17日下午保罗·赫塞博士总结演讲实录

    2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，著名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，新浪财经独家全程图文直播。以下为17日下午保罗·赫塞博士总结演讲实录。

    2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，著名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，新浪财经独家全程图文直播。图为17日世界组织行为学大师与领导力大师保罗-赫塞博士在演讲。

　　保罗·赫塞：在座的各位都非常有动力去学习，这是我们感到非常高兴的一点。今天下午我想给大家介绍一下行为科学在过去的发展情况。有些人可能非常熟悉这些行为科学，其他人可能不熟悉，我想把这些行为科学的发展综合起来给大家介绍一下，这样大家可以做一下判断。在我年轻的时候有三个人对我来说非常重要，这三个人对我来说都是我的巨人，帮助我的职业生涯的发展，我非常喜欢这样一个词汇，也就是说如果你站在巨人的肩膀上就可以看的更远。如果我看得更远的话是因我站在巨人的肩膀上。一个是道格拉斯·麦克瑞格，他负责的是X理论和Y理论就是对于一些人性的理论，有多少人熟悉他呢？他写过一本书，这本书大部分卖给从业的职业经理人员。在许多年前这是管理学的开始，人们认为人是非常重要的，那时候人们开始认为人是非常重要的。随着工业化的发展。人们非常关注的是生产的设计、工具的设计，这样人们可以更加有效。那时候人们还没有意识到人的动力的作用以及人的管理的作用。

　　道格拉斯写的第一本书，很多从业经理人员都读了这本书，这本书叫《企业的人的因素》，大家是否知道这本书是什么时候出版的吗？是在1960年。行为科学的发展并不是很长时间，人们1960年才开始研究人的影响，就是过去50到70年间内，我们看人的行为在50年的进行了研究，60年的时候发表了这本书。这个时间能够告诉大家什么时候我们才开始研究人力资源。在这个书当中，他认为他所研究的管理者有两种，一个是X 理论的经理，也就是说他们对于人有一些假设。另外就是Y理论的管理者。X理论的管理者他们的假设是大多数60年代的人他们所设的假设，他们认为人是懒惰的，如果想使这些懒惰的人做事，你必须用马斯洛需求模型中的较低的需求来约束他们，马斯洛出版了这本书之后，人们才了解马斯洛模型非常有趣。马斯洛是我年轻的时候遇到的另外一个巨人。

　　他对我的影响也很大，马斯洛是1936年研究出了他的成果，但是没有人了解，只有拉格拉斯1960年出版了他的书以后人们才了解马斯洛。X理论的经理人员认为人是非常懒惰的，如果想使懒惰的人工作的，你必须使用马斯洛理论的模型，就是人们对安全和生理的需求。如果使懒惰的人工作要使他感到恐惧或者贫穷的威胁。另外X理论的经理人员认为管理者是天生的，你不能够发展管理者的技能，在这个屋子当中唯一能够成为经理人员的就是我，我对你的管理技能却不确定。另外还有Y理论的经理，他们是Y心态，他们对于人性有Y假设，他们认为人们可以自我激励，人们可以由马斯洛模型当中较高的需求来激励，比如说尊重自我实现。尊重也就是说对于工作非常骄傲，我能够做到最好的工作，人们是这样想的。Y理论的另外一个假设就是可以帮助人们成为领导人，如果和他们进行工作，给他们进行指导大多数人都可以成为领导者。所以我们可以看一下他的价值理念，稍候我会给大家解释一下我们为什么要给大家介绍这样的内容。

　　但是我给大家介绍行为科学，我们往往用几周时间才能完成这门课程，现在要几分钟之内给大家介绍这门学科的发展。我们的行为是为了满足我们的需求。在他的研究当中发现，如果人们是在生理需求的层面上，这是非常重要的，因为它能够保持身体的运行，如果你处在这样的状态，其他的需求都不会带来你的行动，因为我只是为了得到食物，我会用我的手，用我的整个生命换取食物。如果我的肚子是非常饥饿的，我会关心的只是食物。我们谈的是真正的饥饿，我们可以看到我们必须满足最低的需求之后，才能保证身体的需求。我们必须获得空气、水、食物还有休息，所有这些都非常重要。如果我不能够获得很好的睡眠我就不能够很好的投入工作。我们必须满足这些需求，我们的需求水平将会发生变化。现在我并没有感到满意，虽然我已经不再饥饿，但是我一个层次的需求已经产生了，就会带来一些行为。

