18日下午惠普中国公司副总裁杨华先生演讲实录

　　2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，著名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，新浪财经独家全程图文直播。以下为18日下午惠普中国公司副总裁杨华先生演讲实录。

    2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，著名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，新浪财经独家全程图文直播。图为18日下午惠普中国有限公司的副总裁杨华先生演讲。

　　主持人：我们下一位演讲嘉宾是来自于惠普中国有限公司的副总裁杨华先生，他将分享过去20多年管理过程中体悟到的成功领导必须做到的几件事情。

　　杨华：大家下午好，刚才忻老师高抬我，我没有20年的管理经验。我是1990年加入惠普公司的，从加入惠普公司开始，从市场助理工程师做起，然后做销售，做销售经理，到2000年开始掌控惠普高端电信市场领域的销售工作。大家都知道电信行业是我们蓬勃发展的行业，在这个行业竞争非常激烈。

　　我从2000年接掌这块业务以来，惠普公司在业界取得了排名第一的位置。从2000到2005年我们经历了惠普和康柏的合并，经历了非常多的困难。我们从完成业绩的50%，到达成我们业绩的转变过程中的一些经验和大家分享。

　　我一直在销售的环境中，并没有当过大学的研究，所以我分享的东西都是实际工作中经历的一些事情，以及我现在每天在工作过程中所做的一些事情。我知道在座的90%以上都是公司里中高层的领导，我很愿意分享我自己的经验。

　　作为一个管理者有几项基本工作，一个是计划，一个是组织、一个是领导、一个是控制。今天我们的论坛是领导力论坛，所以我们重点是谈有关领导力的几项工作。关于领导有这样几项工作必须要做：决策、沟通、选材、训练发展、教导、激励、资源管理。

　　我们今天就其中的四件事情分享我的经验。作为一个领导者我们每天面临着挑战，我们面临很多的挑战，其中一个很重要的挑战是什么呢？我们管理的员工，管理的组织，每个人都有每个人的想法，我在这里摘抄了亚当·斯密在《道德情操论》的这样一段论述：在政府中掌权的人，似乎以为他能够像用手摆布一幅棋中的棋子那样，非常容易地摆布社会中的各个成员。从公司来讲我们每个经理都有这样的希望，我们的员工都要服从组织的安排。但事实上社会上如此，公司也如此。每个人在人类的大棋盘都有自己的行动原则，而且这些原则恰恰不都与你的期望值一致。所以作为一个领导者就面临着一个很重大的障碍。

　　下面我们谈谈作为领导者的日常工作，(图)灰色的今天不谈及，蓝色和红色我们今天花一点儿时间和大家交流一下。我们首先谈到作为一个领导者重点是他的榜样的作用，这是一切领导工作的基础。是不是领导者要跟所有员工一样，他做什么我就做什么，不是的。到底一个领导者怎么领导一个团队，把绩效并不那么好的团队发展成高绩效的团队。

　　(图)这是公元一世纪罗马帝国最强盛的时候骑兵团的战士形象，大家可以看到这几个人当中中间人的帽子是很高的，大家如果喜欢中国古代军队发展历史会看到很多这种情况，大王也好、将军也好、国王也好，当他在战场上一定有一个明显的标志。中国如此，外国也如此，罗马是在人类历史上曾经辉煌了800年，它最强盛的军队是这样，为什么一个人的帽子特别高，头上带有一个标志。你想想看乱军之中，刀剑横飞、血肉横流的时候，你的士兵、你的团队的成员看的是你，当他看到你的旗帜或者看到你帽子上的标志的时候，他心里就安定了，他知道你还和他们在一起。所以作为一个领导来讲标志的作用是非常重要的，对于稳定人心，对于组织大家的士气的影响力非常关键。

　　所以在惠普公司也有一个很重要的价值观，作为领导也好，作为员工也好我们要以身作则，要求员工做到领导必须做到，是不是你要跟员工做一样的事情？不是。我们具体看看做一个榜样要有什么样的特质。榜样特质包含几个方面：敢于承担责任。我们可以观察一下身边，身边任何一个领导都敢于承担责任。什么是不敢于承担责任，大家对于惠普和康柏的合并事件都非常关注，惠普当时的工作也非常具有挑战，合并就意味着两个位置变成一个位置，两队人马要变成一队人马，有些人面临失业，有一些是结构的调整，有一些是通过员工的表现，通过这样的方式请他离开。我们在座的看看有哪位经理可以明确的跟他讲：对不起，你的表现在哪几个方面不符合我们的要求，所以我们把你们放在这类里面。很少。

