18日下午2005全球领导力大师论坛圆桌会议实录

　　2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，著名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，新浪财经独家全程图文直播。以下为18日下午圆桌会议实录。

　　忻榕：我想我们这个大师的圆桌论坛现在开始，首先我想在座的台上的各位大家都很熟悉了，不需要我的介绍，我们以掌声欢迎他们来到我们论坛的会场。谢谢！

　　我也收集到一些大家在先前写下的问题，圆桌论坛的游戏规则是我会挑选问题问各位的嘉宾，然后把话筒拿到下面去让大家做即兴的提问，下面的即兴提问请每位提一个问题，请大家用简单简洁的语言表达出来。如果你希望一位嘉宾回答问题，你可以指明说，希望他回答你的问题。如果不提，我们的嘉宾就随意回答了。

　　我们的时间争取在5点结束，希望大家能够跟我们配合，很快的完成。

　　这个问题请保罗-赫塞来回答这个问题，他说根据情景领导的模型，针对不同的员工的准确度，在同一个团队采用不同的领导风格，会不会员工感觉到不同的行为模式感觉到不适应，从而挫伤了他们工作的积极性。这个问题怎么解决？

     2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，著名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，新浪财经独家全程图文直播。图为图为17日下午领导力大师保罗-赫塞博士总结演讲。

　　保罗-赫塞：大家可能知道了，实际上这个问题就像对待几个孩子怎么样公平的问题，最终我采取什么样的方式和风格来和不同的员工沟通影响他们的时候，是取决于这个员工本身的绩效，如果他没有能力和态度的话，就是指令式的，公平是一致性的过程中的基础，他应该知道他的行为他的绩效导致他对绩效反映产生不同的风格，如果他能独立的完成，你就不用教他很多方法，这个取决于他的变化你相应的采用不同的风格，所以这里不是说不公平的问题。关键是一致性，就是对待不同的绩效有什么样的反映，公平是在这中间产生的。

　　忻榕：第二个问题给罗纳德-坎贝尔，请您讲述一下在绩效中产生的一种愿景，在您的讲义中有一页是这样的，没有细的讲述，所以想请您再清楚的讲述一下，使我们很好的理解。

　　罗纳德-坎贝尔：我原来希望有一点时间解释这个问题，但是实际上大家看到的图是最基本的架构，最原始、最根本的来说，怎么样把我们企业的愿景根据不同的领导层，他的技能以及他的愿望，他不同的准备度的组合来予以实施。如果我们不把愿景对不同层次的人以合适的方法跟他们进行沟通，让他们在他那个层面理解我们的愿景的话，愿景就成了梦想。他已经不再是实在的实现的过程或行为。这里面谈到，在不同的层次、层级，我们应该用不同的方式去沟通、描述、剖析我们的愿景，让不同的员工对我们的愿景有一个理解，它不是一个空洞的梦想，而是一个实际行为的过程。

　　忻榕：第三个问题，我想请黄博士回答。您早上提到IBM和HP，我们今天有两位有HP背景的演讲嘉宾，中小企业不可能设立像IBM和HP那样宏伟宏大的愿景，对中小企业来说，如何树立理想的愿景和员工满意的目标。

　　黄河明：感谢这个问题，我个人也帮助过很多的企业。我觉得企业一开始就要有一个恢弘的志气，现在虽然小，但是既然创办了这个企业，应该是朝向能够做非常有意义的事情，所以我们还是认为，一个企业它能够把经营企业的使命，我们早上谈到到底我的企业能够为社会做什么事情，交代得很清楚，在我的经验里面，对于吸引好的人才确实有很大的作用。当然企业小的时候不容易吸引到最顶尖的人才，但是相对跟自己规模类似的企业吸引比他们好的人才就有机会在竞争中渐渐的扩大自己的规模，成为大型企业，这是我的观察。

　　忻榕：谢谢。下面请台下的学员提问。

　　现场提问：我有一个问题问赫塞博士，这两天谈到影响力，在我们软件工业里面，事实上我们面对都是一堆很聪明的人，他们差不多都属于R3、R4这样的人，我的问题是说对我们软件企业来说，有没有什么特别的建议，谢谢！