　　下面一个需求不是食物了，我们要满足其他的需求，这样我们的需求层次就会不断提高。下面一个需求层次是安全。只有这两个生存的条件满足之后，人们才会想到下一个需求，我们关心的是我们的小组，我们的团体，并且愿意和其他人进行互动。如果我是非常饥饿的，如果我担心我的生命安全，那么我就不会有社会方面的需求。社会需求会控制你的行为，我知道我的最大女儿上大学的时候，她说如果能够进入“爱伦”这个学校就非常满意了，他说这是全世界最好的学校，她进入这个学校以后很快就会认识到想进入更好的学校，希望能够影响其他人，希望能够被倾听。我们可以看到她的需求会发生变化，当你满足了最低需求之后，下一个需求就开始产生了。

　　如果你满足了获得尊重的需求，我们就需要影响其他人，下面一个马斯洛的需求就是自我实现，能够做到我能够做到的最好的工作。如果我们知道我们的哪种需求需要满足，就可以预测人们的行为，因为行为都是反映着人们的需求。我们可以这样思考，在这个纬度上我写着需求的强度，(图)这是高，这是低，我们可以看到在任何时点上有各种各样的需求，我们本身有各种各样的需求，都需要我们采取行动，最强的需求就会驱动我们的行为，(图)这个是A需求，这是B需求，这是C需求，这是D需求，还有其他一些需求。但是没有其他需求比这个(C)需求高了，如果我们知道强度的话就可以知道哪一种可以驱动你的行为。如果有些人来晚了，你们现在所需要的最强烈的需求是我的发言的一些拷贝，这是他最强的需求，要改变他的行为。我们如何改变他的行为就是满足他的高强度的需要，比如我们可以给他材料，这样所有来晚的人都知道我讲了什么，我们改变需求的方法就是满足需要，其他的需要就会变成高强度的需要。

　　其他一个方法就是我们改变一个需要的强度，如果我们改变这个需要的强度，最强的需要的强度就会改变行动。另外一个改变行动的方法就是引入新的需要，比如电视当中会有很多广告，会引起我们新的需要，但实际上我们可以不需要这些东西，但是在电视当中我们看到这些东西，这些电视广告给我们带来了新的需要，这些就会变成高强度的需要。有很多方法能够帮助我们改变行为，改变行为我们可以满足一些需要。另外我们可以增强需要的强度，或者说引入新的需要可以改变人们的行为。我认为这是一个非常简单的方法，能够进行思考，能够帮助我们从一个角度来思考问题，我认为并不是最重要的需要引起了你的行为，而是高强度的需要影响了你的行为。现在你们这里参加这样一个论坛，是因为你们非常愿意去学习一些东西，但是对我们来说首先我们要满足我们的生理需求。如果我们没有水的话，我们生理需求得不到满足，也许你会想出去拿一杯水然后再回来。如果我们的需要变成了最强度的需要的话它就会变成行动，这样的价值观念将决定多大程度上这个强度需要变成最强度的需要然后再改变行为。

　　价值观念发挥着重要的作用，因为它决定多大程度我们会回应最高强度的需要。价值观念非常的重要。

　　现在我们看一下所有的这些发展。在行为科学方面，1960年之后发生了哪些变化。许多公司使用的最多的领导力方面的培训项目是一个叫巴布克里和另外一个人建立的，叫做管理矩阵，有多少人熟悉管理矩阵图呢？我这里简单介绍一下。管理矩阵图是一个两纬的纬度，和情景领导是一样的。在一个纬度上说的是对于生产的关切或者说关注于生产。(图)这是从低到高，我看到你们大多数人在做笔记，我希望把这个笔记放在情景模型的旁边，因为我一会儿会进行比较。在这个纬度这里有对于人的关注，从低到高，我们可以看到这和我们的情景领导有一些相似的地方，在这里我们有任务和关系，这里有生产和人。这里有很大的相似性，但是也有很大的区别。他们不是把这四个面积分成四个大的象限，他们把每一个轴分成九等份，然后把这些等份叫做1、2、3、4、5、6、7、8、9。同样在纵轴方面也是分成九等份，也列上相应的1到9。(图)在这儿大家可以看到为什么它被叫做一种管理的矩阵。这是因为这些不同的参数，他们形成了一些网格图或者是矩阵，接下来他们提到的是3、7或者2、6的不同管理组合，总之横轴是对生产的关注，纵轴是对人性的关注。这之后他们又给我们一些基准点，然后找出所有的位置表示什么不同的含义。首先他们对生产的关注是9，对人的关注是1，横轴是9、纵轴是1，这就是9＋1的领导风格。(图)这是生产的管理，另外在纵轴是9，在横轴也是9，这就是9＋9风格，他们把领导人叫做团队的领导人。之后他们又明确了横轴是1，但是纵轴是9，这就是成为了1＋9领导风格，他们把这种风格又叫做“乡村俱乐部的领导人”，通过使用的不同术语，大家就可以了解到具体的价值组合的含义。我们被叫做一个任务的管理人或者是被叫做团队的领导人，或者是乡村俱乐部的领导人，就能够帮助大家了解他们提出的价值组合。

