罗纳德·坎贝尔博士演讲实录

　　2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，著名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，以下为会议实录：

    主持人：现在请美国领导力研究中心的罗纳德·坎贝尔博士演讲，大家掌声欢迎。

    2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，著名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，新浪财经独家全程图文直播。图为17日美国领导力研究中心的罗纳德·坎贝尔博士在演讲。

　　罗纳德·坎贝尔：刚才保罗·赫塞给大家介绍了一个半小时。实际上我们可以看到，我已经听了他的课20多年了，但是我还是非常爱听他的讲课，因为每次听他讲课都可以听到新的内容。他今天给大家介绍了几个模型，我们在培训当中经常发现一个问题，我们影响的是人们的知识，但是却不能够发展人们的技能。我想给大家解释一下如何发展你们的技能，最重要的是进行实践。

　　我想能够帮助大家了解保罗·赫塞博士所介绍的主要内容。我们要确定一些词汇，这样我们才能够在共同的基础上进行理解。首先一个非常重要的词汇，如果我们讲“领导”的话，“领导”是什么含义？我们经常发现人们对于领导会有不同的想法，会有一些误解。首先我想问一下你们对领导的理解是什么。刚才保罗·赫塞博士给大家介绍了很多内容，大家都是被动的，现在我想请大家主动一些。比如前一排转过来和后排的人组成小组，比如第一排转过去和第二排组成小组，大家彼此沟通一下，了解一下。如果你们还不认识的话，请用几分钟的时间互相介绍一下。你认识坐在你后面的人吗？大家互相介绍一下。你们是否都了解你们小组的成员了？都已经认识了吗？

　　在全世界我做这样的小组练习的时候，有时候我发现，在中国你们确实按照我的指示，在进行了解，在互相进行认识。我看到你们互相交换名片，彼此了解。请大家注意你们的第一个练习，请把你们的耳机戴上。如果我说“领导”的话，你们认为第一个到你脑海当中的人是谁，请你们列出名字，你们认为最具影响力的五个领导是哪些人？我们现在选择几个小组的发言人。

　　第一小组发言人：江泽民、柳传志

　　第二小组发言人：甘地、韦尔奇

　　第三小组发言人：丘吉尔、邓小平

　　第四小组发言人：毛泽东、张瑞敏、希特勒

　　第五小组发言人：董信义

　　第六小组发言人：蔡振华、张艺谋、刘备、鲍威尔、孔子、教皇、

　　罗纳德·坎贝尔：我往往在最后的时间才能得到这个答案，就是每个人都是领导，每次我都希望得到这个答案。当我提出这样的问题，谁是领导的话，会列出各种各样的名字，有的时候我们会讲领导该做些什么。我们会告诉他，杰克·韦尔奇是领导人，丘吉尔还有很多你们列出的领导人的名字，他们今天都不会来这儿，有些人已经死了。所以我们要看一下坐在这里的各位，比如坐在你旁边的人，我们今天要讲的就是你们，讲的是你们的领导。刚才保罗·赫塞博士给我们介绍了什么是情景模式，如何引导他人，帮助他人能够为组织作出贡献，这就是我们所说的关于领导的定义。有一些领导人能够帮助别人为组织作出贡献。

　　刚才我们的定义是这样的，能够帮助别人为组织作出贡献的人就是领导。在军队当中,他们的领导力是比较明显的。但并不是说我们的总统才是我们的领导，我们不要把我们的思维限于有很高位置的那些人。实际上对于我们来说，我们都是领导，我们在一个团队当中工作，我们需要影响他人，这对我们来说是非常重要的。作为一个领导人能够帮助别人作出贡献这就是我们对领导人的定义。如果你能够帮助别人作出贡献的话，你今天就坐在正确的屋子里，你能够帮助别人进行学习。

　　现在我介绍一下如何使用刚才赫塞博士介绍的模型。我们应该看到，要使用这个模型有三个步骤，大家应该非常重视这三个步骤。我们看一下材料的第6页，首先要识别任务、确定任务是什么。要回答这个问题就是说，我必须在我确定任务的时候非常具体。比如说我有三个销售人员坐在这儿，这位先生已经有十年的销售经验了，是我们最好的销售员，我们想把他下一季度的指标增加2%。看一下我们表现最好的人他的准备度是4，我只是跟他说你下一季度的份额要增加2%，他会看着我说：“好”，然后就走了，我不用再介绍其他的内容了。比如说来了一个新的销售人员，他有很好的潜力、很好的潜能，所以我们刚刚雇佣他。我跟他说你下一季度的份额要增加2%，他首先不知道什么是份额。对他来说我不能像准备度4的人那样介绍。我必须具体的给他介绍内容，我们说第一季度的时候，在他脑海当中会形成一个关于他的绩效的图画。这个图画都会由员工对自己的认知以及与他们的绩效相关联。这一点听起来非常微妙，但其实在实际上是有着非常深远的影响的。

