中西文化的融合

    由中华全国青年联合会主办的首届“青年华商峰会”于2005年1月7-9日在中国首都北京召开，以下是本次会议现场实录；

　　主要内容：

　　中西文化融合

　　主持：杨壮

　　参与嘉宾：陈启宗，时大鲲，张醒生，刘二飞，姚望，俞敏洪，方方

　　主持人：我们现在大会开始，今天上午我们这个论坛可能会是一个相当精彩的论坛，原因是因为我们请来了在方方面面作出很多业绩，具有实践经验，在中西文化、管理、经营、理念方面都有自己的思维、思想的一群精英人士在这里跟我们大家一块儿分享我们现在所面临的一个很重要的问题，就是今后中国企业往外走，国外企业走进来，我们在中西文化融合这个领域里，究竟应该怎么做，我现在简单介绍一下在场嘉宾。

　　陈启宗先生，昨天他在大会上发言给大家留下了很深刻的印象，很多人都在底下要求他继续发言，这样我们就把他请到了我们的论坛上，我也感到很荣幸，陈启宗先生在美国南加州大学读书，毕业之后就来到了香港，做着很多领域的工作，他现在是恒隆集团有限公司的主席，在这四十多年的经营工作中取得了很明显的业绩；下一位是时大鲲，早年出生于台湾，后来到美国工作学习，曾经在美国GE、美国IBM和现在的美国摩托罗拉公司任高级经理职务，现在他的职位是摩托罗拉中国资深副总裁、中国区域总裁；下一位是张醒生，张醒生先生早年毕业之后在中国政府机构做事，然后在著名的亚洲艾瑞森公司工作十几年，最近又从跨国公司转到中国著名的电信公司亚信集团，任亚信集团总裁兼CEO；下位是刘二飞先生，刘二飞先生早年到美国学习，在哈佛商学院毕业之后，后来就进入了投资银行业，在美国多个投资银行工作过，下来刘二飞任美联证券亚太区中国区总裁；下一位姚望先生，大家都知道龙永图，可能没有那么多人知道姚望，姚望是龙永图的副手，很多事情，特别是最近，在我们的博鳌论坛上做了很多很多的事情，他是博鳌海外论坛执行总监，他是从另外一个视角看这个问题，对中西方文化也很熟悉，最后一位是俞敏洪先生，大家也很熟悉，他的新东方，他现在是新东方教育集团董事长，他的新东方为中国培养了，我不知道多少数字，大概有几百万的人到海外留学，他自己本身又是英语文学专业出身，对东西方文化有自己独特的见解。

　　今天上午我们请了这些在东西方文化特别是我们经常用的一句话叫“东学为体，西学为用”方面，在中国企业、西方企业，中国教育、西方教育理念都有很多经验的人来谈这些问题，我也感到很兴奋，我叫杨壮，北大国际MBA美方院长，今天我们为什么要谈这个问题？中西文化，特别是中西管理文化的问题，谈这个问题的主要动机在于中国的当前环境，竞争环境发生了一个巨大的变化，外国企业蜂拥到中国市场，中国的不同行业，特别是汽车市场，已经完完全全的出现了一个中国企业和外国企业竞争的局面，中国企业现在也开始走出去，刚才上一场我听了，讲了海尔、中新、华为，这些企业曾经都出去，走出去，有了很多经验和体会，最近TCL、联想购买IBMPC业务，这件事情在中国也引起了很大的轰动，很多人很关注，现在的情况使我想起八十年代初期日本企业走出去，走到美国的状况，和那个时候的状况很像，二十五年以后，那么走出去一个很关键的问题就是在一个国际化经营平台里，在一个苦果文化的经营环境下，中国的企业如何在购并、合资、整合之后能够发展出一套具有国际理念、国际视野但具有中国特色的这样一整套的完整管理体系，在跨国文化发生冲突的时候，我们中国企业的老总能不能明白我们自己究竟有哪些优势，我们自己究竟有哪些劣势，我们老祖宗给我们的文化遗产是什么？哪些东西值得弘扬？哪些东西是糟粕？西方企业给我们带来了什么？哪些东西是值得我们学习、值得我们借鉴？哪些东西在中国的环境下，在西方的环境下，在国际的大环境下不值得发扬？我想日本给中国的企业很多经验，日本企业在它出口的时候，起码知道日本企业的优势是什么，知道日本企业三大优势，终身制，年长制，工会制，培训体系，团队精神，他明白，但是我们自己明白吗？我们自己的企业究竟优势是什么？我们中国，老祖宗给我们带来的这种文化管理理念究竟是什么？那么今天我们请来的嘉宾会就这些问题进行一下探讨，今天大概的方式是这样，我会问三到四个问题，在问题面前每个嘉宾都有平等的时间和权利，所以我问了一个问题以后，每一个嘉宾就这个问题最多不能超过五分钟的时间阐述自己的观点，我希望今天这次座谈能够出现多样化的局面，因为这个问题是争论性很强的问题，仁者见仁、智者见智，很多人会发现他的问题不能在这里得到解决，但是目的是为了启发思路，启发我们在座的每一位经理、总裁能够在这个问题上把他看问题的角度提到一个高度。

