17日下午 罗纳德·坎贝尔博士演讲实录

    2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，著名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，新浪财经独家全程图文直播。以下为17日下午罗纳德·坎贝尔博士演讲实录。

    2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，著名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，新浪财经独家全程图文直播。图为17日美国领导力研究中心的罗纳德·坎贝尔博士在演讲。

　　罗纳德·坎贝尔：我们现在看一下准备度的程度，以及准备度的信息，我们看一下决定准备度的模型，我们怎么来看决定的因素以及下面的因素，以便应对我确定的准备度是多少。

　　接下来的问题我要问，这个人现在所表现的技能怎么样。如果我有一定的信息能够展示这个人的历史，就能使我在完成任务的时候做出比较容易的决定。但是通常我所有的信息非常有限，可能是我们第一次接触到，因此信息的数量以及我们所做的决定的水平是相关的。现实的一点，有时我们并不能得到我们拥有的信息，所以只能就现有的程度决定。我们看一下这个人是否在决定的水平上，当考虑到履行任务的时候我作为一个咨询顾问，我要看一下他的位置，最后给出答案。

　　在这儿大家可以看一下，当我们完成各组信息的时候我们将任务分为更为细致的活动。之所以这样做，是希望能够对这个人尽可能的公平，我希望非常客观，只是就这个任务相关的活动进行评估，我并不希望得到其他有害的信息，这些信息和我要评估的位置是不相关的。任务分的更细致，我们的领导活动就适配。

　　接下来我们要看一下就这个任务我们是否有动力。下面请大家看到一下决定准备度的模型。有一个答案是没有，表明这个人他没有能力这么作，他不符合我所制定的标准。第二个问题是自信或者有动力，但是没有能力。如果我的答案是没有能力，但是有意愿或者是自信就达到了准备度2。有能力，没有意愿或者不安达到了第三。之后是有能力、有意愿并且自信，这就是准备度4。(图)这个模型能够使得我们整合不同的信息以便得到综合的结论，帮助我更好的了解准备度。我必须就这个过程进行诊断，现在我们要做的工作是给大家一个机会，看一下不同层面的准备度，并且看出我们接下来的录像片中出现的人物的准备度有多高，我们给大家提供的信息就能够帮助大家决定他们所处的准备度程度。

　　所有的DVD都是英文的，但是麦肯特的工作人员考虑非常周全，他们已经翻译成中文。在大家手上资料的第10页。下面我们看第一段录像片。(播放短片)

　　他做的第一件事儿是第一个步骤，就是请大家明确特定的任务，首先在头脑当中思考一下他要侧重于工作的特定任务是什么。我希望我们的小组人数少一些就可以讨论。我们要侧重于特定的工作当中的任务是他正在进行他的第一次营销活动。对于他来讲，不提他的积极性，首先是他第一次营销方面的策划。看一下我们的模式，他是否有能力，是还是不是。是否展示出他有这方面的能力和技巧，他还没有这样的机会，这是他的第一次策划。所以答案是“不”。大家一定要理解这一点，很重要，他很积极，他工作很努力，他想做这件事情，但是他的能力出现了不。有多少人希望像他这样的人为你工作呢？所以大家明白，他的能力并不是否定他的能力，这不是负面的。现在对于领导人你有机会对个人的技能技巧进行培训。我们大多数人都喜欢辅导别人，帮助别人学习，这是我们工作的一部分。有的时候人们的能力比较低，但不是负面的。所以我必须说能力低并不意味着负面的效果。五

　　我们再看一下是否有意愿、有积极性，是高还是低。他非常热情，他想做这个工作，他非常高兴和领导一起工作。接下来请手指头表明他所处的准备度是几？都是二，这是我们所想要的。

　　(短片播放)

　　我们有的活动是非宽泛的，对大家来说有时候有一点小窍门，但是通常并得不到这样的反映。因为在中国有这样的反映，他有一个新的老板，有的时候人们说他会觉得不安，其实这并不是我们设计的本意。我们认为这是一个很好的消息。瑞恩作为办公室主任，我们认为她的知识、技能、技巧是高还是低。他的知识技能技巧是高的，她也得到了同行的尊敬，都表明了她的能力很强。她对老板很满意，有关她的动力，意愿这方面是高、中、低呢？我们必须说她对老板有点紧张不安。我们看一下她的准备度是多少呢？应该是4。我们再看一下个短片。

