的问题，而是一个城市的问题，一个社会的问题，有广泛的社会意义。

    我想不仅是出租车，很多这类的企业的质量问题绝不是企业的问题，而是一个社会问题，如果我们把质量问题上升到这个高度，我们来抓，就怀着一种很强烈的社会责任感来抓，我认为上海大众之所以一直抓下来，抓得比较严格，而且不断的提高他的水平，很重要的是把他作为一种社会责任来做的一件事情，我认为这是最成功的地方。

　　我再说一下，现在各行各业的超值服务，我也琢磨什么叫超值服务，我想了半天我想一条，就是服务的人员，一定要有服务的理念，光懂得服务的程序是不行的，必须要有服务的理念。我举一个例子来说明这个问题，大约在两个礼拜之前，早晨七点，一个人敲我们家的门，我出来一看是一个送快件的。我很不高兴，早晨七打扰，可能超过给人带来的价值，这可能没有一个服务的理念。

    现在外国企业一个新词叫“执行力”，如果没有理念的执行力，很可能把事情做错了，都是按步就班的走，所以我觉得类似这样的出租汽车产业，还有许多产业都是服务产业，服务产业面临的超值服务，核心是一个态度，而态度取决于有没有这种服务的理念。所以我们今后往下抓的时候，除了抓服务程序，很重要是一个人的问题，是一个文化的问题，使他们真正理解什么叫服务。上海做得很好，给我们很多启示，我就说这些感想。

　　马林：谢谢艾丰的点评，下面是上海声日立电器有限公司的蔡蕊红女士。

　　蔡蕊红：各位领导、各位专家，大家下午好。因为上午已经看过我们公司的片子，我还是简单的把我们的企业基本情况做一个介绍。

　　海立集团是一个在上海上市的拥有A、B两股的上市公司，它的是以空调压缩机为主业，在它下面除了上海海立空调压缩机，还有冰箱压缩机，还有冷冻冷柜、机床空调，包括汽车启动发电机等等一些十几家的独资以及合资的企业。

    上海日立是海立集团投资并控股75%，它的其他25%的股份是跟日本日立合资的一个合资企业，包括三菱电器已经通过我们内部的资产重组，已经三菱电器组合到日立电器里面去，从今年1月1号开始完成实施内部的重组。上海日立是以生产空调压缩机为主业的企业，它的市场占有份额占了世界市场的15%，占国内市场行业世界排名第三，国内是第一。

　　上海日立也是走过十几年，艾老把我们公司从创立到现在，我们用了十二年的时间走过了一个从承接到超越的过程，创立了自己的品牌，确立了自己的技术地位，从一开始我们从日本引进的一个生产压缩机的技术并和他们合资经营这样的企业，当时我们93年建成这个公司的时候，引进他们两个系列，七个机种的产品。但是通过我们从引进到吸收消化，到联合开发，到现在的自主开发，并建有了自己的品牌，拥有了自己的独立的知识产权这样一个过程，我们整整走了十二年，用这十二年的时间完成了一个行业技术的传承与超越。

    目前的日立，2004年产销达到920万台，2005年达到960万台。2004年60%的产品销往世界各地以及在国内用，已经有60%用自己海立的品牌，到2005年960万台的产品里面已经有80%是用海立品牌，只有20%是用日立品牌，而且这所有开发的新机种都是我们自己拥有自主知识产权的。我们公司内部设立国家级的压缩机研发中心，我们有博士后工作站，从企业引进的一开始就同时建立自己的技术管理体系、培养自己的人员，树立自己的品牌，通过十二年的努力我们建立了这样一个公司品牌。

　　由于时间关系我想简单的就介绍这些，作为获奖者在这里跟大家分享我们十几年来，我们在做质量，包括创立品牌方面的两点体验：第一，做质量工作，我想任何工作可能都是，一定要心去做，特别是做质量工作，我感觉要有三个心：要耐心、要狠心、要恒心。

    实际上质量的改变变化是一个有文化的依托，是一个文化的变革，而文化从那里开始？实际上文化是从习惯开始的，因为一开始93年的时候公司刚建设的时候，我们是从最基本的做起，因为原来的压缩机都是进口的，而一下子突然在国内生产，我们当时提出一个口号，做压缩机技术要求很高，我们的机械加工生产全部要求恒温，装备车间要求无尘控制，生产技术要求很高，我们当时提出，关键的要素是针对这样企业的运行要靠人，材料、设备、产品的标准，我们当时提出把三个一样变成四个一样。人不可能在中国的土地上用日本的员工生产，所以人都是中国人，燃料要用一样的标准，当时我们生产的起步比较高，要替代进口甚至欧盟标准，我们的产品50%在国外用，包括欧美、中东地区都有。

    人是不一样的，但是我们可以训练、培训，材料是一样的，达到标准要求的材料我们用，达不到标准的我们不用，所以当时我们国家的原材料没有像现在这样的地步。设备可以买，因为有了钱，设备任何地方都可以买，但是还有一个标准，生产的标准要求一点都不能降低。当时我们提出口号，一定要把“三个一样”变为“四个一样”，我们的人不一样，但是一定能通过培训完全能够有能力达到日本的标准水平要求。所以通过这些努力，也是从最基本的要求来做，我们提出的一系列3M、4S、5S等等一些基本的现场管理以及实际操作运用的一系列的方法和管理要求，这样达到我们的产品能够保证跟日本在原产地的同类的水准。经过十几年运作以及我们的市场占有率，完全证明这一点我们做到了、达到了。

　　我这里说的第一个是要用心来做，第一个讲的是耐心习惯。因为改变习惯是一个很痛苦的过程，特别是基层的员工，我们花了很长的时间来做这个工作。第二个是要有狠心，怎么讲呢？就是说对质量问题的处置一定要有狠心、有决心，要彻底根治，这也是我们长期以来的一贯作风。