　　现在我开始提第一个问题，我们在提完问题之后还有一些时间，圆桌嘉宾可以提问题，其次，其他的嘉宾也可以提问题。我的第一个问题，中国的管理文化，中国的管理思维、理念，中国的这种行为方式和方法在跨国文化中，在合并的组织中，在合资中，哪些东西值得发挥、光大、弘扬？哪些东西必须抛弃？这个问题比较直截了当，我想，我们从时大鲲开始说起，请您第一个回答这个问题，因为他是在国外国内都工作过多年，全世界走了很多地方。

　　时大鲲：我想这样吧，我就我所知道的讲一下，也许其他人有机会，不一定用到五分钟的时间，但是接下来可能有第二波、第三波的继续讨论，这样大家可以在不同的层次上加添各种不同的意见。

　　我觉得这多年来中国所发展的最强的就是我们本身的文化，这个文化是什么呢？是一种以人为本，是一个和谐的文化，我知道很多人一直觉得我们中西融合的时候，我们中国人应该把这个和谐的文化抛弃掉，我个人觉得这个文化的和谐水准在这种平台上，这个是比国外先进的，在这方面我们应该要保存，虽然我们可能从外面引进许多不同的方法，很多不同的流程进来，但是和谐本身，和为贵，这一点，是我看到很多，一个公司要开始时不能放弃的地方。

　　第二个不能放弃的地方，我觉得中国人最能够成功的就是创业，中国人的创业精神是非常前进的，冲刺能力和想法，有时候我们甚至会批评激进于不择手段，但是这种冲刺的精神，创业的精神是非常可贵的，反过来说，我觉得中国的守城方面可能比较缺乏，创业维艰，守城为业啊，你到全世界各个国家看都有中国人的创业，但是现在中国人没有办法办成的是中国人到现在还没有世界型的企业，我觉得我们和谐的精神，创业的精神是中国在往前走，或者走出去的过程里不能够放弃的。

　　第三，我觉得中国在过去的文化里一直坚持的，不但是和谐，而且有一个家庭的观念，中国人是把家庭做成企业，日本人是把企业做成家庭，这是两种不同的看法，但是如果说我们真正的把一个企业做成一个有家庭气氛的企业，我觉得有一个很大的好处就是会提升员工的工作能力，从一个公司来讲，一个人有百分之百的能力，加入一个人百分之百的能力做到百分之八十，在公司的考评里就可以不错了，但是如果一个人愿意打心底为公司服务的话，他可以提供120%的能力，那么这就相差50%的工作量在那里，但是这不用加薪水，不用加任何投资，我觉得用家庭的气氛来打造团队的精神是一个相当值得我们来发扬光大的。

　　也许大家听我一个人讲了太久，也听着没意思。

　　杨壮：下面我们请张醒生先生就这个问题谈谈他的看法。

　　张醒生：大家早上好，我觉得在回答这个问题前，我想提两个大家都已经知道的问题，这是引发我们讨论这个问题的前提，中国的企业，中国的崛起，无论全球各种爱中国，不爱中国的力量怎么去看待，中国的崛起已经不可阻挡；第二个前提就是，跨国公司进入中国，外资进入中国，无论中国人怎么看，同时，中国的企业随着经济规律的自然向海外漂移也是不可阻挡，所以这几个不可阻挡就造成了我们今天必须要正视一个在未来的经济规律我，我不谈政治，在经济规律中，我们的企业领导人怎么用经济规律去融合自己未来的战略、发展和公司的运作。我自身的体会，可能在座的包括我自己都不愿意说这句话，但是我今天想利用这个机会说出来“我们中国，中国人，尤其是鸦片战争之后，中国人被背负了太多的精神枷锁，所以一旦有了可能翻身作主的时候，我们有可能会反过来激发我们太强烈的民族情怀，而这在企业运作中，在中国公司向海外扩展中，这将成为一道非常巨大的精神枷锁。”中国当然要强盛，中国人当然应该在世界上挺立起来，但是企业千万不要把自己背上民族的重任，因为企业很简单，它就是一个商业动物，它是趋利而行的迁移的侯鸟，它是逐水草而动的羊群，因此，你要为自己的企业利益而谋利，而不是为民族，如果任何的企业在自己的肩膀上背上太多的民族重负，那么你将不可能背得动，你背不动以后塌了下来，对中国的民族事实上是一种损害。刚才杨教授已经用了一句话讲，日本人在他对得益的时候，美国人在惊呼日本人，每个日本人都在购买美国，那个时候大家有机会去夏威夷的话，一定可以看到，夏威夷已经变成了日本人的天下，日本人的精神得到了巨大的满足，所以日本人写了一本书，《日本人可以说不》，但是十年过去以后，日本人的这种所谓的民族精神，大和民族精神，现在是不是得到了更进一步的发展呢？反而在经济规律的碰撞下，他们的经济市年一蹶不振，对于日本的民族和日本这个国家，事实上是一种损害，所以当我看到我们中国的经济，我们中国的企业将不可阻挡的要走向海外的时候，我们必须要深思，作为一个企业的领导，你到底肩负着什么，我们是从小在义勇军进行曲的激壮旋律下成长起来的，所以我们的心里，自然不自然的都会带有一种深深的民族烙印，这是中华民族的精华，但是也可能会成为我企业向海外扩展中的一个不可忽视的障碍，所以经济就是经济，民族就是民族，它应该在某种程度上和经济进行一定的分离，否则的话，我们就成了民族精神的企业，而不是一个经济利益驱动的企业。我先说这些，谢谢。

