台湾悦智顾问CEO原惠普总裁黄河明先生演讲实录

　　2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。论坛由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，著名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，新浪财经独家全程图文直播。以下为18日上午中国台湾悦智全球顾问公司董事长、原中国台湾惠普总裁黄河明演讲实录。

    2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，著名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，新浪财经独家全程图文直播。图为18日上午中国台湾悦智全球顾问公司董事长、原中国台湾惠普总裁黄河明在演讲。

　　主持人：大家早上好，我是忻榕，很高兴今天由我来主持论坛，今天有幸请到几位非常优秀的嘉宾，请大家分享他们在领导力、执行力很多方面的事务的经验，还有他们对主题的研究和理解。

　　我们请到了来自于中国台湾的黄河明博士，他是悦智顾问公司的创办人，在他从事顾问咨询这个工作之前，他曾经是台湾惠普的董事长兼总经理所以他有很多人实务的经验，下面请黄博士做演讲。

　　黄河明：谢谢主持人忻榕博士。各位女士、各位先生，早上好。今天我感到莫大的荣幸来这边跟各位分享我过去的经验，我今天要谈的题目是如何领导高绩效团队。昨天大家一天在研讨情景领导，而我今天开始的时候先把一些高层总经理级、副总经理级，把他们在领导上有哪些新的思维带给各位。这是我第五次到北京来，每次来都感受到北京快速的发展，也觉得企业界的进步让我非常的敬佩。

　　我是从台湾惠普开始工作，中间有一段时间派到东北亚负责韩国、新加坡、台湾、香港、菲律宾、电子事务部门，还有一段时间到泰国成为惠普泰国第一任的总经理。1990年回到台湾，担任台湾惠普的总经理。在一年的时间我有相当多的挑战，也必须认真学习怎么样达到高绩效的团队的领导。我在台湾的公司做了10年，我希望把中间体会到的经验跟各位分享。我们也知道中国的文化博大精深，管理领导离不开人气，我今天也有一些报告，怎么样把西方的管理经验总结一下，因为西方经过长时间的研究，同时有扎实的理论基础。但是到东方来，特别是中国，这些领导的方式有哪些应该注意，是我经过一段时间的尝试，今天有很多经验跟各位分享。

　　首先，我们要谈一下领导，什么叫领导？由于在管理的学科里面，有非常多的不同的理论、学派，所以领导方面的研究非常多，有的是从人格特质方面研究领导，有人从组织行为研究领导，有人从问题解决研究。这些学派各有各的看法，共同的是什么。所以有些学者找到最简单的定义，在座的许多都是企业界的领导，我想各位也同意他们的定义，“领导最重要的要素是有人跟随”，不管你从事哪一个行业，哪一家企业、哪一个部门，领导的要素就是要有人跟随。这种跟随就代表一群人愿意接受一个人的指挥、一个人的领导，它是一个示范说明的过程，去达到一个目标，这个目标是指这群人接受这个领导所要达成的工作，一开始我讲一个故事，跟各位来探讨领导比较深的含义。

　　这个故事是说有一个人到外地旅行，住一个旅馆，在下午的时候，他看到旅馆旁边的马路有两个工人在做工，第一个工人在路旁挖一个洞，一个洞有一公尺直径这么大，挖了一阵子，他也到了里面，差不多到了腰这么深。等他上来喝水的时候，比较奇怪第二个工人把土统统填回去，把它弄平。他们隔3公尺挖一个洞，这两个工人特别自动的工作。第二天起来以后看到工人又来了，而且好象没有什么工头、领班在那里监督，也很认真的一个挖一个填。他就趁着散步的时候太好奇了，就问他们，请问你们在做什么？其中一个工人说，我们在种树，说种树要用种子，为什么没有看到树苗？这个工人说，我们是三个人一组，第一个人挖洞，第二个人拿树苗摆直，第三个人把土盖起来啊，还要弄漂亮，这样才完成工作。这个例子让我觉得我们的工人又可爱又可笑，他们是遵循了公司里面的标准的职务分配，即使另外一个人没来，也非常尽职的把事情完成。我们这样谈是想让企业界的领导思考一下，我们的员工很想认真的工作、准时的上班，一直到下班才走，中间不敢偷懒。但是他们忘记了一个任务工作的目的没有做到，没有来不要紧，而且这两个人足足花了两天的虚工，这值得我们去思考。作为领导人，很重要的思考的一点是我们的团队要做什么。一个最终的目的、主要的目标是我们要达成。