    第三是要有恒心，质量改进的工作追求卓越，不是一朝一夕能够达到、能够完成的，所以要不断的超越自己，一定要有恒心，做任何事情要持之以恒。这是我跟大家交流的做质量工作的“三心”，要用心来做，有耐心、恒心也要有狠心，这样来保证我们的产品质量以及工作质量能够达到最佳的境界，尽我们自己的努力。

　　第二点我想跟大家分享的是，因为质量管理是门科学，包含很多技术方法，也在世界上不断的发展，这些理论也好、技术方法在世界上不断的在发展。我们国家几十年以前，从全面质量管理，给我有一种感觉，搞管理也有赶时髦，有一些市场上流行的东西，所以第二点我要和大家分享的就是，搞质量工作，质量技术和方法的运用一定要“神似”而非“形似”，这点我们感触很深。

    企业在不同的发展阶段，需要不同的循序渐进的管理理念、技术方法。不是说现在流行什么管理的方法，我们就拿过来用，这可能不会达到很好的效果。所以企业一定要有规划的，根据自己企业不同的发展阶段，系统的导入适宜自己情况的一些质量理念、技术和方法，并且在实际运用中要创新的运用，这些方法和理念技术才能够达到真正为企业的发展起到有效的支持，实现真正的企业经营绩效的提升。

　　最后我用一句话跟大家分享，追求质量是永无止境，海立人一定会努力打造出我们最强劲的中国心，为中国的空调行业以及世界的空调行业提供最有吸引力的强壮的心脏，以实现我们衷心奉献的经营理念。

　　马林：谢谢蔡总非常精彩的讲演，因为时间关系有些东西还没有说完，我们下面请艾丰点评。

　　艾丰：蔡总是这次入选中国杰出质量人的唯一女性，所以她的发言也很有特点，把心和质量联在一起，很有感情色彩。她讲了三个心，一个叫耐心，一个是狠心、一个是恒心。蔡总根据你的特别我再加一个心，加一个细心，女士做质量工作可能比别人还多一个细心。

　　我想就你这个发言说一个问题，也是现在经济生活中的一个热点问题就是自主品牌问题。现在我们都认识到要搞自主品牌，但是在认识到这个前提下有一个问题出来了，说我们的核心技术不行，所以我们做品牌的时候会遇到这样的问题。我想海立的经验，起码从一个方面比较好的回答了这个问题。

    我们通过合资获得了比较高的起点，另外逐步的达到了自己的自主知识产权。我认为海立高明之处在于不仅仅停留在技术领域，不失时机的创立了海立这个品牌，也就是用合资企业创了一个自主品牌，我看这条路很有借鉴意义，在中国很早也有这么一个企业，可惜这个企业的经验没有被大家所重视，和海立是类似的，这个企业名字就叫做王朝。

    王朝也是一个合资企业是中法合资的，它的合资的对方是人头马，如果按照我们的惯性，很多人的做法叫做人头马天津分公司，出产的酒就叫人头马，但是王朝起码在组织合资的这个人也许是歪打正着，他没有叫人头吗，单独搞了一个品牌就叫王朝，王朝现在不仅在国内打响，在世界各地也比较响亮。

　　这就告诉我们通过合资既可以获得技术，同时如果我们操作的好也可以打造自主品牌。这样把这两个难题合在一起加以解决，所以我认为海立的经验，非常值得我们重视，因为今天我在车上和她聊了聊，还没有细聊，我想怎么样通过合资公司，既引进了技术又达到了品牌，这些有什么关键点，把这个经验推广一下，很有针对性。现在我们的合资企业很多，但是大部分合资企业都是人家的品牌，使我们创造的知识产权流失了，给他人做嫁衣了，我们自己不能不积累自己的无形资产，这是一个很大的损失。海立这个经验应该很好的总结。

　　为什么我对品牌这么重视，我搞万里行初期时脑子里也没有品牌的概念，搞了一段以后发现这个问题。问题的奥妙在于什么地方呢？质量问题不是认识问题，质量问题是利益问题。要解决质量问题必须解决利益问题。就是使搞假冒伪劣不仅不赚钱而且要倾家荡产，他就不敢搞了，使搞好质量的，做很大的投入能够得到回报甚至是超额回报。

    但是怎么样能够让好质量得到超额回报呢？我研究半天，主要是一条路，就是要把品牌打起来，只有好质量没有好品牌，人家认你的质量非常费劲，既有好质量又有好牌子，人家认容易得很。所以中国在这条路上一定很清楚，质量意识在市场经济下一定要提升到品牌意识。

　　马林：谢谢艾丰的点评。下面是一位军人出身的企业家清溢精密光电有限公司的总经理陈扬菊先生讲演。

　　陈扬菊：尊敬的两位主持人、各位来宾下午好！很荣幸今天又得到一个新的奖励，我首先说一下我是谁，深圳清溢精密光电有限公司，我们做的是光电电子产品，八年前我们从零开始，谁也没有做过这个产品，现在我们已经超过了美国同行，取得了台湾一半的市场，现在已经开始打进日本市场。

    第二点我对质量的感悟是什么？品质是管理者的品德和员工的整体素质的综合反映和结晶。第三点，我们在质量上做了一些什么？因为我们是高科技产品要跻身于世界这个行业。我们必须有自己的长处，我们就从质量开始。我们第一步引进了柯勒斯比的明确性管理，艰苦的做了五年，在这个过程中我们实现了产品和服务的提升。

    第二步我们引进了卓越绩效管理，获得了深圳市、广州省和全国质量管理奖，我们实现了管理和经营的质量获得了全国质量管理奖以后，我们一刻也没有停顿，作为第一个申请日本带领奖的企业，我们05年正式启动。通过这个我们发现质量的问题问题不是我们想的那么简单的问题，涉及到企业的发展和健康的质量。也就是我们的质量不断的深化，从产品质量到发展健康的质量。在这个过程中我们有一些感受，质量是人做出来的。

