新一代华商领袖展望未来

　　由中华全国青年联合会主办，全国青联中华青年交流中心和国际EMBA俱乐部承办的首届“青年华商峰会”于2005年1月7-9日在中国首都北京召开，以下是本次会议现场实录：

　　主要内容：

　　1 主题论坛：新一代华商领袖展望未来(主持人：方静)

　　陈启宗，黄英豪，姚祖辉，汪静，忻榕

　　主持人：各位来宾、女士们、先生们，大家下午好，新一代华商领袖展望未来主题论坛现在开始，今天上午我们各位专家从不同角度分析了中国的机遇同时也对市场走向做了一个阐述，对于今天与会的华商来说，如何抓住机遇、利用机遇，特别是在当前的这种经济形势下，在这种不同的社会制度和文化背景下，今天华商的发展和挑战遇到的问题，今天的华商应该如何调整他们的战略获得更广大的空间，我想可能是在座的各位最为关心的问题，这也是我们今天这场论坛的主题，首先让我来介绍今天这次论坛的四位演讲嘉宾，他们是恒隆祭坛有限公司主席陈启宗先生；黄乾亨黄英豪律师行首席合伙人黄英豪先生；万顺昌集团有限公司主席兼行政总裁姚祖辉：会先生；美国高通公司大中华区董事长汪静先生。下面要特别为大家隆重介绍的是这位年轻貌美的女士，和我一起主持我的搭档，她是中欧国际工商学院管理学教授、哈佛商业评论中文杂志的首任主编忻榕教授。那么这场论坛今天由我们俩来主持，概括地说，今天这个论坛是四位男士为两位女士整合，接下来我们把时间交给忻榕教授。

　　忻榕：我想经过一天的讨论，可能各位已经有一些脑力激荡，大家说二十一世纪是中国发展的世纪，那么全球新一代的华商领袖正在逐步跨入世界舞台的中央，也在为重构世界经济的版图承担着它责任，所以目前很热门的话题是中国企业的国际化，中国企业国际化本身有着它双重的含义，今天早上提到的华为、TCL和联想走出国门是国际化的一个反映，同时大家要切记，中国的市场本身就是一个国际化的市场，世界所有的品牌企业都这样一个国际化的市场中去角逐，所以新一代华商的挑战是双重的任务，内部和外部的挑战，所以我们面临的机遇和挑战都是前所未有的，在这样的挑战和机遇面前，作为华人顶尖企业的企业家们和企业本身，要成为令人尊敬的世界级大企业，我们要如何应对，所以今天的讨论我们一共分了四个主题，请了四位嘉宾，就这些主题谈一谈他们的一些观点和他们一些亲身体验，有一点游戏规则，每位嘉宾的演讲时间，我们希望在6到8分钟之内，我们希望最后一场的讨论论坛能够是真正互动的一场论坛。

　　对第一个问题，从企业的角度来说，中国的企业，华人的企业，怎么样面对世界的挑战，对这样的问题我们首先有请黄英豪先生跟大家分享他的一些见解。请。

　　黄英豪：谢谢忻榕教授，各位嘉宾朋友，其实前几天我收到电邮，请我讲讲一个题目“顶尖的华人企业怎么样才能够成为世界级的大企业？”我想这个问题是不是应该问陈启宗，因为我想他的企业是正在向这个路程迈进的，当然我们要服从主持的分配，我就和大家分享一下。