　　杨壮：谢谢醒生，刚才大家听到了我们两位的发言实际上是在不同的点上谈了两位的观点，我们可以期待更多的人，每位嘉宾都有自己多年在中西融合过程中的深刻体会，所以第三位就是由刘二飞来讲述自己的观点。

　　刘二飞：中国公司走向海外全球化了之后，如果带有特别强的民族色彩，实际上是一种非常强的障碍，比如联想收购IBM，以前在国内可能大家会讲，我们是为国争光，但是对美国的几千员工来说，说为国争光，他以为是为美国争光呢，到底是为谁争光呢？我在美联公司工作，如果全公司都讲以美国核心，我想我肯定不会为这个公司工作了，它的民族色彩并不是特别浓。我想中国的文化是非常深的，但是中国的商业文化还没有形成，是因为计划经济搞了这么多年，刚刚要形成中国商业文化，一下子又没了，所以中国不是一个有商业文化的社会，我个人来看，中国的民企来太小，国企的刚刚从计划经济中脱胎出来，所以带有政府的色彩还太浓，所以讲中西方融合的时候，中国人往往讲不清楚我们的文化是什么，所以一方面，我们的商业文化，我们的民族文化很深，一方面商业文化还没有形成，所以我们很可能在合并时把自己的文化丢了，同时还有一个好处，我们是一张白纸，可以建立一种新的文化。

　　中国一个企业在小的时候是靠个人创业的几个人，他个人的魅力很重要，再上一次层次可能就要靠组织结构来调动人的积极性，等到上万人、几十万人的企业，文化的内容非常重要，我们中国的民企还没有提升到靠文化来整顿公司的层面，国企原来的文化很多东西都是需要改的，所以说企业改革，实际上来讲，我的一个中心观点就是我们国内的企业，整个商业文化还在一个形成过程中，特别是跟西方商业文化碰撞的过程中。

　　杨壮：刚才刘二飞的观点是我们我的商业文化还没有形成，下面我们请博鳌集团的姚望来跟我们谈一谈他的体会。

　　姚望：非常感谢主持人给我机会发表自己的意见，我觉得大会组委会在青年华商峰会上确立一个中西方文化融合的题目非常重要。在当今世界企业发展，国际化是一个不可避免的题目，特别是我们很多青年华商实际上是在中西文化融合的前沿上，而在这个过程中我觉得最重要的一个文化概念就是国际化的问题，一个企业怎么样国际化？怎么样适合国际化的大潮流？我们在这方面要有一个思想上的很大突破和解放，和我们整个行为方式的适应过程，从我做博鳌就有一个很深的感受，我经常碰到一个问题，我没法儿回答的问题，“你们博鳌归哪个部门管？”这没有办法，因为中华民族五千年没有主导过国际组织，没有一个国际组织在中国这块大地上落户，改革开放之后充其量是我们派人，派中国的代表去参加国际组织，非常庆幸地是我们现在有了，中国开始进入国际化的轨道，进入国际化这个大家庭的时候，开始有主导和定旨于中国的国际组织，我举这个例子就是说，在我们很多华人的思想观念中，国际化我觉得还是一个很遥远的问题，但是我想，实际上，在不远的将来，我们会有越来越多的中国企业要大量的雇佣国外的员工，大量的国际企业会雇佣中国的员工，同时我们将要大量的国际化的并购，我们将要大量的开拓国际市场，国际融资，所以这一切都决定了企业国际化，特别是企业领导者的国际化眼光。刚才前几位都讲了我们中华文化中比较好的东西，我想从另一个角度谈三点感受，中国企业一定要抛弃哪些。

　　我觉得第一个需要抛弃的就是人治的观念，刚才二飞也谈到了，应该首先遵循经济规律，而经济规律中，人治的东西，个人说了算，随机决策是一件非常可怕的事情，毁了我们很多的国有企业，包括民营企业；第二个就是我们的整个分配机制，俗话说的大锅饭，我们的激励机制，这是我们企业中非常不健康的问题，在我们的企业中，我们很难聚集人才，很难把优秀人才的积极性充分发挥和调动起来的一个重要因素，就是我们缺乏一个合理的激励机制和分配机制，这个问题不仅是国有企业，我们民营企业也有，所以在这个问题上如何去进行公平的，具有很强激励机制的分配机制，真的彻底打破大锅饭，我觉得我们的企业还要走很长的路。