　　目标的管理在西方行之多年，也渐渐引发出管理。昨天的保罗·赫塞也谈了很多，1930年以前，美国的企业其实是比较类似福特、通用、美国钢铁这样大型的公司，规模非常大，沉积非常多，在管理上采取了指挥型的，非常中央集权的，由上面的一个命令贯彻下去，生产的安排、制造的安排，甚至营销都采取垂直的整合。这样的做法虽然效率上提升非常多，可是对于工作者产生了一种疏离感，分工太细，使得人跟社会是脱离的，非常孤立的。于是引发从1920、1930年代的时候大规模的工人抗争、暴动。全世界其他的地方也经历过类似状况，1930年以后美国的大学比较多的学者开始从人类行为学、从心理学、从组织行为学探讨，因为工人在一个组织里面不应该只是螺丝钉，他应该是一个活的组织里面的成员，所以开始重视人际关系、重视人与人怎么样合作、互动。重视他们的社会地位和尊严，重视他们的自由等等。这些形成了我们后来好多的新的组织的理论。

　　在这样的一种新的利用组织的行为学，跟原来讲究效率的管理科学结合以后，在领导科学上就讲究诱导的方式，而不是指挥，所以分享愿景就是一个重要的事情，怎么样跟团队分享他们的目标，这个是很重要的。协助员工达成目标，主管的越来越多的工作是去协助部属来完成我们交给他的目标。同时，检查监督。我们谈一下我了解的中国之下的员工的行为。

　　我从小读了非常多的历史小说。也了解中国哲学里面的重点，我们觉得教导中国的员工，要了解有一些并不是他生来就具有的，你交代给他事情，教他汇报进度，是要重新教起。中国的小孩不像西方式教育那种是启发的，所以他对于接到一个工作，可能就是主动、积极去做，做完以后，很快做一个汇报。在我的经验里面，对于我们的小孩你除非盯住他，叫他一定要汇报，他才会汇报。我们有一个制度和一个系统，任何交代事情就写一个日期，用一个档案夹，我的助理每天看一下档案夹里面当天有哪些需要汇报的，他再去打电话给这些员工，通知他们把应该汇报的事提出来。我谈这个事情是我们的年轻的员工，必须经过一些新的训练、新的要求，才会将来在这种目标管理里真正发挥他的长处。

　　支持、协助员工发展他的能力，所以培训可能是组织里面非常重要的。作为领导者以身作则，同时肯定员工的成就也是很重要的。我今天用非常多的时间把实际怎么做，跟各位分享，所以里面有一些资料可能讲得比较快，还好有书面的资料给各位，如果有兴趣回去可以读。

　　我觉得成功的企业他们都有一些非常清楚的使命任务，所谓使命任务是指社会分工以后大家需要交换，市场经济最重要的原则是大家专长于一个领域，通过交换或者其他的物质商品跟服务，所以每一个企业必须清楚自己在社会里的贡献是什么。也就是我们前面讲的两个工人，他们必须知道工作目标是在种树，最终的目标是树，如果树没有来，也许暂时不要这么辛苦的开始工作。任务要怎么样去写？我在惠普的职业生涯里面，是我们每一个“层级”都要拟定自己的目标、任务，这个目标、任务常常是要跟上级相关联，要结合。也就是说我们是帮上一层的领导实现他的目标。所以我们的目标等于是他的目标里面的一个子目标。靠这样一层一层执行、完成他的任务，这样的话，整个组织会达到比较高的绩效。