　　这之后他们关注的价值是1、人性是1，这是1、1领导风格，把这种领导风格叫做“贝波多的领导风格”，这样做以后大家就可以了解具体的价值。所有这些术语能够让大家清楚的了解到他们提出的价值组合，因为他们的立场和位置是不同的。他们在有关培训的杂志当中，就是1962年的杂志当中指出了一种领导风格，这里的含义就是当你在做“9和1”、“1和9”之间进行移动的时候中间有一个点就是“5、5”。当他们完成了一个更安全的任务，他们又把它叫做路中间的领导风格。通过他们所使用的这些术语我们又可以了解到他们所提出的价值观。当我们见到这些术语的时候，我们把他们进行了排列，我们把他们提供给了一些没有经过领导力培训的经理人，然后请他们把这些术语从最好到最差进行排列，看看哪个在最高。是团队。团队总是第一个出现的。98%以上的时间当中，人们把“9、9”一直排列到“1、1”，一个非常了不起的培训项目可以使大家到达任何地方，并且朝着“9、9”的位置移动。对于非常好的培训，他们把这种组合叫做最理想的领导风格，他们的设计是不管在什么位置最终都能够达到“9、9”。

　　首先这个模型看起来有所不同或者和我们所展示出的情景领导模型是不同的。但是我可以确保这两者不是不兼容的，而是不同的。我们今天下午给大家展示的模型都是非常有用的工具，但是重要的一点是我们知道他们是什么，这一点同样重要，我们也要了解他们不是什么。这个模型涉及到对生产的关注，这里有一个关键词，对生产的关注，对人的关注。如果我们有关注的话存在的是什么呢？内部来讲存在的是管理人的价值观，这是一种态度，大家记住我们认为这是一种情感的图形，而且是有关经理人态度的知识的图形，这是一个模型有关态度，我们要知道它是什么，它是一个态度的模型，它和价值观有关。这个模型和经理人的价值观有关系，而且对于情景模式来说经理人对最终的结果是非常关注的，同时也对他们的人力资源非常关注，我们要基于这种立场来打造，我们希望经理人有这样的前景。

　　但是大家记住我们不是基于价值对人的进行预测，而不是根据人的价值观进行人们行为的预测。比如说有的对于某方面非常关注，对于贫困非常关注，是否能够展示出他要做什么事儿呢？不能这样说。有的人非常关注贫困情况，他说我把家搬到灾区去。有的人说我知道怎么做。有的人说我们汇集在一起以改变我们的贫困。或者说我们有相同的价值观，但是行为可能是不同的，价值观非常重要，因为它可以塑造我们的行为，但是行为是影响到其他人的表现的，这是非常有意思的模型，这是有关价值观，有关态度的模型。在培训领域有很多这样的经历，我早些时候提到过，我有一个偏好，我把它叫做思维状况的“Y”，我把它看作是一种价值的组合。但是还有很多很好的模型，有多少人对于“七个习惯理论”熟悉呢？这是另外的能够告诉我们人们价值观的态度型的模型。这里面的问题是很多人在教学模型的时候，他们根据模型对人们的行为进行预测，可是我们提到了我们不能仅仅依靠人们的价值观判断人们的行为。尤其是对于一些电厂，是否有人对于我们提到的七个习惯感兴趣呢？确实是能够改变我们的质量。另外我们可以帮助他们就行为的改变提升他们的绩效。这是一个非常好的有关价值观的模型，是关于态度方面的。