　　华人的顶尖企业，我想应该大家都有不同的定义，但是华人的企业可能都有一些共通点，我个人有一些自己的感受，因为其实从我祖父那个年代开始，我们家里是办了些工业企业，最长的那家已经有八十几年的历史，当然遗憾的就是我们现在的规模，还没有上市，如果是香港上市公司的话，只是一个中小上市公司的规模，为什么一个企业能经过八十几年的风浪，但是发展不起来呢？这当然和今天的主题有点差异了，但是我想大家可能也有一个共同的答案，我觉得我们都是中国人，华人就是有中华文化的共同基础，中华文化的基础是什么呢？当然我们是有很浓厚的家庭观念，我们有一些儒家思想，我们对创办人，虽然他可能是退下来了，但是还是很尊重他，虽然可能我们有些朋友，在座的，我估计你可能也是一个企业的CEO或者总经理、董事，但是如果你家里的长辈是创办这个企业的人，他跟你说一句话，说你应该怎么办，可能你也要听一部分。另外，我们华人的文化传统有比较浓厚的控制权意识，我过去看过一些书，我觉得有一个华人的企业值得我们参考，这个企业目前已经不存在，但是在八十年代中期，它是当时美国的华人企业里面最大的，可能大家都知道一个“王安电脑”，但是我今天也不想评论它有什么缺点和问题，但是其中一个，可能我觉得可以吸收作为经验的，就是王安先生对这个企业的控制权看得很重，这个企业上市以后，他还是想方设法要维持他作为一个大股东的地位，在那个企业高速发展的过程中，他就采取了一个借贷扩张的形式来发展，没有想大量的发行新股，摊薄一点自己的股权，让大家分担风险，当然这也是被广泛报道，他指定自己的儿子作为接班人，在这个过程中和他一起打拼的部分优秀人才就一个一个地被别人挖走了。所以今天我提出三点供大家讨论一下：

　　第一点我觉得华人企业要真正成为世界的顶尖企业，我们可能要对过去的一些文化传统重新思考，重新定位企业文化，一个企业必须是用人为贤，不能用人为亲，第二，私营的企业成为上市公司的这个过程中，不要把控制权看得很重，因为一个企业饼越做越大，虽然你自己那一块是小了一点儿，但是肯定你所得的实惠更大一些。第三，我觉得我们华人企业家对真正利用国际的资本市场，就是国际的一些金融工具来壮大自己还是没有把握好，我想这三点就是我提出，抛砖引玉，作为一个华人，已经是很好很大的企业，怎么成为跨国公司、百年老店中间需要思考的一些问题，谢谢忻教授。

　　忻榕：谢谢黄先生，首先他的时间概念非常强，没有用到五分钟的时间，下面我们请姚先生跟大家分享他对华人企业在世界舞台上竞争有些什么样的建议。

　　姚祖辉：第一点我觉得刚才黄英豪讲的非常对，我觉得所有权看得太重，股东未必要成为管理者，大家都看到，所有的大公司都是要以每个人的能量和表现来决定你的位置，我想在中国的公司里，文化需要有一个很大的改变，确实看到了很多企业都长不大，不乏这些因素。我曾经看过一个资料，说中国现在有三千万家的民营企业和个人企业，每年有20%倒闭，20%就是600万家企业，就说每一分钟大概有九家的企业在中国这个环境里消失，为什么长不大？我觉得管理是一个很重要的系统，为什么说麦当劳能成为大公司，因为它有一个非常高端的管理系统，它有这个系统，可以不断的壮大，不影响公司而维持运作。第二个很重要的问题，在我们国家的民营企业里，很多人没有做到专注我们的本业，我曾经跟一个企业家讨论，我问他做什么，我说我有四个主业，做房地产、高科技、物流、服务等等，我跟他讲，外国的一些大型公司，往往做大的因素是一定要做到很精，比如很多大型的电脑公司，他们注重品牌，他们注重的是市场推广跟科技开发，很多制造的东西，很多物流的东西他们都不做，分出去给一些做的比较强的人做，所以一个企业要长大，成为跨国公司要专注于本能。

　　但是最重要的还是很多人说的以人为本，人才是非常非常重要，作为一个企业的领导怎么把人留住，把人才发挥到最大，我觉得我自己有很多缺点，陈启宗是一个非常非常好的主席，今年赚二十个亿，明年赚四十个亿，为什么他可以做到？他有这个魅力，可以把最好的地产界人士笼络为他用，我觉得这非常重要，你要一个队伍的话，你要给他很好的发展，薪水、培训，培训非常重要，一个公司怎么成长，对你的知道班底，都要不断地更新，因为我觉得他们知道的东西比我们老板知道得多，而我们怎么可以反映给他们，给最新的东西让他们学非常重要。