　　任务的编写或者是目的的编写不要忘了一个重要的元素就是顾客，我们的顾客到底是谁？我记得两年前来北京参加一个论坛，那天早晨正好有幸跟TCL的李总裁同一个时间演讲，我们坐在一起，我也看了他公司的书，请教了他一些问题。TCL的成功，至少在它的早期，我认为他在渠道的管理上是我们中国企业非常特别的一个，他派人到店里面帮忙，到零售商店招呼客人。大家知道渠道管理基本上是靠别人帮忙卖东西，大部分的企业是签了合同，商品准时交货，就尽到责任。但是TCL是惟有认为零售业是他的顾客，能够非常顺利地把自己的商品卖出去，帮助他们赚钱，才会更加积极地跟TCL合作。不知道他们公司内部是明确的写下来，还是创办人、负责人不断地提醒企业内部的干部跟员工：零售店就是我们的顾客，怎么样让零售店赚钱是我们的使命、我们的任务。每一个行业、不同的企业会有不同的考量，这也是他们制定战略的一种思考。

　　后面我们会谈策略、行动，最后是绩效的衡量。我观察西方管理，它比较倾向于把复杂的事情切成一块一块的，每一项有分工，甚至做研究请教授来协助。把每一个小块做好，整体加起来就比较好。中国的文化有一些胜过西方的，我们常常是在比较宏观的，比较整体性的领域有很大的强处。但是西方的强处在于把每一个分工完了衡量他。交给一个干部任务，比如一个营销人员他的目标是明年有20%的增长，这就是一个衡量，这个衡量够不够？如果整个产业有30%的增长，那我们定20%的增长就不算好的。定这样合理的衡量指标会比较困难。所以我们知道除了的增长值以外，市场占有率也是一个指标，我期望有一个足够的增长，但是我没有期待你赢过同行，所以指标要制定多种，用不同的方法达成。

　　下面我们进入实例探讨，在1991年的时候，我在惠普经过了第一年的工作，第一年是非常辛苦的，那时候流动率非常大，我回到台湾接总经理的工作，一方面外面来挖我们的人，那一阵子台湾的股市到1万点以下，很多企业得到了资金，都来挖惠普好的人才。另外，原来总经理的离开，也促成了很多的离职，在那一年里面，我非常辛苦地稳住组织。由于有很多的方法，我向很多前辈请教，他们认为在流动率很高的时候，其他事情都没有沟通重要，所以我花了一整年来跟员工沟通。怎么样才能有效的建立员工对公司的向心力和忠诚度，一会儿我们来谈。这里先要谈一下在市场的情况里面，虽然在那个时候电脑、计算机的市场已经有一点规模，但是市占率还只有7%-8%之间，就是指主机型的电脑。所谓主机，今天大家比较少讲，现在总是讲服务器之类的名词。但是在早期，IBM、HP、Digital也好是以主机的生意为主，在这个市场里面HP并不算是最大的，竞争很激烈。还有IBM、WIN等等公司，那时候我很清楚跟我的团队，短时间内赢过IBM是不容易，IBM的占有率达到40%多。我们的一个合理的目标是我们要变成第二名，策略是要经过跟好多的员工沟通、很多的干部讨论，定出了好多的策略。我再谈谈战略的形成跟战略的执行。

　　那时候的电子计算机市场分成专属跟开放两种。早期各个电脑公司自己生产自己规格的电脑，所以不同产厂牌之间非常困难，如果把档案送到Dictal是相当困难的。不像今天的网络那么容易互通，在那个时代专属系统是主流。开放系统刚刚开始出来，一定会有使用者大型的企业用了很多不同的品牌，他们觉得企业至少连接得很顺畅才对。但是，公司不能给他们这样的一种服务，这是跟其他的品牌进行连接，所以有使用者倡议一种标准的开放系统。开放系统出来以后，惠普要采取新的技术，也就是用一种精简指令型，基本上它是一个后发展、新的技术，利用少一点指令就可以达到同样的效果。