　　(短片播放)

　　这部分比较缺乏信息更困难了，她是一个领导人，她有很高的技能、知识、能力，并且展示出她的能力，每个人对她的表现都很满意。我要警告大家，我们看一下她的准备度是多少，请大家表明。是3。我要警告大家一点，当我们变得越来越繁忙，在全球的各个地方事情都发展的非常快，我们要求人们做的工作越来越多，尤其是在很短的时间内完成。这里强调一点儿，有多少人希望在完成工作时间内完成的更好，但是老板已经拍了你的肩膀表示赞许。有的人告诉他们希望有更长的时间进行更细化的工作，但是因为时间的期限他们必须在很短的时间内完成，这就成为了一种行为模式，人们在这种情况下不能完全投入到工作当中，并不是说尽力的去做好。这是一种非常不好的行为模式，我们都需要一种成就感。因为对领导人，你的职责不仅仅是要求你的员工最后期限最终完成，而是要让他们取得成就感，这是很大的挑战。有时候我们给人更多的时间结果更好。

　　过去几年当中我和经理人谈话之后，我发现我们现在还是有老板在你做的比较好的时候拍拍你的肩膀赞许你，这种奖励其实是不正确的，应该是使得员工尽更大的努力做的更好。

　　(短片播放)

　　大家想一下他的任务是什么呢？我想这里关注的一个核心任务就是要在一个新的电脑系统中输入客户的订单。我们听到了所有信息之后，我们作出一个诊断，也就是说他们需要引入一个新的电脑系统。由于面临着这样的一个任务，他们的知识、经验和技巧在用新的系统处理客户订单方面，他们的能力怎么样，很高吗？中间还是低？很低，非常低。我们都知道在模型的这一边，也就是说他们没有能力，他们的信心、承诺、动力又怎么样？他们的准备度是多少？我们看到，他们的准备度是1。稍候我会给大家介绍准备度的。

　　刚才我们看了四个短片。我现在要告诉大家准备度的一些内容。有的时候你们是否会遇到一些非常幸运的人呢？是的。他们面临一个完全新的局面后非常成功，这就是非常幸运的人。他想试一些他以前从来没有做过的一些工作，但是最终他是成功的。他刚大学毕业以前没有做过任何工作，我告诉我的儿子要在暑假的时候做一些工作，我的儿子说我会找一个工作的。但实际上他根本没有做这样的工作。那么我的儿子就是负责做这个录像的人，然后从这个录像当中可以获得很多收入。另外他做了两个商业方面的广告，他是一个非常幸运的孩子。虽然很多事情他没有做过，但是他在摄录像方面非常成功。他现在还在念大学。

　　(短片播放)

　　她是我们一个销售代表。这里并不是一个具体的任务，而是销售的一般性任务，大家觉得她在销售方面的知识、经验、技巧怎么样。她过去是非常好的，但是最近她的绩效稍微有点下降。她的动力怎么样，她的意愿怎么样。我们需要认真的看短片才可以看见出了什么问题，她在摸自己的头发，觉得她好象出现了一些问题。作为一个领导我们可以看出，她可能面临一些新的问题。因为我作为一个领导，我像有两个触角一样，我不断的感觉我的被领导者。我们看到她的动力取消了，她的动力在减少，那么她的准备度也是较低的。在落实这个模型的时候首先要确定任务是什么，然后再确定准备度，最后是运用适配的风格。第二点非常重要，我们必须重视这个步骤，因为只有这个步骤才能完成第三个步骤。