　　我再仔细给大家解释一下，我举一个例子，坐在前面的这位女士，她也是负责销售的。比如说我们的客户分布在全球，对于制药行业来说也是我们很好的客户，这就是辉瑞，她是辉瑞制药的工作人员，这个人负责辉瑞公司新战略的制定，她给我打电话说非常欣赏这位女士所做的工作，她做的工作非常全面，非常认真的倾听，所以他们都非常喜欢这位销售代表。他们就指定我们要请这位女士给我们进行发言，负责亚太地区整个的收购。这是一个非常好的机会，之所以要进行发言，是因为我们的绩效是通过我们销售人员的表现获得了客户的信任。从我所描述的话语当中，大家知道她的准备度有多高呢？请大家举手跟我表示一下，你们认为她的准备度位于第几呢？作为销售代表她的准备度是多少。大部分人都表明第4。事实上确实是这样，基于我给的信息，她的准备度是4，我也确实认为她的准备度是4，这点非常好，她可以和他的老板一块儿发言。

　　但是我记得她不擅长做PPT发言，她的PPT的片子做的非常难看，都是深蓝色的背景，有一些黄色的字母，而且很多片子给大家同时播放，她有很多PPT，因此她的PPT效果非常不好，就好象折磨人一样。她放到15页的时候，她突然给大家讲了很多，而且播放了很多声音，使人们的注意力分散了，这就是我最近一次对她的印象，她的准备度是2。可是她非常喜欢PPT演讲，她不知道自己不知道什么。

　　为了帮助她，我所说的前几句话是我愿意和你谈一下辉瑞。她会认为自己的绩效在几呢？，是4。所以我开口说的时候，我们谈一下辉瑞，她非常高兴。我又提到关于你的PPT发言，她的微笑和她的动机有什么变化呢？当我提到PPT的时候她的情绪出现了下滑，尤其是我提到我们要确保做好准备，尤其是你在各个片子的转换要非常专业化，我告诉她你在发言当中缺乏的技巧。

　　在最开始的评论是指我很愿意和你仔细过一下我们所要进行的发言，这是我们和辉瑞合作的很好机会，所以我并不希望对她的精力进行打击。大家一定要注意我们的第一步很重要。我们有些老板应该是让我们或者说他们花三到四秒钟来考虑怎么开头，只要花几秒钟时间就可以得到非常好的回报。我可以和大家花一个小时的时间，但是我们在谈论活动之前，我们要花几秒钟考虑怎么开头。我们应该考虑到在任务方面所处的准备度，而不是从我的角度出发。我首先要看她有意愿接受我对她的影响力，之后才可以谈别的事情。

　　之后进行第二步，就是对准备度进行评估。赫塞博士已经解释过了，就是就这个任务而言，她所处的位置主要依赖于她要完成的任务是什么，这一点是会变化的，我一会儿给大家进行详细的。我们要进行很好的诊断，之后进行下一步，这一步非常重要。

　　在医药行业，我首先要谈论一下医生，他们有一些非常擅长的技能、技巧，但是他们可能没有进行很好的诊断，在处理当中可能也不匹配，我们把它叫做医疗方面的失误。所以对于医生而言，他们经常会出现医疗失误的错误。所以我们首先看一下和这个任务相比较而言被领导者所处的位置是什么。

　　(图)现在大家看到的是和我们领导风格、领导行为非常相关的信息。很多时候人们得到这方面很多的信息，它告诉我们怎么行动，准备度告诉我们什么时候进行行动。(图)这是为什么，(图)这是什么时候。这是非常重要的区别点。在我们看到情景领导模型之前，对于经理人来说，首先要得到非常好的培训，整天花很多时间培训怎么进行参与式的领导，怎么使人们提出问题，怎么使他们产生问题，我们不断的阐释。可是有的时候我们针对的是错误的人群。之后我对于我所接受的培训产生怀疑，觉得它不太奏效。现在我们要看一下具体的时间，什么时候做这些行为，因此大家要抓住非常细微的各个环节。