　　最后一点，我看到跨国企业，刚才你说到了王安电脑，现有的比如说韩国的三星企业，他们是一个家族企业，这么几年来他们怎么变成一个跨国公司，超过索尼集团，这些企业不断的创新，他们花很多钱在科技的改革，产品的创新上，我们做企业不可能纯加工，下一步我们怎么建立我们自己的科技和自己的品牌非常重要，总的来讲，我觉得华人企业的未来是充满希望的。我看到一个报告2010年，说我们国家会有300个企业超过10亿美元，这是非常大的数据，当然今天到2010年还有五年，谁可以到这个地步。

　　主持人：华人企业要走出去，在国际市场中竞争必然碰到一个文化交融的问题，在这个问题上，我们非常有幸邀请到汪静，来自于美国高通公司来跟大家分享中西方文化交流方面有哪些新的见解和想法，以及它很重要的作用在什么地方？

　　汪静：我在美国已经工作了很多年，我个人对中西方文化的理解，特别是商业运作和中西方精神来说，我觉得最大的差别，在西方人商业模式中，如果在创业之前，想进入一个市场或者做一项投资之前，首先想到的是什么不可以做，而中国人首先想到了在面临同一个商业决策的时候，首先想到的是什么可以做，我觉得为什么有这个差别呢？这就反映了中国和西方的政治制度和法律制度上面的差别，导致人们思维方式的行为，为什么西方人习惯于在一个商业决策考虑中，首先想到什么不可以做，为什么呢？在西方的文化里，只要不可以做的，只要不是法律禁止的，就是被允许的，只要不是不可以做的都是可以做的，所以这就表明了他有一个完整的法律制度，法律制度是明确的，是公开的，是可以预见的；中国商人为什么首先想到的是什么可以做呢？为什么不是想到什么不被允许，这个差别很大，在西方文化里面只要不被禁止的就是允许的，在中国文化里，经常遇到什么情况呢，只要不是允许的往往就是禁止的，为什么呢？这就反映了一个社会制度所引发的文化问题，往往只要不被允许的就是被禁止的，就反映了法律制度可能不太健全。

　　第二，政府的权力往往过大，实际上在现在这个国际化的社会里，政府权力大小实际上是跟社会的先进程度往往成反比，一个真正比较先进的商业文化里，法律制度应该是健全的，法律应该是明文规定的，是公开的，是可预见的，在一个不可预见的法律环境里和商业文化中进行创业往往是比较困难，所以我自己的感受这么几点，中西方商业文化有这样一个区别。

　　第二个区别，我认为华商和中国的商业文化里所需要的就是一个承认和尊重差异，在承认和尊重差别之中来追求主要最大的共同利益和商业价值，我们往往习惯于不太容忍差异或者说不同的意见和做法，就像我们前两位所讲的，比如说在公司运作过程中，生怕自己的权力受到挑战，在决定权力的下放中往往忽视了差距的价值，我举个例子，当时我在华盛顿工作的时候，看到美国的英雄纪念碑，大家要仔细地看了，它纪念碑的石块是两种不同的颜色，这对我很有启发，为什么？在美国南北战争之前这个纪念碑就开始建设，建设到一半的时候，这些工程师，建造工人都自愿代表北方参加战争，跟南方打仗，在这个战争中很多建造纪念碑的工程师都牺牲了，南北战争结束以后，这个纪念碑在开始重新建设，在重新开始建设的时候，他们就选择了不同的石块，所以这个纪念碑建成了以后，大家就可以看到这个石块颜色不同。这个纪念碑的故事很深刻地反映了美国文化的差异，我觉得这个差异就是它尊重差别，为什么一定要统一呢？同样的事情如果发生在中国，我很难想象会有不同颜色的石头来完成纪念碑的建造，肯定会找相同的颜色，所以从中国文化里，我们是很强调祖国的统一，但是在商业文化，商业运作的时候，我就觉得我们太绝对地追求统一，统一思想不一定是最好的思想，在差异上应该允许差异，尊重差异，在差异中尊重不同的价值，这样你才有足够的胸怀来做大，才能做一个很有影响力的商业影响，做一个全球的企业家必须要有这个胸怀，作为一个企业来说，你没有容忍差别的胸怀的话，我认为这是比较难的。