　　所以我的团队就讨论怎么样在这个市场里面获得最初的胜利，所以我们采用了侧攻开放系统，所以我们走成长快速的系统。而且采用孙子兵法的侧面攻击，就是说不要跟你最主要的对手直接竞争，你走一条路不是那么注意，或者不会引起他太大的注意力。所以他不会用重兵来对抗你，但是光这样不行的，IBM的实力非常大。今天在座的可能有联想或者IBM的朋友，我只是在探讨个案，没有敌意。切入就是采取这样的侧攻，有了战略以后，领导者通常要想资源够不够。你侧攻一定要在这里有绝对的优势，否则你侧攻也没有用，所以中国的古老哲学告诉我们，孙子兵法告诉我们不要用围城之战。以前很多年轻的干部会觉得对手没什么了不起，直接竞争，自己会耗掉很多的资源。虽然员工的生命不会牺牲，但是公司会亏损很多。所以，资源如果不足的时候，我们会想到，也许不要自己来承担所有进攻的努力。所以邀请志同道合的公司，形成一个策略联盟，有点像合作联盟。你要针对您的主要的对手，进攻的时候约请你的合作伙伴，在刚开始的时候你最大的困难是没有应用软件，如果你没有好的应用软件是不会采用的。于是先要成立合资公司，跟市场上已经有一些技术的基础的公司合起来成立一个合资公司，接着成立一个开放系统协会。我那时候有一个优秀的干部就积极建议我应该促成这样的协会。

　　所以，领导者在必要的时候，要从组织内到组织外。我那时候的做法就是找一些想推广开放系统公司。刚开始的时候很少，很困难，好在很多出国留学回来的年轻的学者，在大学里面任教有一些进入政府和研究机构做事。我们认识了这些精英，我们认为开放系统很重要，所以我们就邀请他们加入了这个协会，形成了一个使用者的核心力量，再用使用者的力量邀请企业。我那时候发现跟我们想积极推动的一个是宏基集团带动开放型系统的公司，由他们承诺入会，加上很有影响力的学者和意见领袖，于是越来越多的公司就加入，最早的时候大概有20家大大小小的企业跟机构，形成了一个协会。我们要倡议，所以领导者必须要提出一个愿景使大家为这个协会投入和热忱的工作。我们提出的理想是世界上的电脑应该都要连接起来。人不管使用哪一部电脑，都可以互传资料、电子邮件等等文件。在这样的努力下，就像滚雪球一样，有些企业是专属系统为主，可是你这边人多势众，就变成了一个势力，就也来加入。

　　最后，很多公司都加入了，就开始讨论要不要IBM加入。有人主张要IBM加入，因为一个电脑的协会如果没有IBM，就不是完整的。但是也有人持反对的意见，你这个开放协会的系统就是要针对专属系统的厂商，对IBM是一个威胁，也许他不愿意参加。但是讨论的结果是采取应该让IBM加入，所以就带着我们这个协会已经加入的名单去跟IBM的总经理去谈。现在企业的竞争已经到了竞合的时代，就是又竞争又合作，从那一次的谈话，一方面要展现诚意，所有的电脑要连起来，但是没有IBM就没用。作为领导者，他们体会到我们的诚意，另一方面，他们也觉得这个事情最好要参与和知道，万一形成比较大的影响力的时候，那个时候加入就太晚了。所以每一步的执行要善用领导者的影响力，我们职务上总经理可以管副总经理，副总经理可以管经理。这种影响往往更深远。我们后面好几位嘉宾还包括惠普的朋友都会来讲，他们有很多都是探讨如何影响别人，如何善用我们对别人的影响力。

　　由于这些对那时候的惠普在台湾多少新的事情，又要谈合作，又要开放新的系统，所以就请了一位教授来做我们咨询，给我们的建议是你们要用行动学习。我简单讲一下，他是教我们做个案讨论对于管理上的学习非常重要，也就是实务非常重要。但是在台湾很难获得自己在台湾真正的个案，所以很多企业是教哈佛个案，最有效的个案是企业写自己的个案。你这个事情是新的，所以你经常思考战略，每一个战略到底效果大还是小。执行的时候哪一种方法是奏效的，哪一种是无效的，你都要把它记录下来。所以我们就形成了两个专案的团队，一个是针对协会的成立，一个是对软件的发展各成立一个专案。每一个专案里面有6-8个主管，经常聚在一起，比如两个星期开一个会，一方面思考个案，一方面看前面执行的成效。但是我们都派一名很自谦的，选里面比较有潜力的，在两个专案里面有一个，负责所有资料的分析、记录，记录得非常的详细，里面可以成为个案，这个做法后来证明是非常有效的。由于系统的发现整个过程对资深主管也是一种学习。