　　保罗-赫塞：感谢你的问题，实际上技术对我们来说，已经在我们的生活中和市场上产生了深远的影响很有意义，我很有幸在这个高技术发展的行业中成长起来，随着它一起成长起来的。年轻的时候曾经给IBM做过很多培训的工作，当Intel是一个刚刚开始起步的小公司的时候，他的创始人和后来的CEO，当他还是一个年轻的经理人的时候，曾经跟他们一起度过了不寻常的周末，谈到的问题是怎么面对创造力的知识型的员工。最后的结果是，这一个星期，等于五年领导力的培训，培训产生的结果是大家对于企业的绩效产生了共同的语言，我们可以用共同的语言沟通企业的绩效，沟通企业面临的困扰，这是产生的结果。当然也产生了很多的效益。

　　我想再加一点，当我第一次碰到安迪-格鲁夫总裁的时候，他还是一个年轻人，他大概比我年轻15岁，他五年前就退休了，可是我现在还是在继续工作，这是怎么一回事情。

　　现场提问：想问黄董事长，是关于激励的问题，在我总结的是如何在职位有限，对一个公司来说，职位肯定是有限的，再一个因为成本的控制薪酬总是有限的情况下，怎么样不间断地给予员工激励。如果你一年来一次激励，在半年的时间他就不满意了。我不同意您上午说的把一年的薪水除以14，感觉怎么回事。我觉得等员工自己算的时候，感觉自己受骗了。像成本控制跟整个行业的利润挂钩的，做得再好，行业的平均利润下滑的话，不可能超过这个行业的发展规律。

　　黄河明：我早上举了一个例子，是想解释情景领导的。我们大家都关心西方式的管理哲学到了东方是不是能够顺利地执行。早上讲的意思是说，当第一次要定那个制度的时候，总公司并不同意你有春节还有年终奖金。后来，经过多次的研商，认为这个风俗习惯过年还是要带一些回去，包红包给家里人，就是那一次制度定完了，以后都是每个月开始领约定的薪水。年终就有相当于2个月的年终奖金，这个是制度设计把当地的需求跟一个跨国公司的制度做一个巧妙的融合。

　　其实激励不一定全部靠钱，我刚才听了杨总的演讲，每个月给这样的一个点数，为什么？有时候意义在于他受到重视，所以我们也做很多纯粹的给这个员工重视的奖励。我发现很多员工光是颁发一个奖状，后面是让他上台发表，他就会非常非常受到激励。因为这个员工做得好的地方，一方面他有机会讲出来，另一方面别人也有机会学习。所以我们通常给员工这个机会，也发现他很认真准备，讲完了以后相较于给他奖金有时候效果更好。当然讲完了以后，如果有2、3个员工恰巧通过这样的问题过去跟他讨教，效果就更好，所以激励有时候好象是一个人在组织上受到的重视有时候比金钱还要重要。我们也期望一个主管也许一个礼拜就要想一个方式表达对做得好的员工的肯定。我那时候的方法是每一周有一次是单独跟这位部属在一起，那个机会常常是用来感谢他和对他好的表现给予肯定，每一次他表现好，都会想到这个机会谢谢他。日常沟通给予他的肯定是必要的。

　　忻榕：我想下面还有一些我手上收集来的问题，我从中间挑选一些问题，大家想想还有什么问题当场问嘉宾的。

　　下面的问题想给杨华先生，您是管理销售团队的专家。这个问题跟销售相关，作为一个销售团队的领导，与客户高层间的沟通，不会都由团队中的销售团队完成，长此以往，谁能拿到订单，销售经理有跑龙套的感觉，不无积极性、主动性的落差，应该怎么样改变这种状态？

　　杨华：我是这么看这个事情的，在惠普自己来看，我的销售队伍差不多有100多人。我们一年的目标差不多超过了3亿美元，我们的订单差不多一年下来有上千张。所以说，在我们的管理机制里面，通常是通过授权的方式由销售人员或者销售经理完成这种高层客户的沟通。当然，我是很同意黄博士他有一张幻灯上讲的，上智者用众人之智动员每一位销售每一位经理的聪明才智把这个任务完成。所以，通过这种授权，在惠普来讲，至少我们是由销售和销售经理把这个工作完成的，所以不存在这个问题。但是，如果贵公司做的市场，只有一、两位，或者很少的高层用户，作为一个高层的领导人，亲自去负责高层客户的沟通也未尝不可。但是如果你想把公司的业务扩展，去负担更多的客户，恐怕要找出一个授权的方式去做。这就是我的建议。