　　第三个步骤是这样的。要选择适当的领导风格。在大家的材料当中请大家看17页，这是关于领导的行为。今天早上赫塞博士给大家详细介绍了每一部分的组成部分，在这一页有详细的解释，其中讲到一点，他说在多大程度上他们的行为能够适用，所有领导都希望影响其他人的行为，有一些是任务行为，有一些是关系行为。现在我们都有了许多的活动，做了很多练习。现在我们做另外一个练习。(现场与会人员互动参加练习)告诉大家，是行为能够影响行为，所以老师把手放在脸颊上，但是他说你们把拳头放在下巴上，这就是说行为受到了影响，并不是我说的影响了你，主要是行为影响了你。刚才我把我的手放在了脸颊上，所以大家也把手放在了脸颊上。有时候有些人会做对，把手放在下巴上，但是做对的人非常少。有时候他把手放在下巴上，看看其他人，又看看我，他把手又放回脸颊上了。有时候我跟他说下巴、下巴，他慢慢的回到了下巴上。所以你如果对他喊下巴、下巴，他就会把手在下巴上。所以行为能够影响其他人，你的领导风格，最重要的并不是你的言词，关键的是你的行为，这是有很大的区别的。

　　如果你坐在桌子旁用言词表示对大家的支持，这种支持不是很有效的，而是行为的支持很有效，你必须对你的行为有所控制，这样才能影响其他人。在下一页，我们看看材料的18页，我想给大家解释一下怎么使用。(图)这里面有一个模型，还划了一些线，这是关于不同领导风格的线，有领导风格1、领导风格2、领导风格3、领导风格4，我想先给大家描述一些行为，告诉大家一些任务行为和一些关键行为，属于领导风格的其中之一。然后大家找到你认为哪种风格最喜欢或者说哪种风格你最容易接受。如果我把幻灯片放在上面的话，也许你们就不愿意做了。在我们完成之后我就会让大家把自己的18页展示给其他人看，看看你们所做的是否一致。

　　首先就是风格1，许多经理都说：“我们要说谁来做，什么时候做，以及在哪儿做？”如果你非常了解这个任务，有的时候我们忘了告诉那些没有经验的人该如何去做，所以这是我们在确定任务的时候必须告诉谁、什么时候如何去做。有的时候并不是一个新的工作，我们都知道该怎么完成这个任务，但是要帮助这个人要告诉他这是你的职责范围的一部分，以及你在小组当中发挥的作用是什么。要告诉这个人他在团队当中的作用是什么，帮助他确定他的作用。另外这是单向的沟通，有时候人们会感到不高兴，我们要提醒他们该做些什么。另外领导者在作出决定，如果领导者作出决定使用领导风格1，这意味着领导者要提供大量的信息，领导者要作出决定的保证被领导者必须同意你的决定，这两者有很大区别。如果使用领导风格1要核对被领导者是否理解我的意思。下面一个步骤是什么？你是否了解我告诉你的任务是什么，你必须核对一下。

　　另外就是监督和问责，做领导风格1的时候不要告诉员工任务之后就消失了。实际上在任务执行过程当中要不断的给予员工相应的监督和指导。许多老板分配好任务之后就走开了。另外就是要逐步的出一些指令，赫塞今天早上说过要用一些小的步骤，这些步骤都是可以逐渐落实的。然后把这些步骤结合在一起，我们就可以把所有工作完成了。所以在发出指令的时候，每一次要给一小步指令。我们是不是这样做的呢？如果一开始的时候给他太多的指令，比如我告诉他你在包装之前或者加工之前要读所有的说明书。如果一开始给他太多指令他可能会忘记其中一部分，给他指令太多会使他感到误解，感到很迷惑。这个领导者应该了解这个任务，他自己也非常善于这样的任务。有的时候他们可能会违背这个原则，一开始的时候领导者就告诉他整个过程是怎么样的，告诉他下面一个步骤是什么。所有这些步骤加起来可能会使一个新的员工感到很迷惑。所以建议大家逐步的给员工一些小的指示，使他迅速的完成这些指令。