　　成立开放系统协会是其中的一个方式，我们也成立使用者联谊会，企业者的使命为什么要不断注意最终的使用者，因为毕竟付钱的是顾客，如果吸引不到顾客，开放系统的理想再崇高也没有用。使用者的联谊，除了研讨和座谈，还有他们之间感情的交流。后来就形成了一个很大的助力，很多企业都成立了一个用户联谊会，惠普每年花一笔钱让使用者自己来筹措一个论坛。把使用者里面选一个主席来筹划让他们自己办论坛，有时候论坛里面研究了一些使用的方法，对我们来讲是降低我们服务的负担，所以是很正面的，他们自己会探讨一些使用上的细节。但是他们有时候会批评惠普哪些地方不好，为了让他们可以很放心的、没有拘束的骂惠普，所以惠普的人员在那一段时间是要离开的，所以请求主席在骂完以后条列重要的意见，作为我们改善的根据。像这样的安排，效用是非常大的，作为领导者，你要给他们资源，允许他们这样做。跟国际接轨，这样这些领导力到达结合公司和学界的领袖、研究机构的领袖给政府建议建立共通规范，采购团都买这种，避免某些电脑变成孤岛，没办法跟别人连接。它的理念是非常好，执行就要扎实的执行。

　　经过了三年，我们在服务器的市场的占有率，那个时候不讲主机了，讲服务器，占有率提升了8%，翻了两番，惠普在开放系统中变成了领先的品牌，形象大幅度的增强，奠定了后来台湾惠普的营业额1998年超过了IBM。这是从那时候开始的努力的结果。

　　这个事情完成了以后，我除了奖赏有功的主管，该升迁的升迁，该有特别奖励的要奖励。并没有停下脚步。那个时候我们的团队如果表现得好，奖励肯定很重要。但是给他们设定更具有挑战的目标也是一个重要的事情。目标的拟定，早期我也忽略掉了，常常是用企业的角度思考。就是营业额要增长到多少，市占率要达到多少，顾客满意度多少，这些指标很好，但是久了以后，发现员工缺少热情。我为了企业打拼，经常加班到很晚回家，家庭的牺牲也蛮大，对我有什么意义呢？工作久了，疲劳了，会有这样的念头，如果没有适当的引导，会跳槽。有时候一个企业明明表现很好的员工，也升迁了，却没有留住他们。我们发现目标有一些必须跟员工的梦想结合，企业目标不能全部都是对于企业的利润、对于企业的成长，而忽略了员工也是一个人，员工是一个个人，是一个家庭里面的成员。后来的目标就比较多向。比如说我们希望超越IBM，我们要每年增长20%以上，企业形象要前十名，优秀的学生希望他们优先来选我们。也增加了员工的满意度，员工事业发展、薪资福利的改善、内部沟通。在1990年的时候，我因为公司的流动率很大，接受了专家的建议，做了非常多的沟通。比如说每个月一定有一个全部的员工的聚会，在聚会上报告公司的上一个年度、上一个季度表现的情况。有时候沟通上面也要清楚地让员工知道这对于他们的含义是什么。比如我们的财务报表事实上会报告给员工知道，公司的赢收、成本、利润，甚至有的细的项目，应收帐款是多少，有一些新的员工，连一些应收帐款的定义都不清楚。所以大概半年我会解释一下财务报表每一个项目的意义，多费一些唇舌，很有作用，有一些优秀的员工都想了解公司到底在做什么，公司现在的表现是如何，我有没有可以帮助公司进步。他们多少都把这些经营管理的财务观念吸收进去。

　　薪资福利改善。那个时候为了留住人，做了很多的检讨，发现要采用弹性的福利，过去我们对员工的照顾就是帮助他们的家人保健康险，有的时候要补助他们买房子、租房子，照顾家庭很多。但是在1990年的时候，听了很多员工的声音，才发现很多年轻一代的，不是要以家庭利益为目标，有很多年轻男女并不急着结婚，所以他们认为公司很多的福利，包括家庭的福利都享受不到。以前我们员工教育水准没那么高的时候，这些没有反映，等到了公司90%以上都是大学毕业，这个呼声就很大了，甚至有一些女性说我干吗要结婚，一个人过得好好的。所以他就说，公司可不可以给没结婚的人一些福利。所以我们就找了外面的人力资源中介公司来服务，做一套福利，单身女性没有结婚的，可能选用国外的旅游，别人拿了小孩的保险，她拿了国外的旅游。这种内部沟通渐渐发现很多人的需求。