　　第三个特别需要注意，坚决要抛弃的就是“暗箱操作”，这是我们国际企业，不仅是国有企业，也包括民办企业一个很大的弊端，国际企业，特别是著名的企业品牌，更不要说上市企业，它的透明度和公开性是必须严格依照法律规定来实施的，而我们企业暗箱操作之多，之可怕，后果之严重是不可想象的，所以我觉得这三点是我在实际上感受最深，觉得中国企业最应该坚决抛弃的。谢谢！

　　杨壮：谢谢姚望先生，下面我们请另外一位，从另外一个视角来谈中西融合的问题，俞敏洪是新东方教育科技集团董事长。

　　俞敏洪：杨壮教授刚才提出的问题是讲中国管理中的优势与弱势，刚才几位老总都谈了很多很好的理论，我个人的感觉，中国是“成也箫何败也箫何”，从这几个方面来考虑，第一个从国家政策方面考虑，因为任何企业都是在国家政策下成长起来的，我个人的感受，当初我向国家申请资格的时候其实是不合格的，我当时从北大出来的时候是讲师，不符合副教授的资格，所以我申请了半年都没有下来，但是我在申请的过程中我跟教委的人开始熟悉起来，他们觉得我这个人不错，后来就帮我想办法，说北大的讲师相当于别的学校的副教授，既然我的关系已经不在北大了，就不需要经过同意了。所以说我们国家的法律弹性相当大。现在国家的政策导致了新东方的举步维艰，因为中国对于教育政策，包括现在民办教育促进法出台以后，对利益的分配机制和股权机制以及回报机制都是相当的不明确，没有办法很好的定位，到底是作为企业来干还是作为教育机构来干，但是不管是什么，收费是必须的，所以新东方既要向国家交营业税又要交企业所得税，但是在产权上定位不明确，所以直接导致了新东方发展举步维艰。

　　这就提到了刚才姚望所说的暗箱操作的问题，我们说中国的企业几乎百分之百的都在做暗箱操作，两个方面造成，一个是来自于国家政策和法律的矛盾或者说压力，比如说很多法律它是有的，但不是合理的，反正只要我问过的企业家都说过，如果你按照百分之一百的中国政策，把该交的税全部交完，那么没有一家企业是可以生存的，但是现在会干事的企业都是在生存，那么这里面是有很多漏洞和空间的，这个漏洞和空间是企业的错还是国家政策的错，在美国安然也有这种避税的情况不可否认，我想在中国可能这种问题更多一些，这是来源于国家政策的问题，关键是这个国家用什么样的政策来限制，什么样的应该放到个人口袋，什么应该放到国家口袋，比如当我们听说一个交通局的副局长可以轻而易举贪污几千万的时候，我们就想我们每年交的成千上万的税收意义在哪里，我们就会想到这样的问题，我们就会想是不是放在自己口袋里钱多一些才对。

　　第二个问题就是刚才讲到企业家的问题，到底中国的管理优势在什么地方？从我个人的经验来说，刚才几位老总已经讲过了，中国的人情文化，朋友关系，兄弟关系，新东方之所以能够做起来，是因为我把海外的一些哥们儿招回来，并没有说我是老总，你们是员工，而是大家一起干，干成了以后，一锅里的饭大家一起平分就行了，结果大家干的很积极，三五年内干得很成功，结果就是到底这锅饭每个人应该分多少就成问题了，因为在干的过程中每个人出的力气是不一样的，所以直接导致新东方在这整五年的时间，进行内部改造，把说不清楚的权利利益分配状态变成一个说得清楚的权利利益分配，但是中国的企业有多少兄弟一起创业最后又崩溃或分家了的，有多少不是兄弟，是一些朋友一些创业者，最后80%创业者都没有了，原因是来自于，创业精神有，但是守业精神没有，创业精神是一股劲，但是明确利益权利分配这种机制是没有的，这在历史上一直是一个问题，之所以现在民营企业能起来，是因为我们吃了国有企业一块肉，没有主人所以我们吃起来相对容易，这就是直接导致中国的政治改革到今天为止为什么不算太成功的原因之一。