　　在惠普公司就出现这样一个事情，经理跟他的员工讲请他回家。他是这么跟他的员工谈的，他说：“小李，其实你表现不错，我对你也不错，但是杨总看不上你，觉得你挺有问题的，所以这次你赶上了，算你倒霉。”那个员工当时就勃然大怒，既然我表现那么好，就因为一个领导看不上我，就上我失去工作，就让我回家公平吗？不公平。我要告状，几个人要开会，要怎么怎么样。所以我们做经理不光是面临作为一个领导者，很重要的是情商。很多时候我们的情商就不过关。

　　后来我这位经理你不要这样跟他谈，我说你就直接面对他，对不起你哪儿表现不好，你走吧。他后来按照这个方法做了，那个员工非常服气，然后说我们还是好朋友。作为这一点，对于领导者来讲也是很大的挑战。这是我们面临的一个很重要的压力，怎么去敢于承担这个责任。

　　另外一点，我要谈到作为领导要有持续一贯的标准。有些人业绩一年多一直不好，我们有一位高层经理坐在他对面，没有好脸，每次都是非常严肃，所以我们那位业绩不好的经理非常困惑的跟于总说：“为什么我看到你整天都没有笑脸，看到我都是一副严肃的表情。”于总说：“我是故意这么做的，我就要这么做，如果我对业绩不好的经理，非常客气、嘻嘻哈哈别人会怎么想？”所以我们作为一个经理，要把你的态度，你的做法要有一个坚持一贯的标准。一会儿我和大家分享如何坚持一贯标准，里面还有很多做法可以借鉴。为什么我们在一个团队里面总是这么猜想谣言特别多，往往是作为领导者不能坚持一贯的标准，大家才会猜测你和谁关系好一点儿。

　　另外一点光明正大、公开公正。不知道在座有没有这样的人，你每次讲完一个事情以后总有一个翻译，你看他这么讲其实是那个意思。我相信很多这种人，把你弄的哭笑不得，你讲纪律，你讲政治，讲完了他就说：“其实他在那个位置上不得不那样说，其实我觉得我们就这样、那样就可以了”。你身边总有这样的翻译家，总把你的话改一改、修一修。怎么确定这样的事情，一会儿我们谈到沟通的事情，坚持光明正大、公正公开，怎么做到。

　　作为一个领导者决策是很重要，大家都讲过去的伟大领袖毛主席大笔一挥决策就定了。是不是就这样简单呢？那么决策需要有什么样的过程，需要什么样的特征帮助领导者一个正确的决策。(图)这是9·11英雄，这个人叫Rescorla，他在越南打过仗，退伍后他被著名的摩根士丹利公司雇佣，作为高级安全副总裁，按说这个位置重要的话也很重要，如果说不重要的话，当然也不是公司的核心部门。他为什么之所以成为9·11英雄，我们认为他具备了这样几个特征，首先他的正直、品行，9·11发生以后全世界几乎所有人都认为，完了，摩根士丹利肯定从地球上消失了，第二架飞机正好撞在他们工作的那几层。当时他们在被撞的第二栋楼里工作，第一架飞机撞完以后，当时他看到这种情况的时候，他第一个意识就是危险。但是大楼管理处的人当时的想法是不可能两个飞机撞两个楼，撞一个的可能性已经很小概率的事件。说大楼所有员工保持原地不动，所有人留在楼里，保持安全。但是Rescorla参加过真正的战争，所以他马上意识到这个时候一定要让他们撤离大楼。所以他马上用所有的方法，包括大楼的广播督促每位员工离开大楼，他们刚刚大楼，当他回去找剩下的三位员工的时候，第二架飞机撞上来了，他也死在这个楼里面了。我们可以看到由于他的一个正确决策，正确决定，就使得摩根士丹利公司3000多名员工只有3位员工死在这个灾难当中，所以一个正确的决策对公司的价值有多大。当然反面的例子，巴林银行的一个管理者可以把巴林银行搞垮。