　　企业文化是凝聚企业的共识和热情的原则，一个企业必须有崇高的理想，才会吸收最优秀的人。企业虽然是赚钱，但是在惠普里他会认为是赚钱是未来做更多对社会有贡献的事情，所以，目的是贡献，而不是赚钱，赚钱是手段，由于赚钱才能够维系往后不断地服务顾客。到底为顾客做什么？虽然我们生产电脑，打印机，但那时候定的时候是更崇高的理念，惠普提供各式各样的咨询类的产品是要促进知识的进步。要使人类跟组织的效能大幅度的提升。所以做了这个东西不是卖了商品就完了，是要帮助一个个人、一个组织，让他自己把工作做得又快又好，能够享受更好的生活，他有他的意义，基于这些意义，会有很多的理念。

　　我个人在怎么样把一个西方的公司引进到东方的团队来的经验是认为，这两者确实是要经过比较长的时间的融合。我们随便举一个例子，惠普当初要定员工的薪资的时候，他在全世界的都要适用分红，每半年结算工资，一定比例是给员工的。但是在台湾一部分农历年的时候是年终奖金，两者之间争论了很久，惠普是期望制度化的，跟利润有关系的，它的理念是公司应该把利润拿一部分给员工分享。但是在台湾，到了农历年之前，老板跟员工欢聚一堂，那时候给他们一个红包，虽然也跟表现有关系，红包的意思存在了很久了，所以我们不愿意牺牲，这样僵持不下，后来总部说，既然你们这么坚持，你们把原来给他们12个月的薪水，分成14个月我们不反对，就是每个月减少了，最后多给他们两个月。虽然听起来是小事，但是这些属于习惯性的，他们一尊重我们，我们整个团队觉得工作比较有意思。所以现在每年要分两次分红，还要给两次奖金。但是是把12个月的总值除以14。文化上西方和东方会有一些小小的摩擦，但是会想一些方法来解决。

　　我去泰国的时候，在定人力资源政策的时候，面临了一个问题。就是“和尚役”怎么办？在泰国因为99%的人都信佛教，他们到了20岁，男的必须要到庙里去，我就赶快请教了一个泰国籍的经理，他们以前是整年剃光头做和尚，随着社会进步，现在去半年，但是一个公司的员工这样突然去当和尚，你这个缺口怎么办？这个很困难，我们要定一个制度，赶快去请教人力资源的咨询公司，他就跟我们建议。泰国公司这个是非做不可的，一定要允许他们去做和尚，但是一整年是要付钱的。但是外来的公司的制度要自己制定，他可以去做和尚，但是不给薪水。也有一些公司为了支持当地的宗教信仰，给一半，也有它的道理，因为去庙里没有什么开销，这一半是贴补家用。听起来这个精神是挺符合我们的想法的。但是就算你给他一半的薪水，一个部门不可能同时好几个人一块儿去，所以要加上一条，“和尚役要半年以前申请，主管要协调部门不可以超过两位同时去做和尚”。这个你要置之不理，去人家的国家做公司就不尊重人家的宗教信仰，所以要很慎重。

　　很多跨国企业去各个国家都面临这种情况，你去新加坡他们要过四个新年，一个中国年、一个是西方年，一个是印度年，还有佛教年，一个都少不了，一定要放假，表示尊重。因为你员工里面有这些宗教信仰的人。

　　我们后面谈一点中国的管理思想，这个我希望各位用看的。后来我跟员工定了愿景。另外，西方的思维有一项也是很重要的，就是我们从基层的主管升到中高层的时候，必须要体会两件事的不同，一个是有效性，一个是效率。我今天要做这件事，怎么样做对，对了以后质量又好、速度又快，所以效率就出来了。但是管理大师杜拉克告诉我们，效能对于脑力工作者，判断力比效力重要。他就给我们很好的观念，比如说刚才种树的故事，这个事情的本质是什么，意义是什么，就相对重要。