    我们的人是中国人。所以我们要把中国人管理好。管理好中国人靠什么？要靠中华文化。但是我们的经济要跟世界接轨，所以我们要引进西方各种先进的管理理念和方法。所以我们在不断的探索和追求卓越的过程当中，逐渐的形成了清溢公司的中魂西智结合的文化，我最近有一篇论文今天有幸在会上获得了二等奖。只有包容了国际先进管理理念的管理办法，提升中国的质量意识，中国文化博大精深，里面对明确性管理、卓越绩效模式，包括全面质量管理的核心理念，在中华文化里都可能找到，当然我们不能牵强附会，我们提出八个字，就是“人和、事中、制衡、河源”，这样不断带领我们提高经济，走向世界。谢谢大家！

　　马林：下面请艾总点评。

　　艾丰：很佩服陈总，你在部队工作20多年，然后去抓企业一下就抓到位了，抓的很有成效，而且是抓的技术含量比较高的产品。今天你的讲话已经回答了这个问题，为什么这么做呢？我觉得质量工作是两层东西，第一层是专业性很强的东西。一层也包括通力，你讲的企业家的品德，这就是通力，企业家有一种很高尚的品德抓质量和没有高尚的品德抓质量肯定不一样。还有职工的综合素质，这属于通力部分，当然如何抓，如何质量管理又涉及到管理问题和技术问题。另外我很欣赏你刚才说的后面的理念和我提倡的理念比较一致。

    我认为中国企业家现在怎么样创造中国式的管理？所谓中国式的管理就是适合中国企业又发挥中国特长的管理。创造中国式的管理，一个很重要的途径就是“以道驭术”，以中国之道驾驭西方的术。西方强于术而弱于道，如果我们利用中国的道驾驭西方的术，我们不仅在质量管理，我看在整个企业管理方面都会有比较大的提升。张瑞敏今天获奖了，他用了老子一个道，就是老子说的“有生于无，无生于有”，非常重视品牌，非常重视无形资产，所以它的发展很顺利。但是大多数人没有理解中国的道，老认为有只说明有，不理解“有生于无，无生于有”这个道。我就说到这里。

　　马林：下面一位是号称桥梁的少帅，中港第二航务工程局局长王海怀先生讲演。

　　王海怀：感谢中国质量协会给我们提供这样一个交流的机会。我先介绍一下中港航务局，我们是施工企业，是去年12月18号中国港湾和中国交通集团有限公司下面的一个全资子公司。我们中行局以前是做航空码头的，80%以上的航空码头都是我们做的。经过这20年的发展，已经发展成为一个以大桥施工为拳头产品，融设计为一体，高速公路、市政工程、隧道、环保工程都有所发展的建设业的科技总承包服务企业。我进入单位的时候，我们的生产总值大概不到三亿元，去年我们企业已经完成了生产总值55亿，应该说我们是高速成长和高速发展的企业。

　　我今天主要讲四点，一个是企业的战略，成立之初我们承接了一些非常有影响力的桥梁建设，从单纯的水工产品的建筑企业转向了特大桥施工企业。接着2002年，建筑业应对流失的机遇，我们整合全局的资源，做了公路工程总承包各级企业，这也是全国19家各级企业之一，我们最后取得的资质是公路工程特级以及市政工程港口工程一级的资质，为进驻建筑业的高端市场奠定了品牌基础。

    到了2005年，我们策划了下一步的战略规划，我们提出了在“十一五”期间立足于大工程，发展项目和资源整合能力，以资本运作为手段，把我们这个企业建设成为一个具有全方位服务能力的跨国企业，我们现在的产品已经拓展到全国26个省市，包括西藏、东北都有我们的市场。在国外的罗马尼亚以及荷兰都有我们的产品。从我们的发展轨迹来看，只有不断的努力，才能抓住机遇，获得可持续发展。

　　第二点企业的核心技术，就是技术创新，因为我们是个搞码头的企业，之所以成功承接特大桥施工，我们是抓住了水工技术为依托，水下施工能力突出的特点，建立了我们的重点实验室，开发了桥梁施工的一系列施工技术，我们现在承建的特大桥里有五座是建设部的重点工程。这些大桥不仅是在国内而且在世界上都是一流的大桥，依托这样一些重点工程，我们整合国际和国内的科研资源，包括对和国际知名承包商合作，以我为主，创造自己的核心技术，在这个过程中，取得了特大桥施工的多项国内和世界上的第一。

　　第三点，管理创新。作为国有企业我们同样有包袱沉重的弱点，我们这几年实施主辅分离，在短短几年时间我们初步建立了产权多元化为核心的现代企业制度的基本框架。这个机制适应了市场竞争的要求，在管理上我们着重抓两个重要管理平台，我们以质量管理体系和环境制约健康三位一体的平台，还有以财务信息化为核心的平台，缩短我们的管理链条，通过这两个平台的建设，我们的管理由粗放的管理逐步向经济化管理过渡。

　　第四点，企业的核心价值理念和团队建设问题。作为一个大型国有企业，我们应对市场的竞争，怎么样整合全局，企业文化的凝聚导向和整合作用是不可或缺的。我们航务局80年代初就提出争科技领先、创一流服务的价值理念，体现了创新精神。我们今天来看，它仍然在我们企业里面发挥着极其重要的作用。还有我们企业的经营理念是讲诚信服务、优质回报。

    服务，我们不仅对业主，而且对社会要承担责任。回报，我们不仅对业主回报，同时讲对员工、对社会的回报，我们这样的价值观起到了凝聚员工的力量。再好的理念也要靠人实施，我们140多个项目分布在全国各地和国外，这么大的跨度，如何实施这样的管理，我们特别注重团队的建设。应该说已经形成了从高层的管理层到公司，到项目部的梯次管理结构，我们140多个项目部基本上是30岁左右年龄段的员工为主，这样的团队，应该说朝气蓬勃，创新力很强，应对市场的核心竞争能力也比较强。