　　有关的模型非常有用，我们一方面要讨论它是什么，我们讨论价值观，讨论态度，讨论人们的关注。接下来我想给大家展示一些秘歇根调查研究的结果。大概在60年代的时候他们在秘歇根进行了调研了，这之后他出版的这本书非常好，而对于秘歇根小组他们说我们看一下这个组织，之后可以看到非常复杂的机构，集中有构成原因的变量，还有一些中介的变量，之后还有一些最终结果的变量。这里有各种原因的变量，有中介变量，最终结果变量涉及到你的生产力，他们的研究发明各种原因的变量影响中介，通过你的员工你没有影响到最终结果的变量。这一点非常有意思，尤其是从一个复杂的组织结构的视角来看，这对于组织行为的科学来说并不是新的，这就回到我们上午说到的运行的构成的先决提出、情形等等。我们这里对于组织机构有一些刺激、激励之后然后一些反馈，我们可以用不同的方法分析组织，但是研究结果并不是一种新的。我们看怎么塑造这种行为，一方面可以进行奖励，可以进行制裁，可以进行区别。我们通过所使用的激励措施、奖罚措施可以对将来的行为产生变化。我们在这儿要做什么事情呢？以便使其得到综合。对于变量是指你的一切人力资源的状况。我们提一下怎么使用刚才讲的矩阵，用这个方法可以起到对人的帮助。

　　最终结果变量放在什么地方呢？对生产的帮助，最终结果指的是产出，生产力，我们把它放在这个地方。(图)通过使用管理矩阵，我们再考虑一下遗漏了什么因素，我们并不能够了解到哪一点呢？它并不能使我们了解构成原因的变量，构成原因的变量是一些激励因素，这就是这个矩阵图遗漏的。对于构成原因的变量是一种领导力，是领导力能够提供给员工，能够提供给人力资源的。在这儿我想使大家认识到一点，我们有着不同的研究结果，研究概念，如何把他们进行集成。从“9、9”的位置或者是不管我们在公司内部使用什么样的词儿、思维状况等等，我们从遗漏的位置来说我们有一个三维的模型。它从下往上，以这种方法下面的模型可以转移到上面的模型。这之后我们就可以看到情景领导是如何被加以挂钩的。这就是说把领导人的行为和个别团体的表现的准备度进行匹配。有效的领导力是指把我的行为和我们所衡量的实现一个任务的需求相匹配，这是一些价值的综合，价值观非常重要，我们要教育人们，可是我们不能基于它们对人们的行为进行预测。这个模型的问题是它是根据态度的模型作出结论的。所以它就指出我们应该做这些事情，而不是说根据这些需求，所以要采取一些必要的领导风格。

　　接下来我们可以说，好，这就是这儿(图)我们遗漏的因素，这就是我们的激励，我们的构成原因的变量，我们把它放在这个地方。大家要注意他们之间的差异，大家记住这是任务、行为，从低到高，从左到右，这是一个行为式的模型。我要做的事情就是使得大家看到不同的因素是怎么进行匹配的，这样就能够帮助大家对自己的诊断结果进行交叉的检查，以便使得你们选择的战略取得最大限度的成功。这是一个态度的模型，这是一个行为的模型。我们已经展示了秘歇根的研究，而且也看到了不同的态度型的模型。“Y”理论，还有道格拉斯理论等等。很有意义的一点儿就是要考虑一下其他非常畅销的培训课程。现在有什么其他非常畅销的培训课程呢？其中一个非常有用的模型就是个性模型。我们这里有态度模型、行为模型，我们把个性定义为我们从一个人那里可以预期的行为模式，因为它以前是这样行为的，所以个性模型是把价值观念和行为结合在一起来考虑。