　　下面我们看一下领导风格2有哪些特点？我们这里要向员工解释为什么？而且我们要告诉被领导者什么时候？在哪个地方？谁来做？如何去做？但是我们要向被领导者解释为什么这样做，为什么这个时候做。这些解释性的语言是非常重要的。并且要向被领导者解释你的决定是为什么这样作出的，以及能够帮助员工澄清你的决定。如果有人愿意去学习的话，我们要增加我们的关系行为，增加我们的任务行为。因为被领导者非常愿意学习，我们要使他们参与到我们的过程当中。另外这里有很多双向的沟通，领导作出的决定，现在要向被领导者解释，为什么作出这样的决定，而不是被领导者简单的接受。另外要澄清被领导者的能力、水平，以前是否做过相关的项目。在领导风格1和领导风格2之间有一些区别。如果你能够看到他们的能力水平，并且能够保证他的意愿水平总是保持在高的程度上，那么是中度准备度，他的能力是较高，他们对项目逐渐的了解，这样就可以减少我们的参与，我们要确定每一个步骤都能取得成功，而不是一下采取比较大的步骤，我们必须逐步走向成功。另外，被领导者如果逐渐获得了更多的经验，那么领导者就要逐渐的退出。

　　下面我们看一下被领导者处于准备度3的时候我们的领导者应该是怎么样的。大多数喜欢领导风格3的人认为是非常好，往往在这个程度上使员工有更多的参与，对他们有更多的鼓励。在这里领导者最重要的任务不是自己去解决问题，而是帮助被领导者解决问题，了解被领导者的需要是什么。我知道这里的目的就是要找到被领导者知道什么。我们要和他们进行沟通，沟通才能够使他们的绩效不断的得到提高。我们必须告诉他们首先要做什么。第二点要做什么。当然我们在这里必须采取谨慎的态度，我们需要员工更多的参与，是他们来解决问题，而不是你们来解决问题。另外要积极的倾听，我们要听听他们都做什么工作。大家可以自己看一下这页上写的是什么。之后我们要做最终的决策，是我们作出的，不是领导人作出的。我们有可能看到最终要达到的结果，是进行了很多双向的沟通。这是非常好的活动来面对风险，因为人们有时候通常不愿意承担风险，在座各位有多少人愿意犯错误呢？如果再等五分钟可能很多人会举手。因为对于我来说，我们坐的时候不太舒适，因为很多大机构里面设置了很多惩罚措施而不是鼓励大家去学习。

　　从被领导者角度来看如果你现在犯了错误，你明天或者下一周，可能通过犯错误不断的拓展，你可能有时候指挥人们避免出现错误，他们就不会得到激励。如果你鼓励人们承担风险，这个企业就会学会不断前进，而且从错误当中得到知识，进行学习。大家可以这么做。要来问这个问题，其实并不是说大家是否马上就能够解决问题，而不是说如果犯了错误不应该来问这个问题是谁犯的错误。而是要鼓励人们去学习，你应该说下次我们可以做什么，能够做的更好，就可以使得人们不断的讨论，以便从错误当中得到教训。康德里查曾经提到：“人们最难以做的一件事儿，我要使你难看，要让你看起来觉得自己是个傻子”，这是一件最难做的事情。另外就是帮助人们不断提升自己的自信心。

　　在第四步当中我们提到了低任务和低关系行为，大多数老板会直接跳到第五步，他们并不停在第四步。有时候看起来人们在半夜看E-mail，还在做笔记，有时候我们指出这个工作会在星期五之前完成，这不是好的授权方法，在授权的时候最好举办一个仪式，举办后就可以达到这个目的。人们通过授权这个词仅仅花了十秒钟就把一个工作像倒垃圾一样倒到手下手中。如果举行一个仪式把工作交给被移交者，而不是把工作扔到手下手中，不应该仅仅发一个E-mail，就把授权工作完成了。

　　对于同事、对于合作伙伴应该是授权工作当中出现，而不是说领导人发出指令，这应该是一种对话，应该是同事之间进行的。另外还有一些监测活动，监测活动是非常重要的。我在这儿给大家一些提示，看一下监测是什么样的。很多时候很多中国人他们所得到的结果和风格是另外一种。什么是监测呢？大家先摸一下自己的脉搏，在医疗事业当中，当我们监测身体的时候，也就是生物科学的时候我们可以监测我们的脉搏，从中可以得到很多信息，比如这个人是活着的，如果我们摸不到某个人的脉搏，我们就要对你的身体进行检测。我想让大家紧紧的捏一下。我如果进行监测我要轻轻的来做，如果下属来向我报告，工作做的怎么样，我会问一些不相关的问题，如果我使劲的捏的话，下属就不会那么高兴和我对话了。我提醒我自己要轻轻的摸，如果使劲捏的话，被领导人就不会轻易的向我汇报。大多数是这样做，你给我很多信息，我说谢谢你，但是还希望你做另外的事儿。

