18日下午Hay集团中国总经理陈玮先生演讲实录

　　2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，著名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，新浪财经独家全程图文直播。以下为18日下午Hay集团中国总经理陈玮先生演讲实录。

    2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，著名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，新浪财经独家全程图文直播。图为18日上午Hay集团中国总经理陈玮演讲。

　　主持人：下午的会现在开始。让我们以掌声欢迎陈玮先生为我们继续做下午的演讲。

　　陈玮：忻博士让我觉得很难过，给我很大的压力跟希望。为了提高影响力，请大家都往前坐。

　　主持人：开会第一个发言有一个心理学的先入为主的印象。我们上午讲了几个方面，跟大家归纳一下，修身齐家治国平天下，要成为怎么样的完美者而不考虑到未来我们作为领导者团队的作用。所以，修身是为了建设团队，从而管理公司、治理公司，然后才可以在市场上立足。

　　在风格方面，大家会有一些感觉，其实中国在有很多领跑型的管理行为。其实也没有什么错。领跑型的领导在某种方面是有帮助的，比如刚刚监理公司的时候，会有一些高的标准，希望让员工达到什么要求。这六种风格中有两种，对员工组织有帮助。强制式和领跑式的。强制式很容易理解，这些管理者的行为是不愿意解释做事情背后的原因是什么，时间长了以后，人们觉得你是让我做事情，而不说为什么做。

　　第二种风格是领跑式的，通常是以身作则的，冲在前面的，为什么不好呢？有一个可能会带来的负面的影响，就是下级几乎是永远都感觉到跟不上这个老板，他们永远感觉到这个老板是一个太高的标准，我是达不到这个标准，有这个感受的话，对人是一个很大的影响。下午我希望你们点头点得多一些，因为夏天很容易犯困。

　　我想上午讲了动机，中午的时候我跟忻博士聊的时候，她也讲到曾经做过一些研究，研究是美籍华人，这些人在很高的位置上，在动机和价值观上面他们是怎么样。有请忻博士。

　　忻榕博士：我在美国做过研究，跟陈玮先生说的跟动机的研究是相当相似的一个研究。在美国的高新技术行业中，华人的主管是非常的多。因为大家都知道有这样一个现象，我们都注重教育，从小让小孩子上好的学校，他们都成为了非常优秀的专业的精英，比如美国的大学伯克利，这个大学对华裔的标准比对美国人高。不是说对华裔的歧视，而是为了要平衡比例。所以我们子女进入伯克利是非常难的，它的标准很高。在这样的情况下，我在美国做过这样的研究。尽管我们有这么高的管理水平，有这么好的人才，都在技术领域发展的非常好。

　　但是大家想想，财富500强的企业中，到了副总裁当中是华裔的有几位？都数不过一只手，这个现象怎么解释？这么优秀的人才，这么好的专业背景，为什么他们不能升迁发展到成为企业的高层领导人的位置。有一种解释是在美国对华人来说有一种玻璃天花板，因为有种族歧视，所以他们不能顺利地升迁。但是有没有其他的解释？我就做了这样的调研，这个研究我取样做了两个样本，一个样本是将近300名具有15年工作经验的技术背景的第二代美籍华人中层管理人员，在技术性的行业中。第二个样本是美国白人，我没有把其他的族群串在一起，所以样本很干净。美国的白人同样的背景，为什么我取第二代华裔？因为第一代华人碰到的困难是不一样的，因为第二代华人是在美国生的，没有语言的障碍，对美国非常的了解，从小跟美国人一起长大的。所以，从一定程度上讲，减少了文化、语言上在升迁上的影响。结果是什么？