　　第三点，中西方文化里，我认为中华文化里非常优秀的一点就是老子在《道德经》里面所教导的，知人者知，知己者明，所谓知己知彼，这是中国文化里的一大长处，但是如何应用在全球环境下的商业应用中对华商来说是一个挑战，去年我肯定一个报道，对于全球五百强，公司的董事会成员做了一个种族的分析，后来经过分析发现，中国的华人所占的比例是偏小，跟其他的种族，不光是白人、英国人、日本人、韩国人相比较来说，华人占的比例比较小，所以这一点我觉得，我想跟大家共勉的就是，在知己知彼，求本的文化思维方式下，如何敢于大胆的创新，敢于做大和做强，不要把文化的优势变成一个包袱，这对我们大家是一个挑战。

　　谢谢。(掌声)

　　主持人：谢谢汪先生，刚刚三位都提到了，无论是把企业做好成为一个国际化的企业，还是文化的融合和包容，都是需要优秀的领导，在我介绍下面一个主题嘉宾陈启宗先生做演讲之前，我想补充一点，大家知道，陈启宗先生所领导的两家企业，一个是恒隆集团上市公司，还有一个是私营的诚信，这两个公司，购买了七十多家企业，而这七十多家企业当中没有一家是地产公司，这个我觉得应该是值得我们关注思考的问题，想一想，在88年购买了澳大利亚的公司，九十年代并购了德国公司，到现在，很有意思的，从2000年以后，他在上海的分公司已经在日本、意大利还有德国兼并了很多家企业，所以应该说陈启宗先生不仅是优秀的华人企业家，同时也是在一个国际舞台上非常杰出的华人企业家，所以很想听听陈先生对我们有一些什么样的指点？

　　(掌声)

　　陈启宗：在世界上有两种公司是受人尊重的，一种是体积特大，就是说一年的营业额有几百亿美金，你的盈利可能是几十亿美金每年，这些特大的公司一般来说是受人尊重的，现在中国这样的公司也有几家，但是对不起，为什么不能受别人尊重呢？因为他们的壮大是因为政府的力量，而不是因为私人的力量，就是说不是因为企业家本身在一个公平竞争的环境之下所打造出来的一些大企业；另外一种比较受人尊重的公司，就是有一些特别的技术，比如说Google，虽然不算是最庞大的公司，但是他们的科技含量是相当的高，从这个角度来看，他们也是非常受别人的尊重。到底在几十年里，中国有没有一些公司能够被世界所有人公认为一流公司受人尊重的呢？这是我们今天要问的一个大课题，要达到这一点必须有非常优秀的华商能够兴起，我们也知道，在这个世界，机遇最大的是在中国，到底能不能够有成功的华商在中国这块大地上，能够打造出一些受人尊重的特大企业，或者是科技含量特高的一些大企业呢？这是我们今天要探索的问题。

　　从某一方面来说，我们中国人，我们华商有我们的优势，简单来说，中国这个大市场，最准确的就是在座的华商，无论是在人脉关系还是文化认识上我们都是占了优势，文化这一方面，刚才汪先生讲到这一点，不只是企业的文化，还有社会的文化，政治的文化，商业的文化等等都包括在内，从这些角度来看，华商是有绝对优势的，那么这些优势是你千万不能够低估的，非常重要。