　　非常高兴有这样一个机会，我就介绍这四点经验。对于质量管理，我们的体会是在科技领先、管理一流的企业精神的引导下，打造我们的品牌，为中国人争光，把我们的桥梁建设由桥梁建设大国向桥梁建设强国推进作出我们应有的贡献。谢谢！

　　马林：非常感谢王局长精彩的讲演，下面请艾总点评。

　　艾丰：他讲的很详细了，我看他的材料有一点印象深刻，他是中港集团系统内第一个取得一体化认证书的单位，也就是说质量、环境和安全统一考虑。所以这一点很值得提倡。

　　马林：下面一位是宝石控股集团有限公司董事长阮小明先生。

　　阮小明：我们宝石是做缝纫机的，90年代开始我创品牌的信心很大，用自己的名字做了产品的产品号。我想今天的主题，作为民营企业特别是浙江，我今天想讲三句话，第一句话质量信用如何和质量和谐，这句话对每个企业是非常重要，我们自己的内在思想怎么打造我们的信用。我记得当初我用的零件不是很标准，检验手段也不是很标准，我把一批货全部发到巴西去了，发过去以后，利用率不好，到了国外以后三个月后全部返回。我得到这个消息后急的不得了。

　　这里有六个字要和企业家交流，“心智”启发告诉我，质量好越需要梦想、越需要追求，质量是无止境的。质量的要求是每天都变化的，不可能你的质量每天都是一流的，所以这个问题必须有心智和梦想来做这个事情。

    第二句话是“励志”，我们企业是靠员工来进行的，质量的背后是人，品牌的背后也是人，我们必须要检验我们的执行力，上道工序为下道工序服务的理念就必须励志。第三句话是“绘制”。任何过程都可能会产生错误，无论我们讲核心技术也好，我们自己的差距确实很大，任何的过程都必须“后慧”要有“明智”，只有树立这样的理念，才能树立企业的长远发展。我希望我的宝石能让全世界每个人都穿上宝石缝纫机做的衣服。

　　马林：下面请艾总点评。

　　艾丰：我大概有一半没有听懂，但是有四个字可能我听懂了，信用质量。我觉得这个词用的很好，我们做质量是双向工作，一个方面是用质量打造你的信用，一个方面是用你的信用保证你的质量。信用这个问题在质量里面居于非常重要的位置。

    94年我给朱总理写了一个质量名牌的报告，他有三句话的批示，第一句话牌子是企业的信用，第二句话牌子是企业赖以生存的基础。第三句话牌子是企业市场竞争能力的综合表现。我注意到他第一句话批的是信用。信用和质量不完全等同，因为你只有持续的好质量才有信用，只有见到你这个牌子永远是好的才有信用。但是也可能一直是好的，偶尔出坏了，就要用信用质量来解决问题。

    我不汇集之一，我有了不好的东西，我认，现在国际上有名牌汽车召回的，为什么要召回？是百分之百的信用，虽然质量有问题，但是我不损害信用，把信用放在最重要的位置，品牌才有信用和质量，我不知道我理解的对不对。

　　马林：下面请北京建工集团有限公司总工程师艾永祥先生演讲。

　　艾永祥：各位来宾大家下午好！北京建工集团的工作是让大家的生活更美好，让我们这个时代和我们的子孙后代留下更丰富、品位更高档的建筑。今天论坛的主题，企业家的质量意识与企业竞争力。

    北京建工集团对于这个主题的认识要追溯到90年亚运会的前后。北京建工集团在亚运会之前曾经是政府管理部门，后来改为建工总公司，领导叫局长不叫经理，当时我们是大爷，建设单位不求我们，给他们排计划、安排施工任务，有时候还请我们吃饭，由于我们施工任务很饱满，所以买方市场，所以我们做总监工程，因为总监公正都是大领导，因此中小企业我们有时候忽视了，对他们的服务，承担工程以上因此我们得罪了一些中小建设单位，对我们有些意见。

    90年亚运会召开以后，北京建工集团面临前所未有的困难，加上全国的施工企业都涌到北京，再建设单位选择施工单位的余地很大，变成了卖方市场。曾经被我们伤害的一些中小业主，对我们敬而远之。我们的施工任务一下子受到很大的影响。于是我们北京建工集团的领导才真正意识到我们过去存在的官商作风对我们企业造成的影响，从此北京建工集团领导开始转变质量意识。

    过去我们光喊“百年大计，质量第一”的口号，已经跟不上发展的形势。必须塑造全新的质量理念，开始我们提出了“精品战略、品牌战略，全心全意为业主服务”的理念，重新树立了我们在中小业主心目中的形象。94年我们提出了“落成精品，实行改进，追求卓越”，树立北京建工集团的质量管理理念。因为一个建筑物是有很多工序组成的，是一个声明周期很长的产品，每道工序，每个分项工程所构成的，而且它的核心，它的安全、它的使用工人都为我们最外面的装饰工程而隐蔽起来了。

　　并且我们在服务上功夫，有一整套的制度和标准来保证。由于我们逐步扭转了在业主中的一些官商习气。加上我们核心技术在建筑、施工界的高、大、精、尖的优势我们也取得了一些业绩。建工集团是被评为鲁班奖的摇篮。由于这些业绩加上我们服务意识的改变，逐步扭转了企业在市场中的被动局面。近年来我们每年以20%到30%的速度发展。2005年，实现了200亿的目标。感谢社会各界对北京建工集团的支持和厚爱，谢谢各位！

　　艾丰：北京建工集团应该很熟悉了。有一个想法，就是我们抓质量方面，好象建筑质量目前应该作为重点，因为现在是我们国家城市建设的高潮，大规模的房屋建设，公共设施建设都在大力发展。建筑业，我给它归纳三个特点，第一个特点不可逆行性，第二是长期性，所以不可逆性还有长期性然后还有综合性，不管是适用，还有社会、文化各种功能。