　　今天早晨陈玮先生说了有三个社会动机的价值，一个是对成就的追求，一个是对亲和力的追求，一个是对影响力的追求。对美籍华人中间管理层来说，哪个是最高的？认为亲和力的有20%，认为成就是80%，所以，成就是第一，亲和力是第二，最后一个是影响力。大家想想我另外一个样本，美国白人，他们影响力是最高，成就是第二，亲和力第三。根据这样的结果我们怎么样解释他们在职业生涯发展过程中所碰到的玻璃天花板的现象。能不能理解？如果我只是去追求把每一项工作做好，做到极致。当然我没有要影响到别人，大家想一想CEO什么最重要，影响力最重要。副总裁影响力最重要。亲力亲为我们是很倡导的，但是在这个位置上，不可能所有的事情自己完成。如果你没有这样的意愿和动力，也不愿意做这样的尝试，你也可能不会被提升。在座的都是带团队的人，你愿意提拔什么样的人？不仅仅是精英，要有良好的沟通能力等等。

　　我们看美国白人的样本正好是相反的，他们第一强的追求是影响力，但是他们对成就感的追求仅次于影响力。这个现象说明美国没有种族歧视，我觉得不能这样说明。因为这个动机从何而来？这是一个需求。克莱曼说过，这三种对于成就、亲和力、影响力的需求是从小培养的，和我们生理的需求是不同的，这是人的本能。但是人追求成就感是慢慢培养的，小孩子去参加数学竞赛，今天在班里面第一，会慢慢的想得到市里面的第一。如果他一直是当大队长，从来都是带动别人的时候，也就培养了这样的影响力，就是一种习得的需求。

　　大家想想第一代移民，他的父母辈是第一代移民，他们到了美国碰到了生存的挑战，首先要克服语言关、要找到工作，要懂得文化。这个时候会有一些歧视，这时候他们对小孩的教育会灌输这样的观念，在影响力和成就感中，哪些对生存是关键的？成就感。你不能做政治家，最起码你要当个医生、工程师。我们也很不鼓励小孩子学艺术，因为艺术不能谋生。艺术要么就变得很富有，要么就一无所有。这是中国传统的父母，尤其是第一代移民他们的困境造成了他们对子女引导上的倾向性，导致了他们的孩子产生这样一种不同的社会动机和需求。

　　但是你也可以说，第一代的歧视的经历也是一种历史原因产生的。你可以看到为什么有这样的现象，我们会有不同的解释。

　　另外，玻璃天花板还会有不同的解释。在这一点上还可以给大家一个启发，在这个理论上，我们能不能把合适的人用在合适的岗位上。比如说技术上的硬骨头啃的时候，最难的谈判，他愿意接受这个挑战，从中得到满足感、成就感。大家想想，亲和力强的人不大愿意跟人家产生一些矛盾和冲突，这些人哪些岗位比较好？服务性的岗位，服务岗位不仅仅是对于外部客户的服务，也包括内部客户的服务，是一个很好的匹配。另外习得的需求也是可以培养的，如果你有一个技术精英，他的成就感很强，有没有可能创造机会培养他影响力的需求。大家也许可以思考这样的问题。

　　陈玮：忻榕教授讲得很精彩。我刚刚讲到动机、价值观，其实中国很多的文化、教养孩子的方式都对我们的价值观和动机有深远的影响。我们有没有看过有一个人真的技术方面做得很好？成就动机也很高，自己要求也很高，你准备把他升上来的时候，但是他说我不想做经理。为什么会有这样的人呢？可能这样的人在影响力动机方面比较弱。因为管理工作中需要影响他人，他在影响他人的过程中他得不到很大的满足感或者快感。但是有一天领导还是要来他上，因为这个人又忠诚又老实技术又好，当然升他了。升了他以后，他也勉为其难，升上来以后从内心来说他不愿意跟人家沟通，影响他人。但是有人告诉做经理就是影响他人，所以他从价值观层面开始吸收这些东西，从我作为经理人、管理者我就要影响他。所以他开始表现出影响他人的行为出来。这个行为是什么结果？是动机的结果还是价值观的结果？(现场互动：价值观)。价值观也是可以调节人的行为的，只是不一定能够持久，或者说能够持久但是不快乐。