　　还有多少人这样做呢？有人向我介绍工作的进展，这时候最好集中精力看看工作的进展。你不要停顿，你一定要让他们感到高兴。每一次我如果让他继续做工作，他就知道了每次都这样，下次他就不会这样做了。

　　(图)有几件事情发生了，我们考虑风格的时候请大家注意，我们发现有一点很人们非常的紧密相关。我们想给人们提供一些反馈，告诉他们别人认为他们的风格是什么。这个过程是一个工具，我们要确保它大概只花五、六分钟时间完成，非常简单，原因就在于在全球人们受到了太多调研的烦恼，太疲劳。有的360度调查要花几天时间，然后给你的反馈像处分一样简短。在某些情况下，我们可以了解到经理人会采取什么样的风格，我们可以看到他频繁使用的风格是什么。(图)这是几个英文的缩写，我们有12个情景，非常的短。有三个情景他们是就四个准备度来准备的。我告诉大家每个准备度我们有三个情景，一方面是静态的，一方面是向前调整的，另外一方面是向后，所以在看情景的时候要看你的发展是什么。

　　就一个情景我们都有四个替代性的行动。这里面有情景，准备度1。最近对于绩效的标准没有给出一些绩效，现在事情变得糟糕了，所以这是一种准备度1的情形。接下来的情况是我们有风格1，我们在这儿进行一些标准的界定，进行监测，之后我们会有一些不同的建议，我们来看一下有什么意见进行指示。

　　第三步是使得各小组聚集在一起内部解决问题。第四步离开他们，让他们自己改进自己的绩效，对于R1当我们考虑的时候我们会考虑老板做什么，ABC，就1234准备度会采取什么样的风格，比如说我们对标准进行重新既定，对风格进行重新修改等等。或者你认为如果出现问题的话，老板就会视而不见，根本不会采取任何行动。在这儿我们有一些要点，看一下老板会做什么，就准备度1我们要提出三点R1，之后进入R2，至少会给出一些指示，就是一些有关的行为，在R3的时候我们要给它进行交谈，我们给你一分，如果是第四的话，遇到了问题就是0分。所出现的情况就是当我们进行跟踪的时候，我们发现他会偏做与某一种风格作为他的领导风格，也就是说他经常使用的是某一种风格。他经常考虑他经常使用的风格。请大家看第18页，哪一种风格是你经常使用的，大家要记住，哪一种是你最主要的风格，1234哪一种最经常使用。大家可以在空栏里写下来。

　　接下来我们问大家一个问题，在座各位有多少人把第一种风格作为你最经常使用的风格，请举手。选第二种风格的请举手，第三种风格的请举手，选第四种风格的，请举手。如果问人们，他们会说什么？很有意思。我所指的最主要的风格是指我们经常使用的，就好象我们很自然的、自动就使用了，这就是我们所做的。如果再考虑一下，我其实可以使用四种风格，我们在这儿要对准备度进行分析。如果我们对其他的准备度进行了整合之后，你会听到人们说，你用左手来试一试吧，或者用第二种风格，因为在诊断了准备度之后人们就会提出这一点。你可以学会，你对此很擅长，这是你的工作，你以前帮助过人们，你从重得到了成功，对于你的准备度来说没有任何的错误。好处是我们有多种的财富，我花几分钟的时间可以做得很好，同样的切断也适用于我们不同的风格，你可以使用全部的四种风格。在这儿看一下全球的宏观信息，指的是我们对全球的很多位经理人进行了调查，我们看到了这么一个模型。对所有的经理人我们很少有一些投入，对于每一个经理人参与到活动当中，从行为科学来说，我们在全球有着最大的数据库，而且我们仍然在继续进行调查，而且在数据库当中补充新的数据，现在我愿意和大家分享这些数据。如果大家需要这些数字的话我也可以给大家提交，我们可以通过麦肯特顾问公司给大家提供这样的数据。