　　忻榕：谢谢。下面一个问题是给陈玮先生的，在您今天早晨讲述的冰山的模型中，有两个概念，一个是动机一个是价值观。哪一个对人的影响更大？它们之间有什么关系？

　　陈玮：这是一个很有意思的问题，其实我们在观察人的行为的时候，我们会发现动机和价值观是交互作用对人的行为发生影响。在有些情况下，可能价值观扮演着更加大的角色、更加大的作用。举一个例子，有一次我在研讨会上，由我来主持的，我对我们参加研讨会的管理者进行了测评，测评的时候发现一位管理者的影响力的动机非常高，大概达到了98%，跟数据库中的常模相比。但是在研讨会三天中，能够不讲话就不讲话。你知道通常影响力动机高的人，通常他有一种冲动就是要发表想法和意见，当时跟他个别交流的时候提出这个问题的时候，他跟我说，因为我是刚刚到这家公司，所以我觉得沉默是金、言多必失，这是他的价值观。所以在一定的情景下面，他可能是克制、抑制了动机方面的冲动，而去表现出另外一种行为，这种行为是由价值观来导向的。你可以看到，人的行为中有很多是非常复杂的，但是有的时候更多的是以一种价值观来控制。有的时候，是以我们说的动机来控制。但是价值观的控制可能不那么持久，有的时候我们说价值观给我们一定的包装，使我们觉得应该这样做。有的时候因为动机的问题，露出马脚来，当然这是开玩笑的话，但是常常会这样发生的。动机是能够让这个行为持续的进行下去，让人家得到快乐和满足的感觉。而价值观是自己有意识的对自己的行为进行导向，不一定给人家带来很快乐的感觉，我想之间是有差距的。

　　忻榕：下面有哪一位有问题的请举手。

　　现场提问：我来自于深圳腾讯科技公司，有一个问题请教杨华先生，您演讲的时候，您下属的同事说我只是打一份工，我感觉到下属员工有对企业的归属感的问题，这本身是比较复杂的问题，甚至到整个公司的HR或者是公司上层对这个问题的看法。作为中层经理，在您的权限范围内，采用什么样的方式来增加员工对企业的归属感。

　　杨华：关于增加企业员工的归属感，有一句话，一个人加入一家公司，是因为这家公司的名气，离开一家公司是因为这家公司的老板。在刚刚谈到的问题，要创造一个归属感的话，是要做持续不断的工作的，比如周期性的激励，这是一个方面。另一方面，要跟他们做比较多的保持一定频率和深度的沟通。我经常在跟我们的经理人在谈一个问题，我们到底如何定位我们自己？我认为现在职业经理人定位自己的时候会出现几个误区。一个误区是把公司当作家，把公司当作家的含义不是说他那么爱护家，而是说当公司作出某种决策的时候，对他有影响的时候，他采取了一种不合作，或者是撒娇。但是他往往忘了一个本质，企业目前给我们的职业经理人是雇佣我们完成、达成企业目标的一个本质。当你忘掉这些事情的时候，会造成员工遇到变化就开始撒娇——拒绝合作。目前有一些运营商做了重新竞聘，形象的是让大家都起立再坐下，有椅子的又有位置了，没有椅子的就没位置了，这是形象的竞聘。过去不面临这样的挑战，上了局长就不下来了。现在有可能调整自己的位置的时候受到影响，我们要端正一个观念，我们受雇于一个企业，我们要完成企业交给我们的任务，只有我们把标杆立住了，无论是变化、冲击也好，都立住。

　　往往有一些是标杆漂移，今天把工作做好，后天让老板高兴一下。于是，当他标杆漂移的时候很难立定自己的立场，所以他会很痛苦。我的办法是说，端正一件事情，我们的工作本质是什么。认识到这点，其他的事情都是可以克服的。谢谢。