　　你们有没有发现有一些人做事情不是很快乐，有一些人在这个岗位上不是很享受。(现场互动：太多了)为什么？很多人他的岗位的影响力价值观的要求，跟他本身的影响力或者说动机的要求跟他的价值观没有匹配的。这些东西都是很深层的，有些时候自己搞不清楚，为什么我是成天愁眉苦脸的做事情，其他人是兴高采烈的做事情。愁眉苦脸的做事情做不长的。

　　提问：对我们企业而言，是不是现在的官本位太厉害了，似乎所有的企业，如果你不去做经理，就像刚才你说的六个台阶，你不一步一步升到最高的领导的话，你就不是成功的领导。包括刚才忻博士介绍的，我们华人在500强里面没有站到最高的人。当然我不反对这种说法，因为我们过去受各种文化或者条件的限制，如果条件更好一点的话，可能我们在世界500强里面会有优秀的企业家。我的问题是，是不是只有当一个领导才会显示你的价值观或者说您刚才谈到的影响力。不知道在座的是不是知道，陈景润给我们的印象就是没有印象，但是他是一个优秀的数学家，他解决了几百年没有解决的问题。我的看法是在我们的企业中，为什么我们不能给企业里的人创造条件，为他创造渠道。为什么一定要强迫他从第一段走到第二段然后到第六段。你今天是一个普通的员工，也许明天你就成为一个好的系统程序员，后天你就是架构员，再后天你可能会成为一个院士，是不是这样的话，企业会更加活跃？但是在我们的企业中，我认为仍然是一个问题，在所有人的观念里面，如果你不给我当经理，名利都不双收。如果当经理了，就会名利双收。我就有一个博士，他非常的苦恼，他对管人没有概念，但是他做发明、软件、游戏，我们公司不做游戏，他甚至自己做游戏，放在网上，有几百人玩。但是他在我们公司里面他觉得不做经理的话，他就没有支配权，结果他就努力做领导，这对我来说是一个困惑

　　提问：我想回应一下刚才陈玮的例子还有刚才那位先生的说法。早晨陈玮先生谈到职业生涯的发展，刚才的例子就是一个不好的例子。我们作为管理者，我来自美国杜邦，我知道我们很多公司里面不单单看他既老实又忠诚，我们要看他的职业导向，他究竟想做什么，是生活得平平稳稳还是要充满挑战。回答刚才那位先生的问题，我进公司第一个星期就碰到一个人，他的名片上写的是科学家，第二星期碰到另外一个人高级科学家，第三个碰到的是院士。我们现在有一个深化职业发展的路，就是专业人士的发展之路。你的薪水不会比一个管理者低我只是想和大家分享一下，你做一个专业人士可以有很好的机会，也可以有很好的财路，关键是看你自己喜欢什么。

　　陈玮：我想这是一个很好的问题，现在大家很多人都困扰的问题，我想从两个方面简单的谈一下，我们下午还有圆桌会议的时候，可以跟大家讨论。我想第一个问题是我们的制度造成的，我们的制度是在行政级别上面高的话，会比薪水高得多。换句话说，你只有走升官的道路的话，你才会拿比技术人员高的薪酬。这个在全球公司来说，我们会做很多的岗位评估，其实管理性的岗位通常会比技术性的岗位高一些，当然不是绝对的。这是从制度方面来说的，有的时候确实没有这种制度让人家有基本上差不多的薪水的发展空间。

　　还有非常重要的一点，就是更加深层次的是价值观，整个社会的价值观，跟周围人的压力。其实就像刚才您说的那位博士，我不知道让陈景润做经理，让他做校长，他愿意做吗？他连老师都不愿意做，他最好是关在那边做研究。尽管我们没有测过陈景润的动机模型，但是这个人是高成就动机。很多数学家就有很高的成就动机，在做难题的时候，我们都有学数学的时候，人家没有解出难题，我解出来了，我很有成就。他有不想做的，但是周围有太多的要求，你为什么不升官呢？你在公司这么多年，还是一个工程师，这个跟我们的文化有关系，当然这种制度跟我们的价值观也有关系。