　　愿景是描述我们要带领团队去一个理想国，这个理想国是什么？沟通讨论要花很多的时间，我们发现有一种管理质量，管理质量突破性的改善，或者是参考了东方的文化，基本上东方服从性高一点，所以就会需要用上层的策略、战略变成下来一层的目标。这一层的战略又变成下一层的目标，到达最基层的时候是执行计划跟衡量评估等等，做一个紧密的串联，而且有很好的稽核制度。

　　后面有些时间，我要跟各位交流我观察的中国式的思想在我们的高层里面会产生什么样的影响。我过去在惠普工作必须训练非常多的干部，培养他们能够独当一面，而且成为好的领导。所以我也很欣慰，10年的时间确实可以培养很多。好多人也在惠普里面做了国际部的主管。在给他们建议的过程中，就是提醒他们怎么样善用他们的智慧，中国的历史我所知道的，比如有两个很强盛的时代，在远古能够汇集部落成为最初的国家形态就是周朝。周朝的成功，周文王：制礼作乐、建立制度、分权负责这是很重要的，这个制度使中原国家里的人变成统一所有小国的主要的思想。这个制度给诸侯王室都有封闭，在那个时代是创新的，是一个好的领导，就是比较分权，让地方自给自足。但是地方在某些制度上接受指挥，他们那时候制作了很多的制度，而且引导人民重视文化重视礼乐等等。

　　另外一位是唐太宗，贞观之治是很多企业家喜欢的故事，贞观之治这个故事非常多，我们随便谈一谈。魏征总是要进言，说一定要给这个老头子杀掉，但是他的王妃说，你之所以成为这么一国之君，就是你能够容忍这样的谏言。在企业里需要这样的意见，他跟我们明显不一样，我们不一定都采纳，但是要听要容忍，听了以后就要增加不同的思维，有助于决策的质量。在西方现在大家很推崇企业领导是安迪·格鲁，他是探讨积极的氛围。我们在争辩的时候会面红耳赤，辩输了还会很没面子，如果没有处理好，以后就会为反对而反对，就是面子的问题。我们会把哪一次把辩输了，当成个人的失败。但是西方是不一样的，这件事情辩输了，不是面子的事，而是佩服人家有这种想法。我们看NBA球赛，哪一支强的球队都会输，但不关面子的事，最重要是整年的输赢。你要一直跟我们的员工讲，这跟面子没关，面子是你全年的绩效，如果你表现得很好，甚至邀请你家庭来颁奖，那时候你的面子够了。如果讨论一个战略，辩输了，一点不要紧。休息的时候，你要跟辩赢的人握手。辩多了就会有好的思维，但是这个需要有很多的改变。 我们希望上智者是用众人的智慧，智慧就是要有不断的讨论，不断的沟通去引发出来的。

　　(图)后面这个是给各位参考的，如果要定目标、定任务从哪些去思考。

　　最后一个是信任，信任是蛮重要的，好的领导往往跟他的团队建立的是好的信任关系。这种信任是作为沟通的一个基础，另外有两个字作为这次的总结，作为一个领导者，我自己也有切身的经验，有两个事情会变成基础，一个是专业的能力，如果我今天进入一个产业，我非常了解这个产业里面的战略、产品、服务，我会渐渐成为领导者，但是仅仅有这些是不够的，有一个叫同理心，是怎么样了解部署的情况和站在他的立场思考。

　　时间的关系，我十年的经验只能变成这样一些的文字来跟各位分享，如果各位有疑问，还会跟各位交流。

　　主持人：谢谢黄博士的演讲，大家还有10-15分钟的时间，大家有机会向黄博士提问。

　　提问：我不知道听的对不对，作为企业的高层，经常在股东、员工、顾客之间寻找一个平衡点，三者都很重要，但是听您的演讲，您把您的员工放在企业中最重要的地位。当然这不是说最优秀、更好的方法，您把员工放在首位的时候，优势有哪些，劣势有哪些？