　　赫塞博士也会说，在情景领导模型当中对于诀窍或者对于领导人来说他们真正使用的诀窍是我们要侧重于准备度，而不是侧重于领导风格。这是我们发现我们都有能力使用这些风格。我们只要学习很好的财务或者其他方面知识就可以做的很好。

　　另外一点，我们也知道研究表明，我们大多数人作为领导人来说都想做正确的事情，我们确实想帮助被领导者，我们都想成为最好的领导人，满足被领导者的需求。我们可能对他们理解有误，因此在这儿我们要放慢速度，来看一下有效的领导人，他们是被人们非常关注的。

　　大家要知道什么时候我能够更有效，你就必须明白准备度，提升自己理解其他人的技能技巧，这样才是领导者所做的正确的事情。这就是第三个步骤。我们要根据被领导者实施工作的需求决定我们的领导风格，这是非常关键的。

　　接下来我们再看一下第二步，首先我们要对被领导者的准备度进行评估，大家一定要记住我们有具体的任务。之后我们有具体的步骤，在这个步骤我们要停下一秒钟，对我们谈论的准备度进行界定。这个界定非常关键，这是指展示我们的能力和意愿的程度，它不是一种绝对值不是是或者否不是好或者坏，他是各个中间的变化值，我们展示能力和意愿来接受某一项特定任务。我给大家强调其中一个关键点，对一位领导人，他们在多大程度觉得对这项任务拥有主人翁精神，主人翁精神是一种骄傲，我相信我的贡献是重要的，我自己感到很自豪，这对我来说很重要，这代表我的工作，我的专业的精神。而且所有的一切都集中在主人翁精神当中，大家一定要掌握。

　　也许，大家会看到外在的绩效和准备度之间有相互的关系。对于一个人准备度的程度和最终的绩效的结果是有相关性的。尤其是对于人们来说他们用头脑工作而不是用手进行工作，这一点就更加重要了。为什么呢？因为我需要人们所做的是把这些书分配到各个桌子上，用不着有很强的主人翁精神，或者是说我要他们放在中间，放在前面并没有很多活动。相比较而言，如果我要你来为我制定一本工作手册，来进行设计，这个活动是因为我需要非常好的手册，我需要有非常好的成果，这个时候你会觉得有很高的主人翁精神了，大家知道是什么区别了吧。

　　在一个任务当中如果更加复杂、更加有创造力，我们就容易更有主人翁精神了。我们把它叫做一种额外的人们所拥有的主人翁精神。另外对于准备度而言，在定义当中没有出现，准备度是动态的，大家一定要记住。我们只是给大家展示一下，也许这是最好的方法，我有一种最好的方法给大家展示，准备度是动态的。请大家转过去，重新组成你们的小组。这里的活动就是大家有机会重新介绍了，我在这儿要求大家使各个团队的成员对你更了解，希望你跟大家分享一下你的爱好，我说的爱好是大家在空闲时间喜欢做的事情。大家记住我们在整个课堂中会分享，所以你在介绍自己的爱好过程当中一定要非常谨慎。

　　第一小组发言人：运动、网球、

　　第二小组发言人：音乐

　　第三小组发言人：游泳

　　第四小组发言人：爬山

　　第五小组发言人：吃肉、挣钱、TV、潜水、飙车、高尔夫球、旅游

　　第六小组发言人：打扫卫生

　　第七小组发言人：羽毛球、看书

　　第八小组发言人：听论坛

　　罗纳德·坎贝尔：我在大家喜欢的运动上面画了几个圈，请喜欢这些项目的人上来(吃肉、听音乐、洗衣服、高尔夫、旅游、打扫房间、羽毛球)。

　　我们刚刚讲到不同的准备度，我们用这个游戏让大家看到什么叫不同的程度，我们引用一下赫塞博士的模型。我等一下会提到你们的爱好，我们以讲台上的四个方格分别为R4、R3、R2、R1，如果你们有意愿就分别站进去。

　　我们知道在工作领域当中，当我们确定绩效的标准的时候，告诉大家我们希望得到什么的话，这样就能知道人们的准备度。我想在座的各位都不想欺骗我。刚才我说的是打高尔夫球，人们就决定了自己的准备度，我确定了打高尔夫球的标准是什么，我告诉他任务的复杂度，然后任务准备度在下降，很多人就到了R3、R2这里面。现在我们看一下打网球你们的准备度是多少呢？下面我们看一下徒步旅行的准备度。我们在工作当中面临着不同的任务，我们的准备度都会发生变化。我向对大家澄清一点，对于老板来说如果要诊断员工的准备度，这里是非常复杂的内容，因为每个人在生活中的准备度不断的发生变化。