　　我在文献当中看到的第一个模型是瑞力欧，我们知道现在这个模型更加流行的是个性模型。一方面是关于任务行为和关注于生产，另一方面是关注于人和关系行为。在这个纬度上我们可以看到从低到高，我会写上武断性或者自信性。在另外一个纬度上就是回应性，从低到高是这个方向。通常我们会看到往往回应性是放在横轴，武断性是放在纵轴上。实际上这用另一种方式解释了我们的模型。在社会风格上有些人是高武断性、低回应性，他们把这种人叫做驱动因素，一个能够带来驱动力的因素。如果一个人是高武断性的，同时也是高回应性的，那么他们把这种人叫做善于表达的人。如果一个人是高回应性的，但是低武断性的，把他们叫做非常友好的和善的人。如果一个人是低回应性的、低武断性的，他们把这种人叫做分析人士。你们使用Disc模型的时候这就是D、I、S、C。我们首先要进行员工的诊断，帮助我们确定员工的准备度。首先我们必须确定一个任务，然后对员工进行诊断，看一下员工的准备度，你在选择领导战略的时候必须和准备度相匹配，如果你的准备度低的话，那么我的领导风格就是1、2这种程度。你必须把你的领导行为和员工表现的需求相匹配。

　　我们可以看到在准备度3这种情况下，很多的领导风格都应该聚集在这儿，(图)。如果这个人是非常有能力，而且非常有意愿，就是在准备度4，他有承诺，而且有动力为我们进行工作的话，我们就要提供4的领导风格。最重要的是要确定准备度，然后找到有很高成功机会的领导风格，然后再对于员工进行领导。所有的行为我们都可以采取，只有这种行为是成功的，概率要高一点儿，我们可以对员工的行为进行干预，这是成功的可能性最高的一种行为。当我们谈论行为科学的时候并不是找到最好的解决方案，我们找的可能是成功性更高的解决方案，所以大家必须知道这一点。这里的模型非常有用，因为它告诉我们如果我知道一个人的心理状态是怎么样的，他的个性是怎么样的，个性就是人们对于自己心理状态的一个反映，这样我们可以了解如何最佳地使用我们的领导风格，如何传达我的信息，能够使受众最好的理解我的信息，接受我的信息，他可以了解和接受我的信息。所以这个过程是一个沟通的过程。

　　我想稍候给大家介绍一下为什么要介绍这些模型。如果我把领导风格和准备度相匹配的话，比如说我使用的是推销式、参与式、授权式的，如果我对于一个驱动者该使用什么样的模式呢？无论我使用什么样的领导风格，我必须要说服这个员工。如果他是一个驱动者，我们必须要说服他。对于一个善于表达的人我如何进行授权、参与、推销和告知呢？我必须明确的向他表示出来。如果我和一个非常友善的人进行授权、参与、推销和告知，必须用温和的态度进行。如果我要影响一个分析人士的话，就必须用数据来打动他。我想做的就是，包括这些了解如何把个性模型和情景模型联合起来，因为所有这些模型都是有联系的，这是一个沟通的过程。能够告诉我们这个人是如何塑造自己的心理世界的，他的个性是什么。

　　在个性模型方面，我认为我并不知道喜欢社会性格或者DISC，而是精神心理学方面，精神语言学方面。在精神语言学方面它会告诉我们很多的内容。它告诉我们的是NLP。如果我们能够找到更加准确的方式，告诉人们是如何对于自己的心理世界进行界定的，他们认为好的。有的人非常喜欢图画，他们把自己的心理世界用图画或者图像来进行描述，他们最喜欢的是图画和图片，他们希望看到一些东西，如果你可以找到这样一些线索的话，那么我们可以找到相应的方法影响他的行为。有些人非常希望能够听到声音，他们对于自己的心理世界是用声音来构造的。如果一个人十分喜欢图画你想让他晚上参加一个宴会，最重要的是给他一个图，并不是告诉他如何走，如果给他一个地图，他会更容易的到达宴会地点。下面一个就是靠感觉行动的人。喜欢图像的人会说这样的词，我能够很清楚的判断这一点，喜欢声音的人会说听起来好象不错，我们可以从他们的词汇来对他们进行区分。喜欢感觉的人会说我感觉是这样的，我们可以语言当中了解他的个性。最后一种就是喜欢言词的人。他们把自己的心理世界用言词或者数字来构架。有一些教授都是这样的，他们会在白板上写很多的公式，但是他们却无法使学生了解他们，他们非常喜欢技术术语，他们会使用很多的符号。许多的老师都是素质型的，他会告诉每个学生很多的素质，他会告诉你，在这个地方缺一个标点符号，他们非常喜欢秩序在每个方面都希望有条不紊的进行。