　　前两次我去荷兰，我和出租车司机聊天，他觉得很自在，而且出租车司机服务都很好，年纪都不是很大，有年轻的，有中年的。样子也很好，非常有礼貌。我说你受过什么教育？你受过不错的教育。我说对不起，我是从东方来的，我不理解。他说我觉得很好，我做出租车司机也可以生活的很好，社会保障也很好。我发现他们是有一些人，特别是西方我接触过的，当然我接触过的应该是一些少数，但是我觉得他们好象比较中国人讲的不是安于现状，也不是知足长乐，反正就是很有安居乐业的这种感觉。他这个事情就做得很开心，但是我们这边就压力很大。中国人说老实话，我觉得我们受价值观的影响还是非常大的，比如到了一定的年龄不结婚很多人就要来麻烦你了，很多事情你就受价值观的影响。

　　我们讲到领导力的行为有一些是来自于社会动机，有一些也深深受到价值观的影响。但是最重要的是你需要知道什么事情你是受到价值观的影响，什么事情你是受到你的动机的影响。因为只有这样你才能解释你自己的行为，只有解释了你自己的行为，你才能改变自己的行为。为什么你是这样的？还有你不能解释你的员工的行为的话，你不知道背后的原因的话，你就不能够有效的领导他们，改变他们的动机。

　　我们上午讲的是修身、齐家，还是管一个团队。今天下午的题目我想时间短一点，下面我们还有非常棒的演讲者。我想比较快的跟大家讲。

　　为什么需要建设卓越的高层团队？高层团队的定义就是班子的一帮人，或者比较大的部门的负责人在一起你们是有一个小的团队。这个高层团队为什么需要？其实现在越来越需要了解靠一个英明的领导是不够的，我要征服天下是不够的。所以需要一帮人大家一起努力，这个被实践证明了又证明。第二个高层团队具有什么特征呢？这是我们重点讲的题目。

　　一开始我说用托尔斯泰的第一句话作为开头“卓越的高层团队都是相似的，失败的高层团队各有各的不幸”。你想想你们公司的高层团队如果是好的，差不多都很相似。但是不好的，有各种各样的不一样，有的是互相之间同床异梦，大家讲的跟想的都是不一样的，有的时候是不能有效的合作，有的是永远吵不停，不能做决定，有的是吵不起来。吵不起来也是很麻烦的。我们来看Hay跟下佛做了研究，几年前跟哈佛的利里查亨德曼高层团队全球的专家，跟他一起来研究，一开始研究48个高层的团队，当然到现在已经几百个团队了。然后是看文化，我们看领导团队是一个怎么样的情况。我们怎么做这些研究呢？我们给这些团队做了大量的测评，比如团队诊断问卷，还有团队效率、组织气氛、管理风格、MIS跟行为访谈，这样方法来研究特征，有什么不一样和一样。