　　我们问他的12个问题，我们可以看到，这12个问题在多大程度上被选择了，第一个，领导风格。我们可以看到，12个当中有两个选择了领导风格1，有一些领导风格可以看到有0.7的领导者使用的是第四个领导风格，全世界当中可以看到在第二种领导风格，我们觉得第三种领导风格是我们的主要风格，但实际上第二种领导风格才是最重要的领导风格。这对我来说是一个惊讶，在全世界第二种领导风格是使用最多的，第三种是3.9，为什么第二种领导风格使用这么多呢，因为我们看到全世界在不断变化，为了应对这种变化不得不使用这种领导风格。第三种是3.9也是比较高的，在座的有很多人使用第三种。他们也不是经常使用第四种领导风格，而是经常使用第三种领导风格，我们可以看到，在第一种情境下，你要使用第一种领导风格，我们可以看到，如果你使用第一种领导风格的话你的绩效就会非常高，如果在情景1的情况下你选择第四种领导风格的话工作绩效就比较低。所以一定要保证领导风格和情景的匹配，这是我们研究的结果。刚才告诉了大家一些数字，从0.7到2.0到3.9到5.4这样一些数字。这些都是平均数，我们可以看到，我们的统计是相当科学、相当精确的。

　　现在看一下中国的数字，对于中国调查的结果，大家可以看到，在领导风格1方面你们比全世界的平均数要多一些，是3.4，而第二种领导风格是4.4，因为你们做了很多的辅导，第三种领导风格是3.2，刚才你们觉得自己在第三种领导风格方面比较多，而实际上对于中国其他的经理人员，对于平均的经理人员来说他们使用最多的是第二种领导风格。在第四种领导风格方面你们的平均数是1.0，比全世界的平均数要高一些。有的时候，你们觉得有些员工准备度1也许你就想辞退他，不希望他成为你的被领导者。这里的适应度是20.8，为什么你们的平均度低于世界平均水平呢？我们可以看到，有的时候准备度是3的话我们用的是第二种领导风格，准备度2我们用的是第三种领导风格，所以这里适配的程度并不是很好，比如说我非常高兴地看到，中国的领导者使用了四种领导风格，我并不用告诉你们领导风格是什么，你们使用了四种不同的领导风格，最重要的是告诉你们什么时候使用什么样的领导风格，这使我的工作变得更加简单一点。

　　我们都知道你们并不是第一次听到这四种领导风格，但你们是第一次听到了什么时候使用这种领导风格，从大家的回答当中我可以了解到你们的领导风格得到了不断的改善，但是现在你们要注意的就是什么时候使用什么样的领导风格，这样的话你们的有效性就会得到不断的提高。如果我们能够在准备度是1的时候使用领导风格1，准备度是4的时候使用领导风格4，你们的适应度就会不断改善，我们可以看到，如果你们把领导风格和准备度适配起来的话你的适应度就会从20.8再不断提高。也就是说，你的适应度越好的话，数字越高的话表明匹配的程度越高。这是我们在网上进行播放的，我们可以上网，我给大家一个密码的话大家就可以看一下这个调查的所有信息。

　　可以看到这个适应度实际上就是表明准确度，也就是说我们的员工的准备程度和领导风格的准备度是多少。我们可以看一下巴西的情况，在巴西我们可以看到这样的结果，我们最近调查了18000个经理，他们给我们更多的数字，给我们很多的反馈，这样使我们对巴西的情况更加了解，他们在授权方面做得并没有中国这么多，只是0.7，我们可以看到他们使用领导风格1是2.6，使用的比较多，我和他们进行了沟通，我们可以看到，在过去人们经常会提出这样一个问题，为什么要使用领导风格1，并不是说被领导者的水平不高，而是老板要证明自己是老板，这样他们要多说一些，告诉别人怎么做，这样能证明自己是一个老板，所以他们使用领导风格1是比较多的。如果你做得太好了，老板可能会觉得你超越了他，所以老板会抵制你，所以巴西使用领导风格1多一点。