　　我想说的就是你可以调解这些词汇，因为你如果了解他是如何构建他的心理世界的话，我们就可以调整我们的语言。我在芝加哥大学培训的时候，有一个诺贝尔获奖者，他是一个数字型的人，他们希望能够藏在主席台后面，远离人群，这样他会感到安全，他会把他的读给我们。我几乎都睡着了。有人跟我说，你觉得这个老师是不是很伟大啊，但是我都要睡觉了。非常重要的是，我们要看到人和人是有区别的，我想说的一点是每个人说的语言是不一样的，我们必须使用这四种不同的语言向人们介绍，有些人依靠视觉，有些人依靠听觉，有些人依靠自己的感觉。对于依靠自己听觉的人我们就要告诉他一些声音的知识，这样他感到非常舒服，如果告诉他一些数据他，就会感到很不舒服。对于一些感觉性的人我会告诉他，对不起，由于各种各样的需求我们不能按时的来。非常重要的是当你面对一个受众的时候，你要了解他是什么样的人，这样我们可以用四种不同的语言对四种不同的人进行辅导。在组织行为科学方面有一个非常好的书，我40年的教学生涯都使用这本书，我非常高兴看到它的每一章都写的非常好，每一章的内容都非常丰富，都是用图画、声音、感觉和语言来描述，这是一个沟通的过程，有四种不同的沟通模型，这样可以帮助我们更有效的进行沟通。

　　现在已经四点半了，如果大家有问题的话我愿意回答。

　　在我们问答之前我先评论几点，你可以问我任何问题，但都是关于人的行为科学的，必须关于人的行为科学，可以关于情景领导或者社会风格，任何关于行为科学的都是可以的。另外，我想向大家保证，我给你的答案并不是正确的答案或者是最正确的答案，是我在行业从业60年来我能够给大家的最好的经验和答案，所以并不是最正确的，但我能给大家最好的。另外我可以向大家保证，我给大家答案可能并不是一个政治的答案，也许我会冒犯你们其中的某些人，但是我给的答案是我认为最正确的答案。

　　提问：我们如何更好的把我们了解的信息传达给我们的客户呢？

　　罗纳德·坎贝尔：如果我们了解人的个性就可以知道如何传达我们的信息，如果我要进行销售的话，如果我知道我的客户他的心理是如何进行构架的话，我的最成功的销售方法就会得到改变，根据你的个性改变我们的销售方法，如果我们有一个善于驱动的因素，这样的人我们必须对他进行说服，在情景领导当中我们可以看到，我们的驱动因素的人我们必须说服他们，对于表达性的人我们必须使用第二种风格。因为他们最愿意接受的就是第二种领导风格，如果有一个人是非常和善的人，我们往往使用的是第三种领导风格。当然了，这也许并不是很适合的风格，但是第三种风格是他们比较愿意接受的风格，对分析性的人来说我们要给他使用第四种领导风格，对于不同个性的人，我们都有一个主要的领导风格，在很多情况下都可以使用这种风格，当然他们面临任务的时候准备都是不一样的。有些领导他们希望有一种主要的领导风格，比如说我们非常的愿意仿照一种领导的行为进行行为，这是非常好的。如果我们这么说的话并不是说我们的领导风格就适合所有的这些人，实际上95%的情况下是适合的，对于一个驱动者来说，我们用情景领导对他们来说是非常适合的。如果大家想要了解康斯的模型，也许和他沟通才能进行了解，他是从事博士教育的，他认为我想雇这个年轻人作为我的副主任，我就会跟他说你是否愿意用你的一半时间来教另外一个课程呢我和他进行了沟通，我们一块儿写了几本书，他也想参加我的组织行为学的课程，我非常愿意让他参加我的课程，因为在那些日子里只有我才能够接受组织行为学，很少有人能够教组织行为学。他说我是一个博士，博士并不意味着你在这方面有很多的了解，只是说你有学习的能力，你必须继续学习，获得了博士学位并不是意味着你的学习已经到了终点，我们不应该坐下来，而是应该不断进行学习，才能够不断提高我们的技能。