　　但是，我相信在这里，大家都会说我们中国人怎么怎么好，允许我在这里提一些我们华商非常够不上好的地方，第一就是在企业的监管方面，这一方面，特别是国内的大小公司，都有它的不足之处，法制的精神在我们中国的历史上是不被尊重的，我常常说韩非子2300年前输给了孔夫子以后，中国就不往法制的地方走，当然有一个好处，我们儒家思想的强点，在营销方面也有它的好的地方，但是最终在世界的大舞台上，我们没有法制是没办法跟人竞争的，为什么要有个好的监管制度呢？最重要的就是给大家一个平等的球场，不是因为我在上面跟政府关系好，你到了世界的大舞台上，你不可能有这样的优势，所以必须有一个好的企业监管制度。

　　刚才黄英豪也说了家族企业的问题，我觉得家族的企业模式，不需要太去管它，因为时间会把它打掉，而且它也不一定就因为它是家族的企业，就一定没有好的企业监管制度，另外一点，我觉得华商非常弱的一点，在高新科技领域里，非常弱。很多人不喜欢听我的话，我举一个例子，我在摩托罗拉的时候，1996年进他们总公司的董事会里面去，那时候他们一年的营业额大概是3500亿人民币，他们每年大概花10%的营业额在他们的研发上，也就是说每年花350亿人民币，刚才那位西安的市长说他们全市有600个亿，美国一家公司就已经350亿了，所以从这方面来看，中国的科技有相当的弱点，钱不够，所以不能做研发，所以这是一个大的问题。另外一个，中国的大名牌在世界上没有几个，就是有，也不是一流的名牌，希望联想经过时间能够达到这一步；另外我现在在全中国没有看到几家公司在世界舞台上的营销渠道特别好，我还没有见过太多这样的公司，这个我们都知道，在世界经济一体化的大环境之下是非常重要的。最后一点也是华商们非常缺的，就是我还没有看到太多的公司在企业文化方面有非常好的建议，我应用刚才姚祖辉先生说的例子，汇丰银行虽然是在香港长大的，但是他们的企业文化非常强大，他们最大的竞争对手可能是花旗银行，花旗银行又是一个企业文化非常强的公司，不是因为我们华商不懂这一套，而是因为我们起步晚了很多，别人有一百多年的历史，我们在国内的公司也不过是十几二十年，但是要想在世界舞台上成为被人尊重的公司，正规的企业文化建立是不可或缺的。

　　最后我提一点，前面的路怎么办？我们都知道，要增长有两个方法，一个方面是自身的长大；另外一个方法就是并购。今天早上有一位朋友问了一个问题，他说我们中国的大企业能不能到海外做并购的事情，刚才主持人讲了，我可能是华商中做并购最多的企业，其实我在这个过程中也流过血，那些公司也不是非常好做，因为他们卖了一家公司以后了，问题就是你的了，不再是他的了，但是我买来的那么多公司，每一家都有难处，付了钱他们就拍屁股不管了，我还要在那里十年二十年的管理下去，我觉得他的问题问得很好，我个人认为这样，中国有一个很大的市场，给我们一个机会在中国的本土上好好的建立我们自己的管理，包括我刚才说的营销市场、名牌、科技，在中国建立起来，最好的例子就是联想，联想就是一个好的例子，刚才忻教授也提到，我在上海的两家公司已经收购了一些国外公司，这是因为在国内打好的基础然后到世界上发展的，当然，到世界去，我觉得是比较困难，世界上很多大公司都已经占据了那些重要的营销网络，名牌也是如此，我们要进去是非常的不容易，兼并、并购绝对是一个可能性，但是这里面有两个难处，是我的最后一点：第一，我刚才说我们对企业监管制度，我们习惯了我们中国人的这一套，不容易习惯外国人的那一套，我们不能否认，现在世界经济的情况是外国公司主导的，我们要融入他们那一套，要认识他们那一套绝对不是容易的事，70年代，80年代很多东南亚的华侨到香港来投资，结果都出了很大的问题，为什么呢？因为在印尼、泰国、菲律宾他们很多容许的事情，到了香港，因为是西方企业管理制度不一样，他们没有这个习惯结果就出了问题，甚至有一些被下到监牢里去，这是非常不幸的事情。对不起我再直说一点，我相信很多中国的公司，到香港也好，到海外也好，将来也一定会出这样的问题的。