    所以提倡建筑质量，我现在用这么一句话提倡。目前二三十年的城市建设决定了二三百年的中国面貌。所以政府部门、建筑部门都应该有这样一个高度的责任感对待这个问题。现在建筑质量除了一般工程质量角度来看有很大提高，但是有两个问题，我希望通过集团将来总结经验，一个是文化含量问题，我作为外行人来看这个问题没有解决的很好，我们很多建筑没有问题含量，看起来都是火柴盒，如果都盖这样子，现在大家都求温饱，等不求温饱了，拆又没发拆，所以关系到我们国家二三百年面貌的问题。

　　马林：下面一位是香港人，他来自于深圳赛尔康科技有限公司，他是陈勤业总经理，下面有请。

　　陈勤业：各位朋友，女士们，先生们：大家下午好，我是一个在内地工作近20年的香港人，我的名字叫陈勤业，目前担任赛尔康全球质量和环保总经理。今天，有机会来到北京并同各位领导，企业家，学者见面，我感到十分高兴和荣幸。借此机会，我愿与在座的各位朋友共同探讨“企业家的质量意识与企业的竞争力“这个话题，我愿将我们企业的管理经验跟大家分享。

　　可能在座的各位并不了解赛尔康公司，但据我刚才在现场的观察，各位手中所使用的手机大多是全球前六大品牌：诺基亚，摩托罗拉，索爱，三星，LG，西门子。那么我告诉大家，您们当中30%以上的充电器都是我们制造的。目前，我们是手机充电器的全球老大，我们的年产值在18亿元人民币左右。

　　从外地过来的朋友可能随身带的都是旅行充电器，那么我告诉您，世界上第一个旅行充电器就是赛尔康生产的。那是1988年在芬兰总部制造的(当时我们是诺基亚子公司，负责其手机充电器的生产，不过现在除了诺基亚之外，我们还为刚才我所提到的摩托罗拉，索爱，三星，LG等知名品牌手机生产充电器。)同时，我们的生产基地也从芬兰扩大到全球很多国家和地区，如中国，巴西，印度等。

　　我想大家可能会感兴趣的是赛尔康凭什么在充电器这个行业做到全球第一的？还有诺基亚又是怎么做到手机全球第一的。那么我告诉大家，这跟我们公司最高层的质量意识是分不开的，事实上质量意识直接决定了企业的竞争力。具体来说，我们企业如此强大的竞争力主要源于以下四个因素：

　　第一，正确的企业发展战略，将质量管理提升到战略高度。　　

　　第二，完善的管理系统例如大家都很熟悉的ISO9000，ISO14000等管理体系，但特别值得一提的是，我们的一个独特的管理方法就是“倒三角形管理方法“，这个方法的核心理念是: 将企业内部的上下级关系定位为客户关系，简单来说就是：我为我的下属服务，我为他们提供足够的资源和支持，而他们则为我们外部客户直接提供服务。

　　第三，质量目标-持续改善以超越客户需求。在诺基亚，摩托罗拉每季度的供应商计分卡评审中，赛尔康一直保持第一。在环保方面，他们还夸奖我们的部分指标已经超越了他们的要求。

　　第四，低成本管理。举例来说，2002年，赛尔康收购瑞士的一家充电器工厂，收购时，那家企业有1200多工人，其中质量人员就有300多人，但它还是因为质量问题无法经营下去，最后被我们收购。赛尔康接手后，将我招募旗下，负责全球质量和环保工作，并且要把公司的质量成本降下去。

    于是从2004年初开始，我就在企业内部实施了一系列关于质量管理方面的改革，如成立了“公司持续改善指导委员会“和“精益六西格玛推进委员会“等，现在已经取得了显著的成效，如，目前我们公司人员不断增加，已经有7000多人，但我们的质量人员却在减少，全球大概只有120人，同时我们的质量还进一步的提高。

　　我的理念是：产品质量不是检验出来的，是制造出来的，我们的目标是产品0缺陷，所以不需要质量检验人员。在降低成本方面，我们在全球推行六西格玛方法并很有成效。04年我们财务节省是250万人民币，05年节省了1300万人民币，到2008年要达到节省5000万的目标。因此，我们相信：只有高质量才能赢得大市场 !最后，忠心祝愿各位朋友新年快乐！身体健康！谢谢大家！

　　艾丰：学问很大，我看他的履历是一个学士、两个硕士，还有两个博士。学问很大的人往往不太好做企业，但是他们做的很好。香港现在在发愁出路问题，因为香港的经济前几年有点不好，因为大陆开放，大陆科技都开放了，唯一的出口就是香港。但是香港有一个很重要的软势力是可以用的，就是人才，香港培养的人才可以说中西结合的比较好，可以在大陆各个方面发挥很好的作用，我想陈勤业先生一个很典型的，。

　　马林 ： 最后一位讲演者也是一位专家学者型的，他是中国铝业有限公司郑州研究院副院长顾松青先生，现在有请，大家欢迎。

　　顾松青 ： 尊敬的大会主席、女士们、先生们，下午好！我首先介绍一下，我所工作的单位，中国铝业公司，中国铝业公司只成立了五周年，但是现在已经发展成世界上第二大氧化铝厂，所以是一个非常大的铝工业企业。我是在中国铝业公司的政策研究院工作，我是干了一辈子的研究，主要从事的金属铝冶炼，但是主要领导是两矿的生产技术。