　　杨壮：下面是方方，摩根大通证券(亚太)董事总经理，下面你来谈这个问题，五分钟。

　　方方：多谢杨教授，对中国企业走出去，做我们的职业应该说有一个非常矛盾的心理，一方面作为中国企业我们希望中国企业买越多越好，越大越好，也希望国外企业到中国来越大越好，另一方面，每当我们在做这个事情的时候，我心里都怀着非常深的忧虑，因为我以我非常短的工作经历，我看到，日本的公司八十年代末九十年代初，韩国的公司九十中期到初期，到后面若干的一些多数公司，都曾经有一种非常强烈的走出去的愿望，而当时他们走的背景和我们今天中国走出去的背景有着惊人的相似，国内市场非常竞争，货币非常坚挺，国内的市场也很巨大，在那种情况下，在日本、韩国、某种意义上的台湾，都是这种情况，但是最后来看，成功的案例相对比较少，大部分是没有成功，所以我们在做这个事情的时候就看到很多值得忧虑的地方，反过来说，荷兰是一个很小的国家，开车从左边到西边大概一个小时开到了，这个国家创造了一批一流的世界企业，无论是银行、电讯、航运包括消费者啤酒，都创造了一批世界级的企业，我自己对这个东西没有很多的研究，但是我观察，至少很肤浅的看有这么几个值得总结的地方，第一个，所有的荷兰人都讲超过三个国家的语言，他那个荷兰话我听起来是非常难讲的，别人学不懂他的话，他没办法就必须去学别人的话，所以人都是非常国际化，从小就是。第二，我没有感觉到荷兰这个国家有很强的民族文化，没有说我们到哪里去一定要吃意大利菜、韩国菜、日本菜，我们从小学的是节俭，分的很细，所以我的第二个理解。第三，他们这种企业对于人的运用是很开放的，摩根的CEO是从美国请来的，所以我觉得对人的使用是非常开放的。所以换句话说，中国的企业要想真正的做到国际化，首先老总要想一想，你三个月不吃中国饭能不能过得去，如果做不到这一条的话三思而后行，能不能把你的企业做成国际化，这是我讲的一点简单观察。

　　杨壮：最后这个问题让我们的陈启宗先生回答，陈启宗昨天的演讲给大家留下了深刻的印象，所以根据这个情况我们今天把他安排在这儿，这是我们发言的最后一个人。

　　陈启宗：谢谢杨教授，刚才第二个环节里，我听到有人说国内的竞争非常大，我大吃一惊，但是我明白有些领域是有很大的竞争，但是一般来说，我觉得国内的市场比起西方的市场是太好了，不要忘记，很多大企业都要到中国来，不是因为这里竞争太激烈，而是因为这里竞争没有那么厉害。我也先说一句话，我觉得中国企业也不一定要走出去，从宏观的角度，政府的角度，政治的角度来了解这件事，从一个角度来看，中国的领导是找企业去找炮灰，让谁做炮灰就请你出去，爱国，我是很同意爱国，但是不要把我找过去做炮灰，所以我说中国企业在外国碰很多钉子，其中一个最大的原因就是中西的不融合，文化的问题，文化的问题最大的优势体现在不能沟通这件事情上，可能你说的话我说的话用的词汇是一个，但是你的字典和我的字典不一样的话，就是很大的问题了，所以我今天不说中国的文化也不说西方的文化，我说两个文化当中的不一样，不是希望你们不要走出去，不要爱国，而是要出去的时候要知道聪明的出去。

　　我举三个例子，中西文化基本上不一样，医疗，在西方，如果你病了，他就要找出原因，如果是因为细菌，就要找出药来杀细菌，腿坏了就砍掉，所以他们非常注重事实、理智、分析、客观；中国的医生就是你寒了、湿了、阴了、阳了，完全不一样；

　　第二，画画，西方历史上画画都是解剖架构，我要画你，我先找个死人来，看看你的腿里有多少块肌肉，这里三块那里两块。中国的水墨画非常漂亮，很好，两笔就出来一个鸟，三笔出来一个山，非常好，我们有我们的好处，但是确实不一样。

　　第三，语言，中文的语言，老实说在理性的问题上，在法律的问题上，在逻辑性强的问题上，确实非常不够用；但是中文的很多词汇在英文里根本也无法表达，比如中文说“意境”，要是谁能够把意境用英文翻译出来的话，我赏你一千块。我想了十几年都想不出来，中西方文化的不同又表现在商业里，第一中国人做演讲，就是我不行，请多多包涵，要是老外来听，就会觉得你不行就下去好不好，麻烦你不要浪费时间嘛，但是这是老外的看法，其实中国人是很有内涵的，非常客气。第二，不要说中国的文化跟西方的文化不一样，我举个例子，日本人的文化和西方人的文化也不一样，你要到日本去做生意，你到西班牙去做生意，你不懂他的文化，你死定了，比如日本人说，要是你问一个日本女孩子，男孩子见到日本的女孩子，说你嫁给我好不好，她说“行”，那明天就可以结婚。要是她说“不行”那么你没机会了。如果你碰到一个西班牙的女孩子，说你嫁给我好不好，她说一定可以，不要那么高兴，她说一定不行，也不要那么担心，因为她们说话算不了数的。