　　第二个难处就是管理外国人，管理外国公司我的经验比较多一点，失败的经验也相当地多，所以这方面，刚才汪先生讲的文化方面，你没有西方的文化，不只是企业文化，还有他们的社会文化，商业文化，还有政治文化，你不深入进他们的文化，你很难去管理外国的公司，有外国人的公司。总而言之三句话，我相信很多中国的大公司，中型公司包括小公司，到海外一定会碰钉子，我个人碰到了很多钉子你们不知道，不是因为我们是中国人，而是因为我们是人类，人类就是这样，你不碰钉子，这里不流个血就学不好。

　　第二，最便宜的学习方法，不是自己做，犯了错，而是请那些犯过错的人来帮你忙，要不你就请他来，要不就兼并他的公司等等，这样是比较合适，好多人说，好多中国公司到美国去，请美国人，我告诉你以往我二十多年的经济市场，我美国的公司完全是美国人管，一个中国人都没有，为什么要中国人？在美国地方管美国公司就要美国人好了，不是我不相信他们，而是我不相信自己，我不相信自己有能力能够把老美管好，或者你到欧洲去能够把欧洲人管好，你是自己没有信心，不是对美国人没有信心，对欧洲人没有信心，他认识当地的情况，绝对比你一辈子十辈子还要多，所以他们到了中国人，他们也不可能比汪静了解中国的市场，同样我们到欧洲去，最好请他们的人来，这里要讲到的一点就是我们需要有文化的能力，你没有这个文化的能力，不只是企业文化，也是社会文化，政治文化等等，你没有这个文化的能力，我奉劝你不要到外面买公司，你买了公司就必须对他们的文化有相当的认识，你才能够管好美国人和欧洲人。

　　我相信，我们香港跟台湾的同胞们，在这些事情上，应该可以给大陆的大企业做一些示范的作用，因为我们都流过血，犯了错了，可能更能帮助中国的大企业在世界上尽快地建立成受世人尊重的大企业，谢谢大家。(掌声)

　　主持人：刚刚大家看到四位嘉宾所发出的都是肺腑之言，没有任何空谈，都是他们切实的经验给我们带来教诲，今天我们还邀请了一些讨论嘉宾，下面的时间我想把它留给台下的嘉宾，包括我们的讨论嘉宾，由你们来提问，或者发表你们的见解，我有一个期望，第一，如果你对某一个话题有一个见解的话，请您用两分钟的时间把它阐明清楚；第二，如果您对台上的嘉宾进行提问，请每个人提一个问题，而且我希望您的问题一分钟能说清楚。下面我们就把话筒交到台下，由台下的嘉宾进行提问。

　　问题：我是杰克陈，从洛杉矶过来，跟陈先生也见过，我想问一下您买的七十家公司是一个什么样的公司，大概是什么规模？

　　陈启宗：我买的主要有几个领域，在德国、意大利买的主要是机械制造的公司，规模都不大，一般都是在一个亿左右，当然有一些大一点，有一些小一点，在法国主要是营销网络的公司，在美国就比较杂一点，有五六个行业，不同的领域。

　　问题：我是来自北京一个叫四维空间的公司，我有一个问题请教一下，刚才几位嘉宾从不同程度讲了我们传统的中国文化在华商经营的企业当中，有一些负面、制约的因素在这里，那我也坚信在我们华商经营的企业当中，如果他们有一天走到世界上，成为财富五百强，这种坚实的中国企业文化也是必不可少的，那么这个问题来了，我想请教一下陈启宗先生，简单来说，我们传统的文化在华商这种企业发展当中，最有价值的一点两点是什么？最应该摒弃的一点两点是什么？谢谢。