　　我们发现真正的领导团队才是卓越的领导团队。有多少团队是真正的团队？真正的团队就是你在团队中的人你感觉到是有团队的感觉的，而不是一盘散沙。有没有每天或者常常一起开会的，但是你的感觉在这里面，其实没有真正团队的感觉。这种情况是真正的团队，不是一盘散沙，不是乌合之众。第二，卓越的领导人不一定是卓越的团队领导人。这个很有意思，我们看到有很多卓越的CEO，风光得不得了，叱咤风云。但是自己的小团队搞不好，有没有这样的情况？但是几个副总裁搞不好，这个团队跟他单个的关系很好，总裁跟副总裁单个的关系沟通非常好，人家愿意听他的话，但是互相之间没有团队的概念。所以，建设一个小的团队，跟做一个企业的，给予一个远景需要不一样的素质。第三，卓越的团队的领导理解和管理有效的条件。第四点卓越团队的领导人具有独特的管理和领导风格和独特的素质。第五，卓越的领导人他们在两个方面做得非常好。他们在两个方面是不授权的，不管下属怎么样，他们是不授权的，第一个是指明方向，方向的把握他们不授权给下属。第二个他们订立行为准则，而且执行行为准则，行为准则的订立不授权，不是说跟下面的人说你们觉得在这个团队里面工作需要什么样的行为准则。第六点他们不一定更聪明。我们做了很多的研究，看看他们智慧上面是不是比其他的，一般的团队更加聪明，其实看不到这点。在聪明和智慧程度都差不多，但是他们具有更高的情商。

　　现在讲讲，希望跟大家建设高层团队或者你们建设现在管理的小团队有所帮助。第一，什么叫真正的团队？他们需要有明确界定的边界。有的时候，你们这个团队，或者是国有企业里面的班子，或者是高层的团队。到底是哪些人在里面，哪些人不在里面，有些公司搞不清楚。有时候我们问这个企业的副总裁或者是部门主管，你们公司的高层团队有几个人？他们有时候会说9个人，有人会说13人，有人说6个人。有一些公司搞不清楚，为什么呢？你们会有这样一些体会，有的时候高层开会的时候会把一些人拉过来谈谈具体的问题，还有老板比较看重的一些，虽然不是在高层，但是拉过来开开会，让他有机会崭露头角。这样情况多了以后连这个人都觉得是高层团队的一员。连其他的副总裁以为他是高层团队，我们发现这样的话对决策肯定是有问题的，到底谁可以投票，谁不可以投票。

　　第二，他们有相互依赖的团队任务。你这个团队之间有互相依赖的，你少不了我，我少不了你的。就像黄博士讲的三个人种树，第一个挖洞，第二个人种树，第三个填土。这三个人，有一个人来不了，就中不了。所以，有效高层团队是互相之间特别清楚我少不了你，你少不了我，才能把事情做完的团队任务。另外，他们需要有一个相当持久的使命、愿景跟目标。所以现在越来越多的公司现在开始做使命、愿景或者是什么目标和战略。下面的战略，不要以为你们公司拿出一本战略的纲要，5年、10年或者是3年的纲要你们公司就有战略。当你采访那些副总们和老总们，说你们的战略是什么？你们的目标是什么？你们的使命是什么？十个人可能给你七个答案，你们的战略是怎样的？我们有战略，我们的战略怎么怎么样，完全是不一样的方向。所以这个团队真的是对战略方向、资源配置方面有一个非常明确的共同的认识。

　　我们做了一些研究，这是一些数据反映了这个差别。(图)

　　卓越的企业领导人不一定是卓越的团队领导人。这里面非常有意思，卓越的企业领导人跟卓越的团队的领导人关注事情是不一样的，卓越的领导人如果把高层团队建设好的话他们比较少的依赖于个人的智慧跟魅力。其实他们在这个过程中，他们是引导整个团队贡献每一个人的集体的智慧，而不是自己怎么样冲在前面。我们外面好象有从优秀到卓越，研究了很多的著名公司的从优秀到卓越公司的领袖们。他们发现这些第五级的领导人通常是有点隐身的，或者说不是冲在前面，在聚光灯下面。这跟我们的发现是类似的，他们常常扮演一个隐身人的角色，他们不是办理冲在前面，而是把手下的人调动起来冲在前面的。他们的方向是由他们决定的，还有行为准则是他们决定的。

　　我们讲五种条件，一个是方向一个是架构、一个是人员，另外是知识的培训和发展。我们具体来说，方向的要求是什么意思呢？第一个是非常清晰跟具有挑战性的方向，架构是一个设计良好的团队的结构以及团队的行为规范。第三个是团队成员是具有高情商的团队成员。还有提供支持的组织系统，还有教练跟发展的定义。