　　这样我向大家解释了一个含义，就是准备度是在不断的改变的。现在我想花一些时间向大家解释一下为什么人们的准备度发生这么大的变化。现在请看材料第8页，我们要看一下，以前有一些培训者在接受过培训之后他们试图使用我们的模型，我们会问这些接受过培训的人一些问题，我们问他们对于这个模型有什么想法，以及他们对后来学习这个模型的人有什么建议，这里列出了学过的学生的建议，首先要针对具体的工作来谈，针对具体的工作来看员工的准备度。有时候我们往往说这个员工有能力，那个员工没有能力，在某些情况下你的准备度是4，但是在另外一种情况下你的准备度是1，因为面临着新的任务，所以准备度可能会发生变化，所以我们必须根据具体的任务来衡量员工的准备度，这对我们来说是非常好的建议。

　　可以看到第二个建议要关注员工表现出来的技能，而不是说他的潜力，而不是他过去的表现说他应该知道的。如果我们今天下午就打高尔夫球的话，三年前打高尔夫的人如果和其他经常打高尔夫球的人进行比赛的话，我会打的非常好，因为我经常打。三年前打高尔夫的人可能打的不是很好，可能他三年前打的很好，但是现在不是那样的情况。

　　我们从上海来到北京，我们可以看到饭店都是不一样的，他们的布局是不一样的。赫塞先生给我们介绍了孩子的表现程度不一样，不同的孩子表现程度不一样，有的时候他们不听老师的话，有的孩子听老师的话。我们今天下午会看到他，我们如果给他们一个地图，给他一个任务就是让他看一下这个地图，按照这个地图在地上画一个地图。你们在孩子的时候是否做这个游戏呢？所以我们不能关注员工过去能够做什么，他过去能够做什么，并不意味着他现在能做什么。孩子们做这个游戏可能非常快，但是成年人做这个游戏可能非常慢。比如我们要招一个销售人员，我们要问他这样一个问题，他是否表现出他的全部能力呢？我要问的问题是他们是什么，而不是他们能不能。这样才能分析好员工的准备度。他应该得到提升，比如说我们想象一下他是我们最好的销售人员，他的成就非常巨大，现在他比以前做得更好，但是他现在他面对一些问题，不能够像以前那样很好地接听客户的电话，现在他的表现没有两年前好了，他是否表现出了他所拥有的所有技能呢？大家可以考虑一下这个问题，他是否向我展现出了他所拥有的技能呢？因为由于他嫉妒他人，或者其他的表现没有两年前那么好，我们作为领导人就应该给他一些支持性的信息。

　　作为领导人，他们问的问题必须能够作出诊断，也就是说能够解释员工为什么处在这样的状况？我们必须关注的就是说你现在在做什么，我们必须要求员工对于他们现在的表现负责，如果他们的表现不好他们要对此负责，而不是说对于他们过去的这些奖励。对于这个问题可能会有两个不同的回答，这里的一个建议就是我们是不是关注他现在在做什么，而不是说他们能不能。另外，我们要满足员工的具体需求，比如说一个销售人员他从我这里需要获得什么样的满足，从领导者那里获得什么样的满足，他是否是需要得到提升或者是需要得到我的关注，他需要我为他做些什么，我应该尊重他还是应该表扬他的表现。

　　我们每一个员工对于领导的需求是不一样的，比如说如果我们能够满足他的需求的话那么他的表现就会得到改善，他从我这里需要什么东西，领导者必须问这样的问题。作为领导者，我们必须要员工对于绩效负责，而领导者必须能够满足下属的具体需求，我们必须满足部署的需求，而不是从自己领导者的角度考虑问题。

　　如果我们不能够满足员工的需求的话他们的表现就会下降，这是非常复杂的内容，而且很难实现，虽然这个模型看起来很简单。另外一个建议，我认为这个建议是非常好的，就是不要把热情与能力相混淆，有些人他们非常愿意做一件事情，比如说你喜欢穿时尚的服装，有些人对这个充满了热情，比如你给一个员工安排了一个工作，可能他非常有热情，但是他可能没有能力做这个事情，热情是非常好的，我们可以利用这种热情，能够表扬这种热情，因为人们只有对工作有热情才能够把自己的全部精力投入到其中，但是如果他没有能力的话我们就必须要注意这一点。