　　陈启宗：我觉得最重要的是法制的精神，法制的精神不是你知道法律就具有法制精神，这个必须是以血为例的东西，也就是你的企业文化必须是完全是一个世界水平的程度上；我们知道，我们中国人儒家有它对付腐败贪污的办法，中国人是用什么办法呢？用儒家的思想来对付，这个是对付不了，日本人是用什么？用社会的压力来对付贪污，也唯有在日本能够做成功，其他的办法是没有办法的，唯一比较有办法的就是法制的精神，所以这个是没办法，一定要放弃我们很多讲师的东西，而去接受西方这部分企业管制的模式，我不说制度，因为不是制度，不是一套东西从外面压到里面去，是一个企业的模式，是执法型的，公司的各部门都是从执法方面、监管方面来下角度。要不然早晚出问题。

　　你说什么是中国人比较好的，值得我们学习的呢？我觉得中国太多好的，比如中国人勤奋，当然勤奋有一个不好的事情，很多时候我看到中国人，台湾俗语叫打拼，内地我不知道叫什么。

　　主持人：北京话叫玩命。

　　陈启宗：在今天的世界里，这个做法是行不通的，当然我不是说你不要这样，而是你要聪明一点，你先找出做对的事是什么，然后你再去打拼，拼命把它做好；还有我认为一个重要的一点，我在一个老外的董事会上，四百亿每年的营业额非常重要，那种实权的董事会，出了问题你是要被法庭来告的，真的是有责任的，在那个董事会上，就是你贵为董事，你说话超过20秒钟，别人都不听你的讲话，如果你不在20秒中把一个复杂的问题讲清楚，那么就请你不要说了，我觉得这一点是中国人很需要学习的事情，要是我可以用英语说的话，我相信我说的比现在简短很多。谢谢！(掌声＋笑声)

　　主持人：非常精彩，谢谢！

　　容永祺：我要讲的东西刚才很多嘉宾都讲过，我是在一家保险公司工作的总监，不是自己经营企业，但是我觉得通过我的工作，有一点可以做一点借鉴，我的公司在全球五百是头三名的，过去七十多年能够成功我觉得有很多是可以同为管理的企业人来参考。第一，它有一个冒险的精神，我觉得一个企业要面对国际化一定有一个冒险的精神，敢去冒险，敢向海外冒险，比如我们公司，确实是在中国建立的，后来在美国上市成为一个美国的企业，我们公司分布全球一百多个国家，但是它是在1982年已经进来了，十年前很多人谈到中国的时候，我们已经去了越南，已经去了印度，很多人还没有想到的市场有已经进入了，所以一个企业要国际化的同时一定有一个冒险的精神敢去国际化；第二点我们上很多嘉宾都谈到，拥有权跟管理权是分开的，一个庞大的公司，比如说可口可乐，或者是IBM，或者是友邦，汇丰银行等等这些大的企业，其实他都没有大老板的，其实大老板都是公众股票的持有人，但是因为他们有一个好的制度，股权认购的制度，让这些人才能够投身在这行，在公司里努力，他就能够变成一个股东，等于这个公司变成了他自己的，运作得久，运作得好的话就有这个权力，所以一些国际大公司的总裁或者是主席，可能他们拥有的和大企业家没有分别，但是他们都是打工的，但是通过这个拥有权，能够让他们很用心。

　　第三，这个公司是没有分种族的，我发觉汇丰银行也是，很多大的公司他们没有分种族，就是分他们的工作能力和工作表现，能不能为这个公司作出业绩，如果能够作出业绩的话，他的晋升机会不会因为你是外国人或者是中国人就不给你机会，他的最高层次的副主席都是中国人，但是他是老外跟美国的公司，所以我觉得这也是其中一个我们可以参考的，不怕他是什么种族的人，给他机会，反正他如果有能力发展得好，他也能够发展成最高层次，但是在这个同时，也有一个很重要的公司管制，不然的话很难发展了，公司管制，里面要有一个好的管制制度，最重要的是里面有一个内部审批制度，特别是财务的审批制度，这个审批制度就是让公司在不断发展壮大的同时，不会因为一个权力的误用而出现大问题。