　　决策来自于这样几个方面。首先如果Rescorla八点半上班，如果九点十五来就没有什么事儿了，公司已经消失了。我们在座的在各个公司，迟到的非常，为什么来不了，这不是品质问题吗？它和一贯的表现是有关，，Rescorla作期间每个季度必必须一次疏散演习，正是因为他持续不断的这样工作，才使得在最关键的时刻三千人逃命。如果平时没有训练过，可能也乱套了。所以作为一个职业经理人也好，中高级经理人也好，你的决策对公司的影响有多么大。

　　是不是作为一个经理人，作为一个领导有了正确的决策就好了。我们说伟大领袖毛主席，大手一指，我们都朝那个方向去了。是不是够了。我们是不是看到伟大领袖做了那么多工作，所以领导人很重要的另外一个就是沟通。

　　我们看沟通在一个企业中的位置是什么。企业有软件、硬件，硬件是组织架构、薪酬体系、管理架构，软件就是人们日常的行为和思想，只有行为、思想才会带动这个硬件。社会运行机制里面软件如何能够到位呢？就要建立完整的流程即社会运行机制。在这个团体中，他们之间是怎么互相沟通和配合的。在一个组织里面我们可以看到沟通是多么的重要，但恰恰我们在各种组织里面，尤其是大型企业里面沟通往往是最困难的。而且我们往往对他的认识是不到位的。

　　任何公司都有目标，都有战略。但是作为我们中层的领导也好、CEO也好，你有没有把这些目标也好、战略也好、翻译也好、转化也好变成你的员工日常的工作行为、思想。我看过于士围讲的公司战略，他说公司战略要解码。这么大的宏观战略体现在你这里是什么意思。简单的说我们要降低成本，简单的翻译就是裁员，当然不是每个策略都那么简单，有很多方法，当然包括裁员。那么我们作为一个中层领导者，往往这些策略不是我们制定的，公司的策略是最顶层的领导制定的，我们怎么把它翻译成你带的这支团队，他的日常行为和他的思想呢。刚才我们谈到指挥人行动是他的思想，如果没有这样是不会行动。所以翻译转化的过程就是沟通。沟通是将公司所需的思想写入员工头脑的主要方法。你带一个团队也好，带一个组织，你怎么把需要的思想写到大家的头脑里，让大家朝这个方向去做，让他具备你希望的行为。

　　那么有效的沟通原则与方法，对于我来讲通过这五年的工作，我认为沟通的第一点是转变心态。北京人常被人说比较傲，有皇城子民的思想。其实我发现好象真的这样，在我们的部属里面有北京的经理，有一次发生了这样一件事情，我们是销售队伍，后端是服务队伍，销售负责向用户卖服务。所有的人认为价格、内容都合适了，我们就准备和用户投标了。只有一个服务部的人，在我们这个销售经理看来以一种粗暴的形式否决了，不行，这个项目风险很大，这个价格不成要翻倍。我们组织了很多次沟通，包括大家在一起开会，最后这个事儿没有做成，那个人比较坚持，否决这个事情。于是乎两个部门之间就产生了一种冲突，就打了一个结。后来再有类似项目的时候，基本上我们销售经理就拒绝与那个部门配合，我的角色就是促成我们的销售经理恢复和那个部门的关系，我说也许应该听听对方的分析，也许人家确实有困难。我们的经理说不就是打一份工吗？我只跟说得明白的人说话，说不明白的我拒绝。实际上经常是我们的心在阻挡着我们把这个问题解决掉。

　　其实我自己也经历过类似的过程。我们总认为我们主动跟另外一方，平等也好、非平等也好去沟通，总带有某种想法，我这个级别的人为什么要跟你这样，或者我在这个部门是什么样的位置，干什么和那个部门下面的人谈这些事情。你记住现代化的企业，尤其是大企业里面，往往是拿着枪的没拿子弹，炮弹是在别人手里，我们需要配合才能形成战斗力。往往由于这种原因各部门之间互相拆台，不配合。所以要克服内心的障碍，其实就一个原则，我们受雇于企业，企业是付了钱，而且钱给的还比较低，我们的任务就是几个团队在一起把事情做完。并不存在什么情绪或者谁高谁低的问题。其实都没有什么障碍，就是为了工作，他给你的脸色回家看到自己的孩子、夫人的时候马上就会忘掉。这恰恰是一个经理人工作不能成功的很重要原因。