　　最后一个例子，我是个做生意的，见到很多国家的人，比如：日本银行家进来的时候，都是第一第二第三第四排队进来，不会错的，坐下来以后，第一个讲话，第三个第四个就点头哈腰；美国人不一样，美国人就麻烦了，谁先进来的不一定是老大，你先跟他讲话可能错了，你跟最年长的说话也不一定对，可能他是最小的也不一定，坐下来以后谁跟他说话，你有东西说就说，没有就不说。

　　另外，法国人是第一个跟第三个一块儿进来，挤着进去，第二个又跟第四个挤着进去，坐下来以后，三个人一块儿要讲，但是老大这个时候会出声，老大讲话的时候老三就跟着吵起来，之后老二跟老四又吵起来。所以你对他们的文化不了解，一定会出问题的。

　　我的总结，要到外国去，第一，你要建立文化能力，我们讲很多财务能力，什么研发能力、营销能力等等，从来没有讲文化能力，但是我们东方人到西方去的时候，一定要讲文化能力，从哪里开始，我可以说，从语言开始，如果你去外国做生意，英语说的不流利，那么请你待在家里，什么程度才叫流利呢？做梦的时候也说就对了，我敢保证我发梦的时候是英文、中文、广东话一起说。(笑)

　　再说一句，你们中央电视台的英文广播员太差了(笑)，你跟美国人打交道要说的像美国人，跟英国人打交道要像英国人，但是你们的电视台广播员都说的不好，是他们的错。

　　另外如果你出国，你不要去唐人街，也不要找中国女朋友，尽量融入西方文化；第三你要多看西方的报纸、电视，不要看中央电视台，到了外国麻烦你多看看别人的东西。

　　第四点，要多出去，多观察。

　　最后一点，要有文化认同，要有文化能力，一方面是感性的认同，一方面是理性的认知，两方面都需要，你没有感性认同，就讲理性认知是不行的，语言就是一个感性的东西，也就是说你必须对当地的文化、政治有充分的认识才能有文化的能力，在一个大机构里，要是你作为一个主管，你自己没有能力的话你可以请这样的人来，要是没有，就麻烦你留在国内好了，国内的市场实在太大，有很多机会，再过十年，训练我们的语法、语言能力。

　　杨壮：谢谢陈先生，虽然他稍微超了一点时间，但是我作为主持人我有这个权利，因为他讲的非常符合我们的情况，我们自己不知道自己的强势，因此我们到了国外以后，当我们在合资的时候不太懂对方的文化和理念，因此我们把权力交给对方的时候，也不知道这家企业在自己的管理里其实也有很多的问题，交涉到最后，双方都失败了，所以刚才陈先生讲的这一点很重要，要做到这一点，首先要知己知彼，要了解自己的文化和优势，刚才这七位都从不同的方面讲了自己的意见。

　　第二个问题，我想从张醒生开始。我们现在都说学西方一些管理，特别是有些人现在认为，在商业管理文化方面，中国的管理文化滞后，那么我们学西方，学什么？现在我们出现一个向军队学管理，向中国军队学什么管理？昨天一天没有来这儿，是因为西点军校来到北大国际MBA，向他们讲了一天的西点军校管理领导，下课之后很多学生感受很深，有一位学生下来以后对我说，我们是中国的人，应该学中国的军队，为什么要学西点军校？关键我要谈的一点，学西方，学西点，学GE，学通用，学西方的行为举止中，我们要学的是什么，我们学西方，西方管理文化中的精髓是什么？不是在中国的环境下，不要讲到国情问题，在中国环境下，在法国环境下，在日本环境下，我们都必须坚持，这西方两点最精华的东西是什么？这是第一，第二，西方的观点，我们想说，西方理念，哪些东西，哪两点东西，我们认为是不值得学的？是可以对其进行批判的，是不能拿到这边来推荐和推广的，我这个问题可能比较深，希望我们每个人可以就问题而直接回答。

　　张醒生：谢谢杨教授，我觉得杨教授把这些问题都归纳得非常精华，确实，中国在改革开放也好，在过去的十几年上百年，中国一直在学，如果说中华民族是一个不学习的民族，这肯定是错误的，从鸦片战争之后，从中国的清朝末年，中国就一直在学，但是学了一百多年两百年，真正使得中国能够起飞，能够达到今天这个境界，我们真的要感谢邓小平先生的改革开放，所以这就带来一个问题，不是我们过去的中国人和今天的中国人有什么本质上的差别，我们仍然是中国人，他学习的基础，他的制度，决定了你学什么，中国现在企业家、商业人士对于西方的管理理念一点儿不陌生，我曾经用过一个例子，十年前我们坐飞机去机场，你看到卖的最多的可能是吃的，喝的民族小商品，今天大家在任何一个机场，看到卖的最多的是什么？管理书籍，管理理论的期刊，大家坐飞机的时候可能都有一个体会，走到飞机场如果还有时间，走到报亭，买几本管理理论的期刊带到飞机上去看，任何一本书在西方流行用不了三个月一定在中国流行，所以在这个角度上，中国一点儿不落后，但是，我们为什么还要继续学习，其实这个学习不是单纯的学，我的体会，融合，文化本身来讲它没有什么先进和落后之分别，我们向西方学习也不是因为西方的文化先进，中国的文化落后，中国五千年的文明能够延续一定有它自身的道理，所以我的体会，中西文化这个点题点的很好，就是融合，融合的过程中就是创新，我们从国有机构进入到跨国公司以后，我的感受就是，第一，你要进入到一个新的环境，你不是盲目的照搬，不要把自己国有的那一套搬过去，也不要把在中国的机构完全照搬到海外的机构，那么价值就没有了，必须把你在中国文化，管理企业中一些心得和体验和一些中国特色带进来，这样你自己就能带进一种价值，这样把它的两个价值融合在一起，你就能够创新，我相信石总，二飞，在座的各位嘉宾在国际公司工作的，我们能够在跨国公司中占据一个相对比较有价值的位置，并不是因为我们能够在在这个位置，而是因为我们能够更好的把中国的一些东西加上跨国公司全球化所特有的东西融合起来，我们才能给公司带来价值，所以任何一个照搬都只能是灭亡。