　　陈玮：刚才讲所谓凝聚力的问题，凝聚力我不知道怎么去定义。凝聚力是说员工很喜欢这家公司，还是把公司当成家，还是为了公司可以付出一切。这个我不是很清楚，其实每家公司得凝聚力的定义都不一样。我想我更愿意去回应一下您的问题我们更加应该从组织气氛看问题，它被证明跟绩效相关。关键我们还是要看最后的绩效，所以从组织气氛来说，我们可以有很多的纬度去看，我们会不会有规章，员工是不是有被授权的感觉，员工是不是觉得公司强调高绩效，员工是不是觉得做得好的时候被认可，还有他做的事情跟公司长远的目标有什么关联，还有他的感觉是团队中大家愿不愿意互相帮助。这个从一定程度上解释了，我们怎么样拉住这个员工，特别是高科技企业，如果在组织气氛纬度上出现重大问题的话，这些企业通常来说流失率是非常高的，而且绩效是非常不好的。谢谢。

　　现场提问：各位专家下午好，我是来自东软的软件公司，这几天受益匪浅。我想请教保罗-赫塞博士，他的这三张图有实际的指导，我想问：在实际工作中，我感觉很多经理人最难以应对的是R2的情景，毕竟让一个长能力是最难的，在中国的一些公司，发展很迅速，能力的短缺是一个现象。当我们指导下属能力的时候，哪个人在迅速增长能力的时候，有一些习惯，这里面有很多规律是可以遵循的，是不是可以在这张图帮助他指导有效？我认为这张图还有一个假设，就是说他的领导者知道他的下属主要从事任务非常纵深知识领域的知识，他应该知道怎么样做，实际上当问题层面比较高的时候，可能他的上级的管理者也不知道这个问题怎么做。可能他掌握的和指导的是一个方向，一个宏观的目标，一个框架，但是真正细节性的东西也不太清楚，这种情况下怎么办？

　　保罗-赫塞：第一个问题你谈到多数的知识型的员工，对我来看R2的员工是最好的员工，是相对没有意愿在态度上学的员工来说，是已经很好了。他们是有意愿学的人，所以教会他们的东西会很容易。当我们找到那些愿意学习的人，怎么样教他们学并不是很难的事情。另外，我想强调企业绩效奖励的机制。小公司好一点，有的大的公司奖励机制趋向于官僚，奖励你在这里多待一年，你得到的结果就是这个人在这里多待一年的感觉。如果你奖励好的绩效的话，你得到了好的绩效，奖励应该让他产生这样一种期望值和惯性，今年他会得到了这种奖励，明年他会更好地完成任务，获得更高的奖励，是一个不断进步的过程。

　　在我的公司我常常有这么一个经历，在每个月末签支票的时候，有比我低好几个层级的员工的工资比我高。我的感觉是很高兴，我的心态是很好的，他们如果需要更大的空间发展可以到更好的地方去发展。这点奖励是很重要的。我很高兴我的员工都比我做的更好。

　　我的经验是，实际上我在做咨询的时候我发现，对高层绩效的判断比低层容易一些。为什么呢？因为大家知道无论我们怎么看绩效的准备度，如果他绩效并绩效不好的话，他的准备度一定有问题。大家都要知道我们对准备度的衡量是基于对绩效的评估产生的，这是一个基本的根据。

　　黄河明：我想针对问题跟你分享一下实务的经验，我可能是早期参加这样的训练，受惠很多。对于基层的员工，我们觉得一个主管能不能让他从R2顺利推到R3一直是很重要的工作。有时候我们会认为即使这个主管对于员工学习这样的技能不是说一定都完全最适合的，他可以请求别人协助来教他，他的任务好象是一个总教练，他希望把员工从R2推到R3，必要的时候可能会请专业的教练教他。升到比较高的主管的时候，有的时候确实如教授所讲的，因为我们企业对主管部门通常目标可能会更清楚，每一个企业对每一个部门绩效衡量定的更清楚，所以一下子可以看出他是不是升任，我常常发现把很好的技术人员、业务人员升上来，他第一年表现是蛮差的，观察起来他很可能是R2的地方碰到困难，他在原先的地方可能已经是R4了，但是换了地方又需要他重新学习回到R2 ，所以我们要用很多的方法来提升他的能力，希望能对你有帮助。