　　我希望大家努力去学习，去了解，所以调查是在50年代晚期的时候所进行的，我们所考虑的到的是情景领导的因素，这之后一直到60年代晚期，康斯是几本书的共同合著者，这几本书是关于情景领导的，这并不是有关发展方面的问题。他能够做的事情就是我们可以把R2放到模型当中，把R1放在这儿，(图)，这些人他们没有能力，但是有意愿，这里的含义就是当我们使用风格1的时候人们这时候是比如说对孩子进行教育，他只有8岁，它的模型当中也提到如果有人在这儿，(图)，之后我们使用这个风格，但是在我的观点来看这样也可以很快地站到这个地方。但是，之后我们又突然之间说可以使用第三个风格，我不知道你怎么取得这点，因为当你使用模型的时候必须不断地来进行进展，大家非常关注这个模型，对我来说是非常严肃的。我们最近的一些非常真实的研究，我们是最起源的模型，我觉得情景领导还是不错的。

　　提问：刚才你提到七个行为习惯，遇到刺激的时候会依据价值观做回应，价值观非常重要，在依据价值观的过程中有一部分是用情景领导做评估，当我们强调工作行为的时候相对来讲忽略关系行为的过程，当他们冲突的时候有没有其他的一些解决办法？

　　罗纳德·坎贝尔：如果这个人不能够来执行任务，他不能够或者说没有能力并且觉得不安，任何当中的一种行为如果正确的来用都是非常合适的，最开始的时候可能会说你采取这个，你到那儿去，你把它放在上面，之后把它放在这儿，他觉得对他来说这是他在世界上最愿意做的事情了。这指的是有的人没有能力，没有意愿的话可能不会这么觉得。对于这种人我不仅要告诉他什么地方做、怎么做、做什么，我也要告诉清楚他这个活动你不在30天之中完成的话你最终就得走人了，所以对于员工来说他如果没有意愿我们必须向他强调结果是什么，以及我们对他的期望是什么，在什么时候去做，怎么做。而对于一些人来说，他们有意愿但不知道怎么开始，就要有人和他一起分享怎么开始的经验，他们会觉得很好。这几种行为当中的任何一种，如果恰当使用的话，都能够帮助我们建立起一种非常好的关系，但是有的人他们由于某种原因不愿意学习，在涉及到人们的价值观，在我们的组织机构当中，我们希望我们的价值观不仅涉及到个人的目标，而且涉及到整个企业的目标。当我们采取风格1的时候，大家记住有一个很大的差距，我们并不是冲某人吼叫，这种风格并不恰当，当有人愿意学习的时候他可以做很多他会了解在什么地方做、怎么做，做什么，而有的时候当人们没有能力的时候，你就应该跟他建立起很好的关系，采取关系行为，告诉他，以便能够对他进行解释，帮助他完成这个任务。大家可能会有一些非常奇怪的价值观，我们还没有应对过，像是在琼斯的殖民地，我们并不谈论的是一些非常奇怪的价值观，我们所谈论的是我们打交道的大多数人，我们所提到的并不是全球的真理，而是一些可能性。

　　提问：情景领导在管理层之间或者他的领导力之间有一些影响力，这是更多是上级和下级之间做沟通？

　　罗纳德·坎贝尔：这里的问题就是你是否能够使用你的领导风格来对你的同事以及你的上司进行影响，绝对可以。但是有一些警告，我们今天上午也提到了，第一点就是当我试图去影响我的同事或者我的老板的时候，有一点是我会拥有的，这就是我的位置的权利，我们今天上午对领导力的定义就是对影响进行的阐释，我们没有足够的时间但是我们确实花了一段时间来谈这点，而权利的事能够影响到别人的一种潜力，他也能够成为一种驱动因素，能够使我们采取不同的领导风格。当我们考虑到权利的时候，伯丽有一句话，他说：如果我们从我们位置的权利来考虑的话，我们的职位的权利以及我们个人的权利，这指的是对于领导人可以进行奖惩，也可以和被领导人来进行对比，但我阐释影响别人的时候我在这种情况下可能是没有所谓的我的职位的权利的，因为这时候老板觉得我是一个非常有价值的员工，而且觉得如果他失去我的工作的话是一种很大的损失，在很多情况下我们确实是有这样的一种职位所带来的权利。这指的是我们要对自己所负责的员工，可以相应地使用这种职位的权利。我们从哪儿可以得到职位的权利呢？它的来源是什么呢？在一个正规的机构当中我们从哪儿可以得到呢？它来自于上面，比我位置高的人他会愿意把权利下放，他们可以使得我进行奖惩、进行制裁，但是有一点大家要记住，现在我拥有这些权利，我明天不一定就拥有了，因为比我高职位的人他们既可以把权利下放，他们同时也可以把权利回收，所以这种权利并不是给我了，而是说我每天来工作，努力，以便赢得这些建设我的上司基于他们对我的信任，对我的信心，给予我这些权利，所以愿意把这权利下放，以便使得我可以进行奖惩。