　　举例来讲，石总和我曾经服务的公司，现在大家都知道，在中国的电信领域都是属于佼佼者，但是十五年之前，这两家公司在中国的通信业都是名不见经传的，而是另外几家公司独领风骚，但是由于另外几家公司没有做好本地融合和中国融合，现在中西融合好的公司在中国胜出，我们看到美国欧洲的公司已经走到这一轮了，我们再看看日本公司进入中国很早，但是有几个做的很好很成功的？一定是他融合好的公司，大家可以看到离我们不远的地方有一个LG大厦，我认为韩国在融合中国的市场上有可能会超过日本，因为他们已经从欧美的成功和日本公司的不成功中得到了它的独特优势，所以这里就给我们一个启示，学习不是一个照搬，学习必须是一个融合，一个创新的过程，当然对于中国公司的领导有一个巨大的挑战，刚才几位嘉宾都已经提到，我要另外提一个，中国人是崇尚权威的，我们从小就教育“孔融让梨”，我们从小就在幼儿园受到教育要听阿姨的话，在小学听老师的话，到大学听教授的话，使得我们思维习惯性的听从，那么到了一个融合的环境中，尤其是当你作为中国公司，不管你走出去还是接纳进来，你作为一个领导的时候，你能不能被挑战？我们手下可能过去都管过无数的很多的不同国籍的人，向我直接汇报的有美国人，有瑞典人，有法国人，也英国人，有东南亚的，有香港的，马上各国的人，他们到这家公司来工作，到一个公司，他只是为你这家公司工作，他对你这个老板，只是因为你在位，你有一个责任，所以他会对你负责，大家讨论工作的时候，每个人都可以说不，在一个讨论中，决不是像日本公司那样，一个老板说了以后大家只能“哈依”，一定要说不，一定要对抗他，所以如果一个中国公司的领袖走出去，尤其在美国，美国公司的文化待会儿石总会跟大家分享，他会对任何问题发表自己的见解，但是这不是个人的冲突，而只是对一个事物的见解，谈完了以后办公桌上可以拍桌子，吵翻天，吵完之后大家还是好同事，中国文化允许吗？如果你是老板，你的下属可以走到你的办公室中说老板，我不同意你的观点，你会不会觉得这小子有点儿太目中无人了，所以这些东西是我们从小被烙印的，当你走出去之前，先要接受。

　　我给大家再说一个非常有意思的，我过去在一家跨国公司的时候，我底下有很多外籍向我汇报的经理，当我们一起出差到中国各地的时候，当地的官员一定是先接待他，当然老外没有什么观念，他觉得接待我挺好，但是很多人奇怪，老板在后面，老板在后面，但是当地的官员可能不觉得，因为老板是矮鼻子，他是高鼻子，所以你能不能接受这种，一个高鼻子的人给你打工，而你矮鼻子的人要被挑战。

　　刘二飞：我举几个例子来说明我们要学什么，我刚到美国的时候听说一个笑话，一对中国夫妇到一对美国夫妇家作客，因为中国夫妇不懂英文，就要带一个翻译，我想在座的很多可能都听过这个笑话，一进门，按照美国的习惯，对那位中国男人讲“你太太长得很漂亮”，中国人就很客气，非常谦虚，一听说自己太太长得漂亮，就说“哪里哪里”，这个翻译就说“Where”，美国人一听说没有这么问的，为了客气，就说“哪儿都漂亮”，中国人一听说哪儿都漂亮又想谦虚一下，说“那不见得”。