　　现场提问：当我们说我们的领导去培养人员的时候，我们假设领导是能够给予指导或者是工作技能的指导和工作态度的支持，但是如果这是一个新的任务大多数的情况是可以的，如果这个工作任务是非常新非常挑战的，作为一个领导他也不知道对这个任务完成的技能，可能他也不完全的具备，这个时候怎么样给下属工作技能的指导和工作态度的支持。这个问题请给保罗-赫塞博士。

　　保罗-赫塞：刚刚谈到这个问题的时候，大家必须了解我们这个团队所要具备的技能有哪些。我个人的体验是50年代的时候，我在美国有一个公司是做高端的保密性很强的武器设备研究，我去的时候是负责他们的技术培训，大家知道我是一个行为学家，我没有读过物理，我也没有做过专业的技术培训，我的专长在于怎么去协调，怎么得到资源。但是我们这个团队里面有技术精英，他们可以帮助我们完成这样的工作，所以这个领导不仅仅是上对下的方向而言。所以我们还要想到更宏观的看待这样一个问题，可能是团队的技能的选择。

　　罗纳德-坎贝尔：实际上这里我们有的时候会进入这样一种误区，认为经理人、领导者或者老板都应该有所有的答案，应该具备对所有问题一致的答案。这是不可能的事情。我们辅导员工过程中是和他们一起探索、发现探寻结果，共同思考的过程。德国有一个哲学家说过实际上一个老师并不是怎么样教，而大家一起共同学，这样他们得到的也许更多。作为企业的经理人、领导者或者主管应该允许我们有这样一种理念就是有共识性的学习。我们做决策的时候共识性的决策是每个人都发表意见，学习本身也是取得共识性的，发现和探索的历程是共同的。

　　现场提问：在全球化的时代相信很多中国会慢慢走到国际化过程中会碰到这样的问题，我们在一个团队当中工作或者领导一个团队，并不是每个团队的职工都在一个国家，互相见面或者沟通的机会没有那么多。这样的情况下会面临很多挑战，想听听大家认为这方面的挑战在哪里？

　　忻榕：这是一个非常好的问题，把情景领导放在全球化的背景看一下，请台上的每一位嘉宾讲一下。

　　保罗-赫塞：我们生活在一个变得越来越小的世界，在我小的时候75英里之外的地方就像是一个很神奇的世界了，但是现在我的邻居19岁以前的孩子都到过世界各地了。我曾经接到过一个电话，是让我第二天赶到纽约开一个IBM的培训会议，我从伦敦到纽约当天又回到德国，所以世界变得越来越小，这样的情形下如果没有沟通怎么实施影响力。我们无论是通过电话还是E-mail，大家都要评估对方的准备度，用不同的风格与他们沟通，现在我们的E-mail，都是1、2、3、4点，全部都是指令式，这本身就是局限性。我们每个人在心理上应该有这样的准备，用不同的风格进行沟通，即便是E-mail和电话都应该是有所区别的。

　　罗纳德-坎贝尔：对这个问题总的来说，首先我们应该在这个位置上每天都面临挑战的人跟他们学习。除此之外我想到三点，首先尊重多元化，全球化社会当中包含着人的才能以及他的族群、文化的多元化。第二点，我们应该有一个非常清晰的绩效标准，大家都明白什么是我们要达到的，不仅是绩效，绩效标准应该一致。第三我们应该学会更多的问问题，明白对方的想法是什么，回答问题应该和想法一致。

　　黄河明：随着时空的转变和科技的发达，领导的角色确实是有很大的转变，我要强调，正是因为这样信任比过去更为重要，因为在面对面的时候可以用各式各样的辅助方法弥补沟通的不足。但是如果不能见面，环绕在世界各地的部署是不是对自己足够的信赖变得非常重要。回到沟通，不管是用E-mail沟通、电话沟通，一个好的领导者可能有一致性客观有可信赖的特质依然需要沟通建立起来。一旦有了信任，经过四个阶段的协助员工仍然是可行的。

　　杨华：我所有的员工都分布在国内，当然世界各地都有我们的同事。我们真正站在世界上看，我们定期有一些电话会议，让不同地区的销售和他们的经理，如果有一些好的经验让他们在会议上分享，使他们感觉到自己是这个团队的一部分。