　　另外一方面，对于个人的权利来说，我们从哪儿可以得到个人的权利？它的来源在哪儿呢？它并不是来自于领导人本身，有的人说是来自于领导人，这种魅力并不是在领导人身上，而是在所看的人的身上，比如说我喜欢这个人，但是他做了三四件我不喜欢的事，所以我今天不去看他，这不是个人的魅力，不是领导人的魅力，而是来自于被领导者的眼中所看到的。这指的是领导人他们愿意来跟随，我怎么使得被领导人听从我的领导，是否是我对他们信任，或者是他们对我信任呢？对于个人的权利和职位的权利，之所以能够得到是基于信任、信心，不管是来自于比你位置高的还是来自于你的下属。他的问题就是我是否能够影响公司上层的老板呢？一方面我没有位置的权利，比如说我的老板在这儿处于R1，这是我所针对的要加以区别的活动或者是职能，首先我要建议我会试着做一些干预，这时你拥有很多的个人权利，他们可能不感兴趣，你也许会失去部分的个人权利，你所能够做的是换一种方法。我在这儿建议大家不要考虑R1，没有能力、没有意愿，至少他们虽然没有能力，但是有意愿。之后我建议大家可以进行一些干预，可以进行一些劝说的工作，尽量使你的老板来支持你的想法。

　　有很多的调研表明，年轻人要这么做很困难，因为当你试图影响公司上层的人通常要使得你的做法成为他们的看法的一部分，你要采取间接的方法，要采取的方法能够使得老板作出他们自己的决定。之后会得到回报，因为我们可以看到，领导会说我的所有这些好的想法都来自于我的下属，但是如果你想要影响上级的时候必须要谨慎，另外一些年轻人他们很难影响自己的老板的行为，情景领导在管理层之间或者他的领导力之间有一些影响力，这是更多是商机和夏季之间做沟通，我们发现年轻人非常想要影响老板的做法，我们可以影响我们同事，我们影响的一个过程就是要使用情景领导这种模型。我们在同样的办公室进行工作，我们的同事都应该了解情景领导，我知道我的准备度是多少，这样我就可以从领导者那里获得相应的指导或相应的领导风格，也就是说不仅是领导，还有你的同事也应该了解情景领导，这样可以了解我们自己的准备度，可以要求从领导者那里获得相应的帮助，能够使我们的工作得到落实。

　　提问：刚才说有一本书行为学，那本书的名字叫什么？

　　罗纳德·坎贝尔：根据目标进行管理是一个非常简单的过程，但是是一个非常好的突破，因为我们根据目标进行管理，这样我们就可以看到在管理者和被管理者之间就不会有明显的界限，我们要确定的是在下一个工作当中我们的职责是什么，也许在最后的时候你为什么要做这件事情，领导者会问你为什么没有做另外一个事情，所以在领导者和被领导者之间你的主要职责是什么，被领导者的职责是什么，以及在完成这些职责之后如何评价你的表现，我想在这里最好的人就是乔治欧迪，他们在这里有很多的知识，作出了很多的贡献。关于MBO的书当中都会少一个因素就是关于人的因素，MBO会讲人的职责是什么，比如三到七个领域，这些要在下一个时间段当中负责这个目标，我们根据这些目标来评价你的绩效，但是他没有确定领导者的作用是什么。在前几年我作出了一个贡献，我们通过谈判确定我的领导作用是什么，在3个到7个目标当中我的领导作用是什么，你作为一个领导自己的职责是什么，要下放一些权利，然后在几周之后进行讨论，看这个目标的实现情况，我需要给你提供更多的指导原则。所以，对于每一个目标来说，不仅我要告诉你你应该做些什么，以及如何对你进行评价，并且要告诉员工在这个任务中领导者的任务是什么，在这个时间段当中你必须有相应的表现，作为员工也必须有相应的表现。感谢大家听我们的发言，并且问了很多问题，有些问题非常精彩，非常感谢大家参加今天的研讨会，我们明天早上再见，谢谢。