　　我们继续看一下，(图)方向来说，我们需要这个方向是不是清晰的，我们知道到哪里去吗？是不是足够有挑战性的。还有一个是做成了这个事情，我这个方向和目标，做成了我觉得有意义，是值得我这样做的。(图)有一些研究，我们很快的过去。

　　在结构或者是架构方面，有一个团队任务，大家是不是互相的依赖，大家已经明白依赖的程度是怎样的。还有一个是最佳构成的规模，我发现卓越团队的大小跟一般的团队，或者比较差的团队方面，卓越的团队有一个固定的人员的素质，你们猜猜多少是好的？(现场互动：5到10个，不大于6)，我们的研究是通常一个团队的人数是6-9。最高不要超过9，最低不要少于6。为什么呢？少于6的话，团队之间的成员互动的节奏就差了。如果有4个人，有两个人不讲话这个会就是一言堂了，如果有6个人以上，即使也一两个人不讲话，还可以吵半天。所以它就是说6到9个，超过9个之后开始变得不利于决策，可以分享信息，也有一些团队不是决策的团队，可以是一个信息发布的团队。

　　我们再看一下行为规范。什么是行为规范呢？就是唐僧取经的时候所使用的紧箍咒，紧箍咒是制约惩罚性的手段，唐僧说不杀生，坚定不移的去西天取经，如果违背了这个行为准则我要念紧箍咒。紧箍咒是说你有了行为规范要不要实施，很多高层都没有明确的规矩定下来，是说高层开会讨论过的事情，哪怕你不同意的，你不要出去乱说。这叫内阁原则。比如说鲍威尔和拉姆斯菲尔德。我们在公司看到有一些人对决策不满意，最后没有办法，然后他自己跟亲信、下属说这个决定我当时不满意，这大大损害了执行力。执行力有时候有问题首先是从高层开始的，因为高层有人放风出来说这个决定不是好的决定。当这个人可能他的亲和动机太高的时候，他不好意思念这个紧箍咒。

　　(图)架构方面更加合理的话，还有一个就是团队成员的技能要相当，技能相当是很困难，有时候高层团队搞不好不是文文相亲，高层团队你看不起我，我看不起你。有时候谈的时候，A副总裁说F副总裁不合适在这里，B副总裁说A副总裁原来在小公司做经理怎么可以我们公司的CEO，所以你需要在选择高层团队的时候要有一个技能相当，当然这是说起容易做起来难的事情。还有一个他们聚焦在公司的问题上，战略上，也不是冲突上。

　　(图)人的方面，这些人表现出多样化的管理和领导风格，他们不是一种。也就是说用中药，昨天我在一个场合跟他们聊这个事情的时候，有一位先生跟我说，这六种风格就像中药一样有时候多用几味药，有时候少用几位药。六位药不能只光一两位药。我们说权威型的、民主型的、亲和型的，辅导型的，但是有时候也可以加一点强制型的。

　　另外一个非常重要的是他们会非常强调互相之间要求承诺。团队的互相之间，不只是老板要求他们承诺。而是互相之间，副总裁和副总裁之间也会要求对方对结果承诺。你答应我这个事情你要做到。我也答应这个事情做到。还有一个很重要的事情就是在人的素质方面，我们没有发现他们比其他的一般团队更加聪明，但是他们的情商更高。我们发现这样一个特点，他们是有驱动力的，相比之下没有差异性。但是我们看他们在情商方面，他们互相之间能够解读其他人对方的担忧。有一个情商数字叫“同理心”，就是我比较能够了解你说这个话的意思是什么。有的时候说话的意思，说出来和心理想的是不一样的。有的时候不是故意不一样，而是用一种委婉的方法说出来你想说的话，一般人可能看不出来，但是卓越团队的人在这方面显示出非常高的素质。他们比较能够解读互相之间的担心，看出人家没有在嘴巴上讲出来。还有一个非常重要的数字，就是他们当中正值是非常明显的，至少有一个人，讨论这些问题，他觉得有不妥的情况，尽管很难，老板都觉得应该这样做，但是总有一些人员站出来说我觉得不妥。心理学里面，组织行为学可能有一个词儿，中文的意思就是说人有时候会有趋同性，或者说资本上我们的想法都很一致。有时候对风险管理是不利的，当时有没有站出来说这个话。