　　陈玮：我想用自己的体会，我们是一家跨国企业，常常因为顾问方面内部的工作需要跟全球很多办公室联络。我相信有一个能力变得越来越重要了，就是情商素质能力。如果你和美国东岸打电话，通常美国东岸早上10点钟，你这边是晚上10点钟，因为时差的关系，通常思路不是很清楚。还有语言的问题，比如欧洲的同事，日本的同事，亚洲的同事，如果用英语对话，有时候大家根本听不大懂，像法国人听不懂日本式的英语，而且又不能面对面看到他，你就不知道他的身体语言是怎么样，这种情况下更加需要你能够有非常高的同理心。能够体会话音当中传达的不同意思。当然书面语言也是这样，英语对很多国家的人都不是母语，他们讲的和美国、欧洲人写的东西很不一样，你怎么在这个过程当中有同理心非常重要。整体来说我们的情商素质的提高是更高的要求。

　　忻榕：因为时间的问题我再读一个问题给保罗·赫塞先生。情景领导强调人与人之间的影响力。企业领导面临很多的问题，从微观到宏观，希望保罗·赫塞博士介绍一下情景领导与企业的其他管理，战略的部署、企业的重组之间的关系，它所处的位置是什么样的？

　　保罗-赫塞：情景领导所关注和解决的一个很重要的问题就是绩效的问题。怎么样帮助我们沟通解决绩效的问题，这是情景领导很重要的一个贡献。我们生活的社会面临着很多变化，变化会不断发生，我们要不断的应对它，在各个层面无论是战略也好、重组也好，战略上的变化也好，这都是变化的一种。所以无论在哪一个层级你都会对绩效有所要求，情景领导可以帮助我们去沟通我们对绩效的要求，同时帮助大家达到这样一个绩效的标准。

　　现场提问：在保罗-赫塞的图上R2是在R3的右边，我个人理解作为一个管理者来讲，作为一个人如果有能力但是不愿意去工作和没有能力工作但是愿意工作来讲，作为管理者应该如何指导他们工作？

　　保罗-赫塞：你看R3、R2有两种情形一种情形是有技能，他不是不愿意而是没有安全感，他觉得没有自信，这种时候要帮助他，肯定他的能力，给他一些自信，所以他往R4方向发展需要心理的鼓励和帮助。另外一种人，现在处在的位置，并不是他的准备度如何，他也许曾经是R4的员工，因为种种原因绩效滑到R3的程度。这时候他的问题很可能来自于家庭的压力，他的脑子里面容量没有那么大了，他的没有以前那样专注做工作，这些可能造成R2和R3之间的混淆，这是两种不同的情形。当然他如果不断的往下滑，从R4变成R3、到R2，滑到R1的情况都有，也许到最后的结果除了告诉他怎么做、什么时候做、在哪里做之外，可能还要告诉他如果做不到的话结果是什么，30天如果做不到的话他可能走人了。

　　忻榕：因为时间的关系我向台上嘉宾提出最后一个问题。请每位嘉宾就这个问题给我们一个简短的回答。这个问题是：任人唯贤是我们用人的重要原则，如果碰到下属的能力比自己强的时候怎么办？我们听听台上的嘉宾对这样常碰到的话题有一个什么样的建议。

　　陈玮：如果是这个下属的能力比你强，问题是强在你现在这个位置上，如果你是总经理的话，他比你更加适合总经理的话，你有两种选择，一种是你让位子，另外一种是你觉得这个事情他做不了，不管是私心还是什么原因，你可能跟他说你现在在我这儿做，几年之后你在我这个位置。我想说人的岗位匹配是非常重要的，如果自己做这个公司的老板，他很多时候是希望找到比自己更加适合的人，我们在上海论坛上发现很多，他们希望寻找能够取代他们自己的人。