    是什么把我推向质量技术研究呢？那是2001年，2001年是中国氧化铝非常难过的日子。在那一年，大批量国外的优质的沙状氧化铝涌进中国。中国自己民族的氧化铝工业陷入严重的困境，主要问题——质量。其实在那个时候，中国的氧化铝已经跻身世界第二名。产量已经达到了好几百万吨。由于质量问题，不如国外的氧化铝，所以工厂的产品库存严重积压卖不出去。中国的电解铝工业，都不要国内的氧化铝，要国外的。这个时候中国铝业公司刚刚成立，是中国主要的氧化铝生产厂家，中国铝业公司领导感到严重的压力，下定决心一定要抓质量，只有把质量搞上去中国铝业公司才有出路，中国铝业当时比较大，但是大不定于强，没有可靠质量保证中国铝业就会从大变小、从强变弱，这个历史的责任落到了我的头上。因为当时我是搞研究的，中国铝业公司领导认为除了要加强管理，更重要的要开发适合我国资源特点的，具有自主知识产权的质量技术。也就是我们后来说的，要搞中国式的氧化铝。

　　我们组成了由几百名管理专家、技术专家组成的攻关团队进行了四年的攻关研究，开发了适合中国资源特点，中国的资源和过于的资源是不同的，国外的生成氧化铝的资源是很容易处理的三水铝实况石矿，中国只有质量比较差的泥水铝石矿，我们必须用比较差的资源生产出高质量的氧化铝，我们的攻关非常艰苦，没有国外的技术可借鉴，完全靠自己，攻关了纪念，最后我们获得了成功。

    现在中国不但有强大的氧化铝工业，而且有和国外氧化铝相媲美的氧化铝，这就是我们的攻关成果。中国铝业公司为此付出了很大的代价，投资了2.6亿的攻关研究经费，把我们中国700多万的氧化铝从粉状改造成高质量的沙状氧化铝。也就是我们今后和国外在质量已经平起平坐了。

    当然我们中国铝业公司，不但要搞好质量，提高质量，同时要持续的改进，追求卓越，所以我们这项攻关项目不但是完成了，而且不断在延续、不断在滚动着，我们想下一步的目标，中国铝业公司一定要打造我们中国自己的氧化铝的名牌产品。

　　最后我想讲几句我的体会，提高产品的质量，除了要加强管理以外，也一定要加强技术进步。只有不断的改进质量，不断的改进提高质量的关键技术，我们才能实现可持续的发展。谢谢大家！

　　马林：谢谢顾院长的精彩演讲。

　　艾丰：顾松青同志是我们获质量奖的技术专家，我“十一五”规划里面很重要的关键词就是自主创新，自主知识产权。实际上这个问题和我们质量直接相关，只有有了自己的核心技术，拥有了自主产权的核心技术，我们的质量才能够不断提高，才能够有市场竞争力。你用人家的技术也能提高竞争力，但是市场要受到制约，所以你最后讲的这一点非常重要，也很符合“十一五”所强调的这一点。

　　马林：九位演讲者的演讲。下面是记者问答时间。

　　中国质量报：请问蔡总，我了解日立的价值观是终生学习，持续变革，这一点你的演讲中也有所体现。作为一个质量管理行业从业25年的实践者，也是一个管理者代表，请问蔡总你能否以自己的感受、体会介绍一下企业质量管理过程中哪种管理最好？什么样的管理方式和工具都可以适用每个企业吗？同时如何做到持续创新的统一。

　　蔡蕊红：质量是一门科学，它有很多系统的技术方法，而每个企业的情况是非常的不同，企业在成长发展的过程中间，它处于不同的阶段可能需要不同的管理的理念、方法。发展到不同阶段，作为质量工作在企业中所扮演的角色，因为质量工作全部要服从于企业，为支持企业的发展，这样企业在不同的过程中间，要看企业发展到什么样的过程。

    就我们的企业来说，刚开始的时候，因为初步建立人员的培训要求还是处于学习的阶段，一上来还没有走入最基本的要求的培训，有一个循序渐进的过程。我的体会是，企业在不同的过程，一定要选择适宜自己企业状态的一种方法，而且要系统的运用和导入，同时持之以恒，不断的循序渐进，这样才有取得好的成果。不能说这种方法最好，我现在才用它。

    最好的方法不一定是最适宜你的，关键要适宜你，而且用了以后要对企业管理的提升，企业经营业绩的提升起到支撑的作用，支持企业的发展。不知道我这的问题有没有回答清楚，谢谢。

　　青岛经济广播电台：北京建工集团有限责任公司总工程师艾永祥我想给您提一个问题，我是请到广播电台的李彤，作为地方媒体，我想有些问题我们关注的是共同的，因为您谈到了建筑方面的问题，这是社会各界非常关心的一个问题。您谈到的理念，过程精品，艾丰先生在点评的时候谈到建筑关系到二三百年每一个城市的面貌，而且也提出建筑方面有两个问题，目前来讲认为还解决的不好，一个是关于人性化，一个是关于文化方面，所有的观点交融在一起，您是不是会有新的感悟或者新的体会，能否跟我们分享一下。谢谢。

　　艾永祥：我们国家的建筑方针八个字“安全、适用、经济、美观”，刚才艾丰会长给我们提出了一些要求，建筑的百年大计，因为它是一个特殊的商品，我们一般的建筑生命周期是五十年，我们提倡为我们的子孙后代留下更丰富品位更高的建筑文化遗产，这个意思已经包括在里面了。

    实际上，我们在历史上，建筑是很多的，留下的很少。我们建工集团在北京以建大型公共建筑为主，天安门广场、人民大会堂、历史博物馆、毛主席纪念堂都是我们建的，长安大街上大部分的公共建筑都是我们建的，我们希望我们的建筑在今后一百年或者更长的时间都能够为子孙后代留下一笔丰富的建筑文化遗产，我们是按照这样的理念去建的。

    当然作为一个建筑，它是一个系统工程，是要有一个好的设计，要有好的技术，要有好的质量管理的手所以精品建筑要做一个好的，已经列入历史文化遗产的建筑，在历史上应该说是很难的事情，但是这也是我们的理念，要造百年建筑，但是不是每个建筑都能达到一百年。