　　另外沟通要广泛而深入。刚才谈到总有翻译家给你翻译，怎么保证这种事情消失了，要保证你的频率。我自己在部门内部每两周一定有一个全体会，两小时，把我们的决策，新的发展趋势，有什么新的进展，包括表扬一些员工都是通过这个会公开透明的。这就是保持频率与深度，而且保持公开、持续一致。往往我们对这个事情的承诺受到挑战，有人说老开会说了没有，说组织忙不过来，是不是到那个时间会议内容还没有准备好。有一些有效办法就是流程化，到了时间就开会，固定的内容，每个星期都和大家做沟通，并不难，流程化、制度化是很重要的方法。另外要想办法把你的想法，把你的信念，希望这个团队的信念书面化变成文字，比如像公开信的方式，像Workshop的方式写到员工的头脑里。

　　我给大家举一个例子。(图)大家都认识这副图，是黑客帝国的一个片断。我们当时合并的时候，我们的团队改了，过去只卖高端，现在什么PC、服务器都压在我们头上了，我们那些销售就痛恨这些事情，因为他们不熟，PC机谁买啊，用户要吗？看不到有需求。而且流程也非常不熟悉。同时这个团队负责那么多的产品销售，协调吧，跟这个沟通，跟那个讨论，工作量一下大了，销售很烦恼，拒绝这种改变，这是我们合并之初面临的问题。我们要把信念清晰的描述出来，写到大家头脑里。这个时候我把大家都请来，说以前我们像那个大鲨鱼独大，以往我们都这样，当然你卖的产品相对比较单一，我们是高端的，Unix服务器、存储这些，现在不一样了，大大小小的哪个都不能落，要卖PC、板块型电脑，这就是今天，TASU是我们团队的名字，我们电信团队面临的挑战有哪些，给他描述挑战。我们需要重建的信念用文字的方式写下来，比如我们可以突破组织内部的界限，形成强大的合力，深入广泛的沟通是建立信任最重要的手段。这是针对我们与别人不能配合，过去我们是独行大侠不与别人沟通配合，现在不行了。服务非常复杂也是需要人家的支持，所以沟通成了最重要的，我们任何事情一定要通过沟通解决，而不是通过拍桌子。

　　通过这样的重建信念改变大家的思想，把你要做的事儿写到他们的头脑里面去。我做的是一个Workshop，然后请大家去讨论，让他们自己说出来该怎么做。另外我们为了让各个团队之间能够有清晰的认识，我们把各种资源以一种Solution我们把基础服务、硬件、软件、用户的解决方案也放进去，把这个表建立起来，这是整合团队的清晰路线，我相信在座各位当需要和别人配合的时候，绝对需要这样的路线图整合团队的注意力。

　　针对当时我们团队存在的问题，比如说保持猎人心态，这些客户是我的。只知道圈地，但是不知如何有效开发并维护所圈的地盘，或者是强烈的个人主义，对公司的IT平台没有信心，等等等等，当时在这个团队存在着各种各样在团队的心态问题，指出来，并且提出解决方案。最后说的很清楚决心处理表现不良员工或者经理，用书信的方式明确的传达给大家一个信息，用这样的方式给大家稳定住，让大家充分领导团队的意向这是一个很重要的沟通方法。我也给我的团队写过类似的公开信，不知道大家有没有写过这种信，作为明确、强烈的沟通方式。

　　下面我想谈谈激励。惠普公司内部有一个非常好激励员工的方式，就是电子话音。它有一个Point奖励多少点数，一个点是6块钱的人民币，任何经理任何员工或者相邻部门的员工无论是行为还是结果值得表演，你可以在系统里面给300点或者500点，这个钱可以直接进入他的工资账，公司有这样成熟的系统。对于这样的系统，我们经理讨论的时候，大家都看员工和经理对于奖励是有多么不同的看法。百分之百的经理说那点钱对我们销售没有什么影响力。似乎好象没有实施的必要。但是我们在员工里做了一个调查，发现90%的员工都说非常重要。为什么重要？只有一两千对你的收入也没有什么影响。他说不，他说关键在于领导是不是认可你的工作。所以我认为对于员工的激励必须要坚持他的频率，不是一年都结束了，再奖励，那就晚了。所以我在我部门实施的是每个月都发奖，而且不断扩大中奖面。我不管你以前，你以后，只要你这个月排前三名，立刻得奖，而且我一定在全体会上发这个奖。