　　杨华：在惠普的基础培训里面就管理的培训就提到这个问题。当我们选拔人才的时候，做一个管理者总会有这种倾向不愿意选择超过自己的人。我是这样看这个问题，作为一个管理者你必须不断的维持自己不断学习的状态，要不断进步，才能够保证你在现有位置上或者更高位置上发展。所以说如果说一个部署比你的能力还强，那么我认为你应该能够善用他的长处。第二要给他充分发展的空间。比如说将来他的能力很强的时候，可以不断提高他在管理团队里面的认知度，同时保证自己不断进步，如果不能保证可能最后的结局你要选择一个新的出路做新的工作。

　　黄河明：在我过去工作经历也有这样的经历。通常碰到比自己工作能力强的人先是喜，后是忧。喜的是这个人的能力，忧的是这种能力强的人经验够不够、能不能胜任，比如他想三年之后到我的位置，我就赶快借着他的努力升迁，但是也碰到不同的情况，不能等的，我的方法是只有帮助他找寻足够让他发挥的空间。幸亏惠普是成长性的，可以找到和我差不多的位置。

　　罗纳德-坎贝尔：实际上我理解这个问题的时候也许很简单。我觉得一个领导人最大的作用就是善于管理他自己周围的人才。但是我要跟大家分享一个小故事，当一个人在读硕士学位即将毕业的时候碰到一个人，这个硕士和那个人谈论了很多从书本上得到的知识，怎么管理别人，怎么带领别人，而这一位是一个企业家，他在美国东海岸拥有最大的养鸡场，他说我很高兴没有上大学学管理人的技能，我也不会下蛋，但是我会让我鸡场的里的鸡下很多很多很好的蛋。

　　保罗-赫塞：实际上在跨文化的沟通过程中是很具有挑战的，我原来去过日本很多次，每次我去的时候都表露出对我的尊重，都非常小心地翻译我的话，有的时候我会做这样的讲述，今天早晨我画的管理的模式图，跟领导之间有一点点的竞争，因为这是两个非常关注的理论。所以常常在讲课的时候说一些笑话，说这是我赫塞说的话，说的过程中有这个理论幽默的话，大家翻译的时候往往不翻译，就会说，我说了一个很有意思的笑话，就很好玩，但是大家没有把笑话翻译出来，只是大家都笑一场。

　　实际上当我们看到比你能力更强的部署的时候，我看他是一个非常好的机会。在这个基础上，你再去想，实际上在我的一生当中，过去的几十年中，我为我培养出来杰出的人才感到骄傲，他们比我在某些领域做得更优秀，比如堪称世界上第一大执行官的教练，他本来是我的学生，跟随了我几年，他现在在世界上非常有名气，做的行业也非常好。这是让我很高兴的事情，总的来说，如果你碰到这样有能力的部属，你应该感到很高兴，同时也要有一个好的心态跟他好好学习，哪怕他只跟了你几年，也要跟他们学习。谢谢！

　　忻榕：介于时间的关系，两天的论坛就要结束了，主办单位还是花了一些心机，邀请到全球大师级的领导专家来跟大家分享，无论是从管理理论还是实务方面，真的能听到保罗·赫塞和罗纳德·坎贝尔大师级的领导跟我们演讲。同时我们非常荣幸在今天第二天的论坛能请到像陈玮先生、杨华先生和黄博士资深的咨询家，同时又有很多实务经验的，他们的工作应该是日理万机。在两天论坛结束的时候，我想每个人在我们的层面或多或少都有一些启示。我想引用冯仑一句话，他是一个很有理念的企业家，他有一次在我的课堂上说这么一句话，我说冯仑你到这里起什么哄，你还学什么？很多层面上他是我的老师，他说不要这样讲，他说：“你要知道在我们这个层次的人，来参加一个培训，来聆听一个演讲，你的理论并不是每个字都很新的，毕竟我不是一个大学生，如果我在这里花4天的时间，如果有两个亮点对我有启发，如果这两点能在我降低失败的风险一点，这四天就太值了。”这就是我怎么来看有经验的人怎么样再学习的心态。我觉得这是一个非常好的心态，在两天的论坛过程中，我相信一定有让大家感到惊喜的亮点，我希望大家有机会去对我们学习到的一些心得有时间去反思它，体验它最后实践它，让我们成为更有效的领导者。再次我们以热烈的掌声感谢台上的各位嘉宾。

　　我宣布2005年全球领导力大师论坛全部结束，谢谢大家的支持。