　　讲到建筑的文化和以人为本的方向来讲，我们也是朝着这个方向努力。目前我们一些建筑工程确实在设计上有些缺陷，小区的规划上面也有一些缺陷，人性化，以人为本的理念贯彻的还不够，但是我们在努力，在努力朝这个方向做，目前也有很多小区建得很漂亮，也都获得了鲁班奖，也有些建筑获得大奖。

    再就是建筑的形式，有幸建筑有一个经济的问题在里面，它的个性化不是特别突出，主要是为了实用，但是有些建筑的个性化必须要突出，就应该成为历史的、文化的遗产，作为历史的立足品，应该说还是有相当长的生命力。目前中国的古代建筑，有的已经是一千七百多年，很多建筑都经过了历史的考验，经过了风风雨雨的考验。我们建工集团就是在朝这个方向努力，但是保证不了每个建筑都能这样，但是我们这三个层次着内涵丰富的建筑努力，我们希望能建精品建筑，另外我讲一点儿，我们的住宅确确实实需要我们提高。

    现在许多家庭一生的积蓄就买一套住宅，所以我们朝这个方向努力，希望建筑这个特殊产品的生命周期更长，使我们工作和生活的环境更舒适，让我们的生活更美好。

　　

中国电子报记者：请问清溢精密光电陈总，企业文化在质量管理中起什么作用？你在推行零缺陷质量管理的时候遇到什么样的困难？是怎样解决的？

　　陈扬菊：人有两个生命，生物的生命和文化的生命，文化的生命又对生物的生命的导向。我们有文化，没有基本的理念，就采用各种先进的管理技术也学不到手。所以我们把文化，企业文化里尤其是质量文化作为改善质量的最重要的，最基础的环节之一。

    把文化变成员工的行动，是要长期的由管理者开始的由内到外的转变，这个一言难尽。在零缺陷过程中我们最大的阻力是我们头脑中的一种旧的观念。中国的企业，在我们和国外先进企业打交道中，我们深深感到最后的落后点是两小，一是小农意识，二是小市民观念，我们走向国际的时候，这些意识和习惯使我们严重落后于世界。

    但是技术现在是拿钱买不到的，而且技术的保密周期越来越大，所以我们在和国际经济接轨的时候一定要把文化的问题，放在非常重要的位置。我们怎么样和经济接轨，最重要的在经济上、在观念上接上。所以不断的带领这个企业，追求卓越，引进国外先进的管理思想。所以有些人经常问到，为什么你们拿了全国质量奖还要引进日本的奖，我们是想通过这个提升自己的品牌。

　　现在我们做了一年已经初见成效，我们的员工，我们干部的理念和做法在原有的基础上有了很大改变。更重要的是我们已经开始了引起了世界上我们的竞争对手和标杆企业的重视。他们认为敢于申请日本代金奖的企业一定是重视质量的企业，所以这第一步是好的，所以我们以后要努力继续发展。

　　中国环境报记者：请问赛尔康的陈勤业经理，有人说商品市场刚开始是产品市场，然后是服务占领市场然后是品牌。我认为下一个目标是环保占领市场，一个好的企业、一个高质量的企业，一个对社会负责任的企业，不但要提供优质产品，更要注重企业对环境的影响。请问你作为环保总经理如何在质量管理过程中体现环保的理念？

　　陈勤业：如果我们的产品要欧洲的标准，我们一定要符合他们的环保要求，如果我们的品牌想走到世界前三名，肯定是要对我们的环保方面做出一个承诺。比如我们公司在环保方面已经达到了多方面的质量，第一我们已经拿到索爱的环保质量的证书，为什么索爱的证书比较好呢？

    因为索我们的客户觉得我们公司，不光是已经拿到绿色伙伴的证书，我们还是中国第一家拿到香港绿色产品管理系统的公司，这个系统对于我们客户是一个负责任的公司，我们要保证我们的产品，所以这方面就是我们的客户已经觉得超越了他们的质量。所以在环保方面的一个目标是落实产品需要打入世界的十强，这是一个很重要的开启。

　　记者：请问上海大众的杨总，在日常的企业的运行当中如何打响大众的品牌，上海有一种绿颜色叫做大众色，这是不是打响品牌的手段。除了出租车行业，大众集团做出了非常好成绩，大众集团在

房地产方面也有很好的楼盘，在房产方面如何保持和出租车品牌一样的标准和质量。

　　杨国平：我们在上海有九千辆出租汽车、六千辆公交车，车辆总数是一万八千辆，我们的员工近五万人，我们选择了薄荷青，我们原来用的是红颜色，后来用薄荷青主要是为了贴近老百姓，要有亲和力。红颜色就是感觉很火的，所以我们改了薄荷青。这个颜色已经成为国内出租行业的一个品牌。我们有的同志提出来说你们怎么保护，我说这很难保护，上海规定五大公司五种颜色，不能我们用别的颜色，外地的我们很难控制。因为这个颜色就是我们的目标，就是把大众出租打造成为世界一流的国际企业。我们的四个一流就是一流的车辆、一流的调度系统、一流的设备系统、一流的驾驶员。四个一流使得大众出租要成为世界出租行业的品牌。

　　上海今年开始要设立市长质量奖，2006年上海要评市长质量奖。我们作为服务行业要争取获取这样的奖项。政府准备一年评一到两家企业作为行业的品牌。

　　第二大众交通还有房地产业，房地产最大的项目是在哈尔滨，哈尔滨南岗区我们开发了60万平方米，配套当地政府搞了民心工程，让老百姓买得起，住好的房子，我们把上海的理念带到哈尔滨，房子的设计请了国内的著名设计师设计，既要起到保暖作用又有时代的风尚，就像北京建工集团领导提出的要成为凝固的艺术，50年不落后，我们到西欧、北欧看到人家造的房子100年都不落后，看人家的设计，怎么使得我们的楼盘设计得更好。在上海我们也有很多项目，我们每年将近开发100万平方米的建筑面积。