　　作为父母，我可以看到，再教育孩子的时候我也可以用这个理论。有些孩子对某件事情比较热情，但能力有限，所以必须注重培养他的能力。另外一个非常重要的建议，赫塞先生讲了，意愿和不安之间的区别，我想这是非常重要的一个区别。什么叫做不安呢？如果我感到不安，不知道该从何开始，我们可以看到，不安就是缺乏信心，信心就是这个员工自身的信心，并不是说你作为领导者认为我应该具有的信心，而是从员工的角度对自己的信心。虽然我有相关的知识，但是我没有信心，因为我没有实践过，如果我感到不安的话，我就会由此遇到许多的问题。比如说我会不了解领导的需要是什么，领导的要求是什么。

　　另外，他会问一下，我是不是适合的人，我的资源够不够，以及这些表现出不安的问题。当我们遇到这些不安的情况的时候，我们必须要进行及时地处理，否则的话他们的绩效就会下降。员工可能会觉得这个任务过于沉重，超出了他的能力，作为一个领导的下属，进行沟通的时候下属会问许多的问题，让领导澄清你的目标，澄清他的具体任务是什么。

　　这里我们可以看到，领导可能会认为员工是缺乏动力或者是拒绝承担这个任务，但实际上并非如此，这是因为如果你认为他是缺乏动力的话你们沟通的方式就会发生变化，你就会批评他认为他是缺乏动力的。但实际上这并不是缺乏动力，而是感到不安，我们不应该把不安和缺乏动力相混淆。在一些文化当中，人们会对自己缺乏信心，这是文化的因素。只有我们能够增加员工的信心才能够使他把全部的精力都投入到工作当中。比如说我们可以和员工坐下来进行沟通，告诉他你具有哪些方面的知识，告诉他你应该有相应的信息，员工会点头，这样他会感到安全得多。因为他得到了领导的帮助。

　　另外，他可能会缺乏动力，缺乏动力的话他就会拒绝某一些任务，他们会耸肩膀，或者是采取其他拒绝的姿势。比如说他的声音会下降，或者说他的眼神会产生出一种拒绝的眼神，我必须要强调一点，就是缺乏动力和不安是有区别的。比如说我会告诉某个员工，让他完成一个具体的任务，如果他缺乏动力的话，他们就不会很快开始这个任务，往往会拖延，然后再开始这个任务，这说明他是缺乏动力的。另外，我们应该试图改变员工的这种想法，缺乏动力对于员工来说是非常重要的一个因素，虽然对于领导者来说我们没有发现他们的动力发生的变化，但是动力的变化会极大地影响员工的行为，所以对此必须谨慎。

　　有一些团队当中他们的领导者非常关注员工的动力，注意改变他们的动力。如果他们是对于这个任务产生拒绝的情绪，领导就要和员工坐下来进行沟通，看员工的忠诚度也被领导错误地判断，这样对于员工的情绪会有一定的磋商。

　　最后一点就是说拥有知识并不等于拥有技能，这是非常重要的一个区别。我们都知道知识并不等于技能，比如说我们可以在很短的时间内告诉你你的知识是什么，我这里想要介绍的一个例子，比如说我非常愿意起码，我会参加一些障碍赛，这是我非常喜欢的一个比赛。比如说我现在可以给大家介绍一些关于骑马的知识，比如现在有三个障碍物，你如何骑着马跳过这个障碍物，我给大家用PPT进行演讲，告诉你们如何去骑马，跳过这些障碍物。我会告诉提一些内容，比如说在离障碍物3米远的地方就要提重心，不要把重心放在马上，你要挥鞭子，这样能够使马在到障碍物之前跳起来，然后拉缰绳，跳过这个障碍物。我们可以看到，这时候马就开始提起它的前蹄，这样你的全身的重量应该放在脚前掌，当它跳过障碍物的时候放松缰绳，然后把你的重心往下走，我可以把所有的这些技术参数都告诉你们，然后我还会在我的电脑当中用一些动画的效果给大家展示，我想还会给大家有一个测试，你们都是非常聪明的人，你们很快掌握了这些知识，通过了这个测试。

　　今天下午如果有人愿意和我去骑马，跳过障碍，有没有志愿者和我一起去起码，可以帮助大家提升知识，并不提升你的职能和技巧。我们到此结束，我们对领导力下午做一个总结，我们会不断提到准备度，也会提供一些工具帮你们进行评估。谢谢大家！