　　我们看一下日本的情况，日本有很多参与性的管理，更多的参与性的管理是停留在书本上，他们的参与性的管理并不比其他人更多，但是他们的适配程度更高一点，也就是25.3，我们可以看到，他们更多的使用是S1和S2的领导风格，下面一个是欧洲的数字。欧洲的情况和世界平均水平基本是一样的。瑞典的数字和其他国家有很大的区别，实际上得到这个数字之后我们检查了一下我们的电脑系统，看一下电脑系统是否出现了故障，才出现这样的数字，但实际上我们的计算是非常精确的，我们对于管理层进行了很多的调查，他们领导风格1使用的是2.4，第二种领导风格是3.9，第三种是3.6，第四种是2.1，我们会问他们很多的问题，看一下瑞典的第四种领导风格使用的比较多，是2.1，他们非常愿意向员工授权，我们使用领导风格4的时候往往是告诉他一个任务，由他进行任务，在他完成这个任务之后我们会对他进行表扬。瑞典认为，他们用几秒钟、几句话就可以给员工一些回馈，向他表示感谢，对于第四种领导风格来说瑞典人感到比较舒服。他们认为，第四种领导风格可以发挥很大的作用，他们确实使用了这种领导风格，因为有2.4的人使用了这种领导风格，这样决定了领导者和被领导者之间是相互尊重、相互理解的。

　　我们研究了48万个经理，这里包括瑞典的各种各样的公司。另外一个公司是非常特殊的，就是星巴克，它的数字非常特殊，对于星巴克就是这样的数字，我们看到星巴克的调查结果和瑞典是一样的，他是一个庞大的组织，我们和它有密切的合作，6个月前他们在一周之内培训了6000个经理，培训了情景模式的领导模型，他们的培训非常多，另外我们调查了星巴克中国的经理，他们的调查结果和瑞典的结果是一样的，而和中国的模型是不一样的，所以我们可以不断改善领导的有效性，通过培训来改善领导的有效性。有些人认为领导力是天生的，但是我们可以看到，星巴克在中国的经理人员也学到了有效的领导技巧，所以领导力是可以学习的。

　　我这里给大家提供了很多的信息，我们作过的是这样的，如果我使大家感到很误解的话请大家举手提出问题。

　　提问：请问是不是不同的商业模式所表现出的Leader shinstyle有所不同？如IKEA and Stanbox同管理工业生产相比较。

　　罗纳德·坎贝尔：我们对这里进行一下研究，适应度方面的分数并不是有很大的变化，而是说他们会使用不同的风格，很多公司在这方面都是非常先进的，他们的应用软件在全球都有销售，而且是非常的流行的，比如像微软这样的公司，他们的领导风格令我们感到很惊讶，因为他们很多都是技术人员，如果那些成功的公司，他们非常成功的话我们可以看到他们使用的领导风格3多一点还是领导风格4多一点呢？实际上他们有很多的程序开发人员，他们使用的第四种领导风格比较多，但是在他们的公司当中适配度是比较低的，这个数字是比较低的，也就是说在领导风格方面和准备度方面匹配度并不是很准确。

　　现在我想给大家介绍一下这个匹配图。最重要的一点，你看到第一种到第四种领导风格，刚才介绍了你属于哪一种风格，我们要根据准备度来选择不同的领导风格。第四种领导风格适配于第四种准备度，我们看到他们只是12.3%的情况下得到了第四中领导风格的对待。准备度获得了30%的机会下得到了第三种领导风格。另外的30%的情况下得到了第二种领导风格的对待。在准备度1的情况下他们得到了30%的对待，这个数字还是比较好的，令人满意的。如果你的准备度是2的话你只有30%的机会获得第二种领导风格。

　　我们可以看到，如果你的准备度是3，用的是第四中领导风格的话，而第三种领导风格经常会适用于第四中准备度，虽然他们是比较接近的适配度，但是如果准备度是4的话获得了第三种领导风格的话你会感到很不安。另外，我们感到惊讶的就是许多人认为我们都在使用第三种领导风格，而适用于第三种准备度，第三种准备度我们可以给他很多的辅导，鼓励他们，这样他们就可以更多的要员工讲的更多，我们要说谢谢你，你做得非常好，然后领导就不说了，让员工来说在哪些方面可以得到改善。