    房地产业在现在进行

宏观调控，我认为是好事儿，使的差的企业淘汰了，好的企业生存下来了。我们作为房地产开发者或者建设者或者物业管理人都要体现以人为本，不能让房地产项目五年淘汰、十年推倒重来。我们的理念是一切为大众，让老百姓买得起，住得好，我们的物业管理都是我们自己管的，我们是一条龙服务。

　　大众在公交方面，我们根据纽约公交罢工的情况在想怎么把公交做的更好，公交作为政府的公共产品有一个目标要让老百姓乘得上车，同时要环保。上海上了部分天然气的公交车。作为我们这个行业社会责任是第一位，第二是要有国际目标，使我们的质量达到国际水准，第三措施要扎扎实实，一步一个脚印。第四经得起社会各方面的检查，使我们公共事业企业我们的质量达到国际标准，更要受到社会各方面的检验。

　　科技日报记者：请问顾松青院长，技术研发风险如果通过技术手段来控制？如果不能控制应该怎么做？

　　顾松青：技术研发肯定是存在风险的。在技术研发过程当中，有可能会成功，这里面就需要从事技术研发工作的这些技术人员，应该怎么来把握，研发过程的方向，把握研发过程的方法，把握研发过程的检验，这些都是在研发过程中需要注意的。比如说我们在进行沙状氧化铝的攻关过程中首先方向是正确的，是必须要解决的，但是它有很多困难和风险。比如资源不一样，没有国外技术可借鉴怎么办？我们有原始创新，也要进行集成创新。

    我们原始创新就是研究里面特殊的规律，集成创新就是要用其他类似的经验和技术引入到这里面来。我想这个风险是必须要控制的。必须要进行周密的部署。我们实验阶段首先进行实验室阶段，然后进行扩大实验室，再进行半工业实验，最后真正进入工业实验，真正进入工业实验的过程实际上已经是非常有把握的。为了加快研发的过程，我们往往把这些过程，各个类型的研发交叉进行，很大的风险是肯定的。

　　中国信息报社记者：请问宝石控股有限公司的阮小明董事长，请问你两个问题，你觉得企业从小到大的过程中，创业人需要具备哪些素质？第二个问题，质量在宝石公司的发展过程中起到了什么样的作用？

　　阮小明：每个企业的发展过程和每个地区区位是有区别的，比如我们温州台州，最简单一点，企业的发展，首先我的认识是要靠三分机会，比如一个地区的经济发展，比如我自己过去有一个梦想，我想穿上新衣服，想有一个新房子，又比如说我们农村里面大了以后要有房子，必须要有房子才能找到女朋友，这些都是我们的梦想。

    这些都需要机会，现在很多机会就是要抓住学习，我今天就是到这里来学习。所以第一是靠三分机会，第二是要靠三分人缘。一个企业、一个人发展过程中都有很多障碍，有的人问我你发展中有没有困难，我说每个人发展中都有困难。第三点，不管企业大、中、小都要与时俱进，每时每刻都要保持三分冒险的精神，办一个企业如果想上一个项目，我先调查这个市场，但是没有三分冒险的精神，我想很多的机遇、很多的论证都会付诸东流。第四点，办企业还得靠一分天赋，你这个人适合不适合做企业，你这个人适合不适合做企业，每个人的天赋是不一样的，首先搞清楚你的天赋和特长是什么，这是很重要。

　　下面我讲讲质量的问题，我的文化有限，我初中没有毕业。我当初失败的时候，尽管我的质量很差，但是我眼中这个质量很好，我的人力、我的水平、我所交际的范围就是这个东西，当然我们的产品很好。但是过了三、五年的时间，觉得这个产品不应该是我们宝石的产品。

    这个机器怎么跟日本的比，怎么跟美国、怎么跟德国比呢？今天我尽管获得了中国优秀质量人，我自己真的是诚惶诚恐，我觉得今天来到这里最好的机会是来学习。所以只能说我们刚刚走了第一步，我的产品和过去的产品相比真正的有一点像宝石产品，我们必须保持每时每刻竞争，注重质量的理念，年年讲、天天讲，使我们的新老员工每时每刻都不要忘掉，这才是我们的核心竞争力。

　　互联网周刊记者：请问王海怀局长，我想问在什么情况下上的信息化系统？目前对业务的直接影响有哪几个方面？

　　王海怀：企业发展的每个阶段，管理需求和运作是不一样的。我们在98年的时候，企业就启动了9000质量认证。我们在2003年提出来质量环境和职业安全一体化的平台和信息化两个基础平台。

    我们把质量管理当成系统工程，质量一在于人、一在于系统的管理。我们认为这两个基础性的平台相互促进和对人的培训就能够产生高质量的产品。我们企业的基础管理已经到了一定阶段，从1998年到2003年，企业的基础管理，包括现场项目的管理已经发展到一定程度我们又上升到信息化，信息化对人的素质要求很高，我们以财务为核心进行切入。我们的信息化不是全过程，对施工现场主要环节进行控制的信息化，而是以财务系统为核心的信息化。我们通过这样的切入点，抓住财务管理的核心环节来推进我们的信息化。

　　我们今年才开始提出把业务系统，也就是我们的合同管理、包括人事管理、财务管理几个综合系统综合在一起。我们的信息化是一个渐进的过程，特别是作为建筑企业它的产品过程非常复杂，受环境、受各方面制约因素都非常多，而且我们的产品既有桥梁又有码头又有高速公路，跨地域有国内、有国外非常复杂，这个过程中，我们认为最关键的是科学的和信息化的管理。

    信息化的过程中，从管理手段上讲只是起到和管理平台两者之间的相互融合。通过管理的提升，来打造人的素质，返过来通过人素质的提高提升我们的管理，我们认为是这样交互式、螺旋式、渐进式上升的过程。

　　主持人 ： 由于时间的关系，我们的记者提问时间就到此为止。

    本次会议直播到此结束！