　　主持人：谢谢容先生，我想我们还有五分钟的时间。

　　问题：谢谢主持人，我想请汪先生跟大家分享一下，作为一个像高通这样非常美国化的公司，但是在全球有广泛的业务，像汪先生这样一个有丰富的华人工作经验同时运作大中华区，汪先生平常在工作过程当中是怎么跟公司总部，比如在中国这种重要的战略问题上和经营方针问题上协调的？怎么能够说服总部采取一种更符合中国特点，或者更符合中国实际的战略，因为我们知道在这个过程当中实际上美国公司面临着一个怎么符合中国特点的本土化政策，因为这个度我想汪先生肯定已经掌握得很好，要不然肯定被美国公司认为是一个过多地迁就政府，或者过于迁就本地化的人，请汪先生解答，谢谢。

　　汪静：我个人的经验是，高通公司主要以技术研发，发明来形成知识产权，用知识产权授权的方式来成为一个全球五百强的公司，确实是比较独特，它的经营模式是非常独特的，估计在高技术领域是独此一家，所以我的工作经验就是，如果在中国遇到一个大的战略决策的时候，我在给董事会最高管理层做报告和建议的时候，我不会把中国的很多事情试图说得太清楚，因为中国的很多事情是说不清楚的，你要想说清楚是不太可能，所以我就想这个事情如果发生在美国，我们的处理方式是什么，如果你能说清楚的话，就说明你对美国非常了解，但是现在中国的差别是什么，很简短地说，说完了以后，处理方式应该怎么样，就是说不要把问题太中国化，因为太中国化，你想解释清楚是不太可能，我希望我用我的方法，虽然在中国发生的事是非常有中国特点的，但是我想把它放到美国政策来考虑这个问题，因为美国的法律法规比较明朗，假设在那种情况下我们会怎么处理，但是现在在中国，所以你拿中国的环境来说中国的问题，你给老外听，估计是说不通的。

　　主持人：谢谢汪先生，下面我们还有几位讨论嘉宾有没有要发言的？曾先生。

　　曾智雄：我是曾智雄，来自中国世贸集团。刚才几位嘉宾从不同程度都说过了，我在这里说一下我个人的看法。我记得我上一次听一个论坛的时候，说现在提到企业要发展的国际化，肯定面临一个竞争，竞争方面来讲，现在有一个趋势我个人认为，现在产业，什么行业都是一个整个服务链的竞争，刚才几位嘉宾没有谈到这个问题，虽然中国通过22年的改革，从计划经济到现在的市场经济，肯定有很多以前不一定规范，但是中国有一句话“英雄不问出处”，但是中国的今天怎么样，他现在站在这儿，他按照国际惯例，按照法律来竞争才是最重要的，现在很多国内的企业，它在地域上很强，但是国际上不强，现在整个行业已经是一个服务业的竞争，我们就碰到一个很大的问题，现在中国现在严重缺乏第三产业的管理人才，但是在企业，有很大的资源，在向全世界发展，但是我们最缺的这个服务链，不是一个行业一个人才链起来，刚才说汇丰银行是所有，其实已经自然形成一个全程的生产服务链，但是作为国内企业走向国际，这一关肯定要过的，但是我们碰到的人才这方面，而且管理人员的观念，请问在座的所有嘉宾，谁答复都可以，做一个企业的领导，应该如何去克服这个问题，谢谢。

　　主持人：非常感谢四位嘉宾精彩的演讲，同时也感谢场下嘉宾积极的参与，我想因为时间的关系我们的论坛到这里就结束了，如果大家还有更多的问题可以私下和嘉宾交流，另外在结束之前广播两个通知，一个是请记者们去VIP1房间对嘉宾进行进一步的采访，另外就是关于稍候的日程安排，今天晚上的全国青联会举行一个盛大的招待晚宴，届时将会有很多青年艺术家为大家演出，另外明天将会有很多话题的圆桌论坛，相信会讨论得非常热烈，晚上将举行一个盛大的闭幕酒会，敬请各位与会者光临，再次感谢大家，再见。(掌声)