　　现在我们可以看到两种领导风格，也就是说在你的准备度是1的话我们用的是第三种领导风格，这是非常不好的。如果我的准备度是4的话，我最希望得到的是第四种领导风格，但是我经常得到的不是第四种领导风格，我往往得到的是第二种、第三种领导风格。这并不是一个健康的趋势，所以我们可以看到，我们要提高人们的准备度，准备度是非常重要的，在中国和其他国家的数字基本一样。我们在领导风格方面非常好，这里需要给员工很多的辅导，这个方面你们做得比其他人好，也就是说对人们进行指导，并且给他很多的教训，在中国做得非常好。另外，在第三种领导风格方面，你们使用的也非常好。你们在当老师方面做得非常好，在准备度是4的时候，许多人需要的并不是指导，而需要的是授权。如果我是一个准备度4的人，然后我走进了你的办公室，你告诉我该怎么做，给我很多的经验，我想我感到并不满意。在这里，我非常的喜欢这些图，因为我看到在一个组织当中，这个组织并不是在全世界大家非常了解的组织，但是他们做了一个战略，这个战略大家非常喜欢，也就是说他们不仅要提供信息，而且要帮助员工改善他们的技能，对此来说我们觉得这个方法非常简单，我们会问他们一些问题，他们的回应是他们的CEO杰克罗克设计的一个战略，他是一个非常好的人，已经75岁了，但他非常聪明，他多年以来一直实行这个战略，他所说的事情在这个公司当中多能够得到落实，因为他控制了这个公司，他说的一件事情就是大多数的经理人员更加有效，如果他们能够停止做一件愚蠢的事情，他们就会变得更加有效。

　　大家考虑一下，如果我们停止做一件愚蠢的事情，我们只要侧重于停止就可以了，这指的是我们要做其他的事情，我们需要有效的来倾听，我们在这儿通过这么做就可以帮助人们非常有效地进行倾听，我们告诉人们来做他们自己的事情，我们要进行辅导，这些人的数字非常的大，大家可以看一下具体的数字，注意14，不是4，当所有的这些人经过培训以后他们有的是在14个月前、有的在6个月前，当我们再次做调研的时候我们问了他们的员工，他们的变化，居然说是。他们确实有变化，他们有14到36，这时候有一个非常好的变化，这是因为所发生的事情是第二种风格降低了，第一种风格也降低了，他们的风格出现了大的变化，但是对于第一种和第二种风格当中的人，第三和第四的风格不断进行变化，使得他们朝着正确的方向发展，他们正在学习做得更好的办法，他们确实做到了，变为更好的领导人，并不是因为他们想成为更好的领导人，而是想更好地对待自己的员工，这是他们最大的动力。

　　下面想请大家做的事情是你们要进行改善的事情，作出一件你们想停止做的一件愚蠢的事情。在这儿我有一个例子，在别人对我谈话的时候我不要打断别人，以便使人更有效地倾听，这是我要做的事情。在大家的工作手册当中第32页，大家可以看到这里非常简明扼要，请大家不要把这件事情做得很复杂，这是你们自己的一个反馈活动，这个活动非常简单，你作为一个领导者，从领导的角度来考虑我希望更好的来进行有关4的诊断，我想在2方面做得更好，我想进行更好的辅导，我想进行更好的授权。不管你要做什么样的活动，大家可以找到一点，来听取你内心的想法，你做什么事情能够使你成为一个更好的领导人，请大家做一下这个练习。我们要进行一次比赛，针对大家写下来的东西，我要请赫塞博士给我们奖品，这就是他所写的书。下面的活动当中如果有谁做的做好就会得到这个奖品，这是对你们努力的奖品。

　　我们要做的事情就是一个反馈的活动，我希望大家能够听一下我的简短的解释，它其实是来自于全球第一号的朱利亚·勾斯闷。你们要改进什么呢？我希望能够对员工进行更好的指令，我这里有四个要点，都是一句话，不要说话超过一分钟。他会说谢谢你，之后我希望大家能够找到别人，尽可能在5分钟当中得到最多的建议，得到最多建议的人我们有10本书，得到建议最多的人可以得到这本书。