　　1986年代美国有一个航空飞机掉下来，当时还是里根站出来讲话，我们征服太空的决心不会因此这次失败怎么样。你知道吗？发射前就有人提出这个发射是有问题的。当时是一个工程师他站出来说有问题，我们从来没有在这样的温度下面能够有数据证明飞上去没有问题。这个故事后来拍成电影。当时他的主管情绪很激动的说你能够对这个事情负责了，如果今天不发下去的话，你可以承担这个责任吗？结果怎么样？后来就发生了飞上去了，掉下来了。所以在高层团队当中有没有这样一些素质非常高的人是非常关键的。

　　大家可能看过这个人的书，丹尼尔高曼。事实上我们从情商的四个象限自我认知、自我意识、自我管理、社会意识、社交技能等等被认为是越来越重要，特别是对高层岗位越来越高。对于高层情商反而越来越重要。什么是自我意识，自我意识里面最重要的一个数字就是准确的自我评估，准确的自我评价。当然自信也是很重要，准确的自我评估，我们说常常我们不知道我们自己。中国人讲人贵有自知之明，我们的研究发现越成功的管理者、领导者，跟他自己准确的自我认知有很高的正相关的。也就是说对自己看的越透的人越容易成为一个好的管理者。自我管理方面，有一些自控能力，我还是发现很多在中国的企业，还是有很多主管轻易的发脾气。亚里士多德说一个人发怒是很容易的，但是你知道什么情况下，因为什么原因？对什么人？以什么方式？以最恰当的方式，都是恰当、恰当、恰当，对恰当的人、以恰当的方式，以恰当的原因以恰当的方式，以恰当的程度去发火。这是我们说自我管理方面是非常重要的一个数字。

　　社会意识方面，同理心是非常重要的，你知道高层团队的这些人都很难弄，有很多自己的主见，有很多自己的想法，你如果不能很好的解读就很难很快的进去。社交技能方面有很多，发展他人、引导力、变革、冲突管理、影响力，一共是18种情感智慧可以测评可以发展，这是需要我们越来越重视的。另外的第四大条件，我们刚才讲了方向、结构、人。第四大条件就是支持，薪酬系统，这些人做的好有没有一个特别的薪酬系统支持他们。他们的支持系统卓越团队比人家要好。

　　培训与发展。比如说他们一个团队在经历了三年之后有没有人掉队，公司有没有帮助他们个人不断的成长。这个发展的经验也是把团队团结在一起，帮助团队成员持续提高。

　　我想研究结论来说第一把手是非常重要的，需要管理好五个条件。不能在两个最重要的细节上给予授权，一个是给予方向，第二是建立行为准则和念紧箍咒，念紧箍咒应该是一把手的责任。另外他们具有更高的情商，所以在情商方面要加大投入。还有一个他们真正互相依靠，共同的成长。我非常高兴今天从修身、齐家两个大的方面从自己怎么修炼自己，动机、价值观、自我认识，根据岗位的六个层级的领导力不断的去发展，同时也涉及到你怎么管理你的团队，包括使他通过调节你的管理风格、管理行为去影响或者创造一个好的组织气氛。我们今天下午也谈到了如何建设一个高层团队，如果你是高层团队中的一员的话，这对你非常的有用，如果你是从人力资源系统来的，也可以帮助你的高层团队建设成更好的高层团队。再次感谢大家，谢谢！