　　黄河明：谢谢您的问题，惠普确实是把员工放在第一位，它的逻辑思考是要用员工的创意创造出社会需要的产品跟服务。员工也是服务顾客最重要的人，所以，先把员工照顾好扩及到顾客，于是，员工的报酬就变成必然，这是它的思考逻辑。我不认为所有企业都这样想，企业经营有时候是另外一种形态，比如需要大量的资金来买设备建构工厂。那些型的公司因为要进行投资，所以对股东的照顾很重要，有时候甚至超过员工。只是惠普要用亲切、质量好的服务，必须要把员工照顾好。

　　这个做法有时候要是没有好好的引导，员工安逸于好的日子里面，员工太受到尊重和照顾了。战斗力可能不强了，有时候问题会在这里，其实就是各层领导人有没有又松又紧，有时候给他们很多的自由让他们发挥自己的才能。但是有时候又抓得很紧，我刚才的例子是，有一年成功了，但是没有停下脚步，赶快定一个新的目标。刚才我忘了跟各位谈，十年来，根据这样的努力，增长大概是6.7倍，就是10年之间的应收达到原来的6.7倍。

　　主持人：我对惠普的案例有一点研究，我可以补充一点，实际上对员工的照顾不是说我们开的是慈善机构，惠普在绩效方面也是对员工要求非常高的，它是非常开放、信任的文化，以人为本，但是每一位员工的每年绩效评估都是排序的，从这个角度讲，你有自由，同时你也有很多的责任，这是相辅相成的关系。

　　下面还有问题吗？

　　提问：您好，黄博士。我是一个高科技企业，每年的发展非常快。这样的话，有一个问题是我们这类企业经常遇到的，就是员工的满意度和流失率的问题，这个在操作上会面临问题。比如说我们最近一次连续三年的ESS，员工满意度的调查，我们列为第二位的还是员工对薪酬不太满意。从我们的角度讲，从第三方的人力资源部门，针对行业我们做过对比。我们认为在薪酬上是非常不错了。还有一种方式是员工物质需要，根据马斯洛理论还有很多精神需要。是不是综合的方法是可以提高员工的满意度，但我不确定，假如说我们认为前景合理了，不是一味的增加薪资，还是增加其他精神上的奖励的时候，是不是一定可以使他们满意。刚好您刚才说到这个问题，请教一下您对这个问题怎么看。

　　黄河明：谢谢您的问题，高科技问题成长很快，但是人员流动大，虽然薪资上做了不少的改善。

　　我个人也常常要处理这样的状况，员工是一个人，所以薪水基本上也要到达跟同业也能相较的水平，这个当做一个基础。薪水让他不是太快离开公司，但是不够。假如您的员工很多都是高知识分子，惠普这一招可能就有用。要思考他们工作的意义，经常去沟通，去每一层的沟通，我在1990年，我自己接受专家的建议花了40%的时间，总经理花了40%的时间做沟通。沟通有的时候是会议，有的时候每一个月除了员工的大会、抽签选10-15位跟我吃午餐，可以听到每一个基层的声音。有时候写信给他们寄到家里去，希望会给他(她)的另外一半，增加家庭对公司的了解。我刚才讲在会议上解释公司在经营上的很多指标，所以他越来越多他也是参与到公司经营里面，会比较容易留下来。但是很多机遇我们也是充分掌握了，这也跟我们中国人的思想并没有抵触，甚至我们做的比他们多。员工的婚礼，员工生小孩，尽量抽空去。我后来没办法像第一年做那么多，但是在那一年做了非常多这样的事情。特别请助理注意任何员工家里的大事，我们就赶快出面，这都会依中国人的情况留下一些好的员工。有的时候他也想走，他爸爸就说，你这样做不好意思吧，总经理都来看过你。我感觉这还是很有用的。

　　我刚才讲的弹性制度面也是一种新的想法，如果我们做了，同行没做，他们也会出去跟同学比。比如说我说我的公司还有国外旅游，他就没有，我还是待在这里吧。其他的公司没有单身福利，只有这家公司有。这就是差异化，但是福利的成本不会像薪资投入那么大。

　　主持人：谢谢，因为时间的关系，这场提问到这里就结束了。我们以掌声谢谢黄博士的演讲。