　　还有一个我亲身经历的事情，到美国去，中午吃饭饿了，老外说一块儿吃点儿饭，我是中国人总要谦虚一下，说不饿不饿，实际我肚子已经很饿了。

　　还有一个是，有时候说中国人很直接，有的时候外国人很直接，比如外国人检查，医生说对不起很抱歉的告诉你你得了艾滋病；但是中国人临死了也不知道你是得了癌。

　　反过来说外国人也有很含蓄的时候，比如说一个女孩脸上长了脓包，外国人永远不会说，你但是会说你长的非常美丽；但是中国人一见就会说哎哟，你长这么漂亮怎么长了一个脓包啊？可惜了。

　　所以我们首先要学别人的语言，他们学我们的语言，我们学别人的语言，不要用翻译，比如说中央电视台导播员的英文讲不好，就会影响一代人，第二就是要有一定的包容性，在我的公司里，我跟美国人打交道，如果今年做出了成就，我就会直截了当的跟他讲，老板你今年要付我多少钱，比如我值三百万，或者四百万，你要不给我就走了。这在美国的文化里是可以被接受的，我不可想象在中国会发生这样的事。在美国的文化里，有一个人，我问他你的能力，你的长项是什么？他说很多人说我的长项是善于领导。我们一个朋友在中国的企业里去找工作，人家问他，企业的一把手问他，你的长项是什么？他说我善于领导，中国的企业领导人没有一个人不知道怎么回答这个问题，说你还是出去吧。就是说东西方文化之间的融合第一在于理解，第二在于包容。

　　杨壮：刚才刘二飞用他自己的一些案例讲了东西方的文化问题，我想我们下一位姚望来讲，我希望能够再讲一讲，西方文化中我们要向他学点儿什么。

　　姚望：我来更直接的回答主持人的问题，虽然我没有在西方企业里工作过，但是跟企业家打交道比较多，在国外留学的时候也曾经到几个国外企业短暂实习过，有一些感受，我觉得西方企业中，首先一个非常值得我们学习的就是它有比较严格的内部管理制度，严格的内部管理，任何事情都是有人负责的，而且它这个负责是很到位的，它的权力是什么，义务是什么，是非常明确和直截了当的，任何人都要对自己的任何决定和任何责任承担全部的责任，这一点我觉得是中国企业非常需要学习的。第二我觉得比较值得学习的就是它企业运作中的高度透明度和遵纪守法的精神，在西方整个市场经济发展过程中，他们的市场经济运作形成了很多成熟的法律、规章制度，从而形成了一个很好的市场经济氛围，那么企业在这样一个良好环境下逐渐养成了这种遵纪守法、运营公开，就使得整个企业的运营呈现一种非常健康的状态，使得我们对企业的运作把握和了解，当然也有个别的例子，但是总体上来讲，这点很值得我们学习。

　　第三点，对人才的尊重和人才的激励，西方企业会不遗余力的挖一个人才，重赏一个人才，为了一个人才，他可能把企业的一项业务，一个大的市场拿住，而在人才的待遇方面也是非常透明、非常公正，能够起到足够的激励机制，特别是在企业的本地化方面，大的跨国公司，他们运作的很大了，而且敢于放手，敢于在合理的管理下充分发挥本地管理的作用，这样可以使得他们可以获得迅速的成功，大家可以看到很多跨国公司在中国的成功大量起用了中国本地的高素质人才。同时他们在本国也是这样，能够把本国的高素质人才尽量多的吸引到商业界，到企业界来，这也是他们成功的一点。

　　在重视人才方面，我在西方企业一个很深的感受就是，他非常尊重人的隐私，在中国做过管理者的人大家都有这个体会，中国管理者很头疼的一件事就是要处理本机构能复杂多变的人情关系，而西方老总很轻松的一点就是这种复杂的人情关系在那儿几乎不存在，或者说很小很淡，其原因就是他们非常尊重隐私，可能两个人在一个办公室里工作很长时间，我根本不知道对方住在哪儿，我也不知道对方多大年龄，也不知道他结婚了没有，但是我们在工作上可能配合得非常默契，下了班拜拜，但是在工作上是绝对不会问你私人的事情，这样就减少了很多内部的内耗，而中国的很多机构，我觉得不光是企业，包括事业单位、教育机构，包括我们很多中国的领导人最头疼的是内部不断爆发出来的复杂多变的问题，而这一点在西方企业中负担很轻，我个人是比较羡慕这一点。

　　再有一个西方企业值得我们学习的就是大胆进取精神、创新精神和敢于冒风险的精神，这一点也是非常值得钦佩的，目前我们中国的企业，特别是我们国有企业，你得到了成绩是大家的，但是如果你冒险没冒成功，哪怕出一点小问题，这个责任都是他自己的，所以这种制度下，我们的企业，特别是国有企业几乎丧失了创新和冒风险的可能，比如说中央说了好长时间走出去，为什么我们国有企业不走出去？因为走出去冒了风险，出了问题谁负责？那是要决策者负责的，他不走出去，在这儿稳稳当当多好啊，所以在这种情况下，中国企业很难走出去，特别是国有企业，因为这个风险他不想冒，在这种状况下，我们的企业就很难成长为一个真正的跨国公司，大型企业。这种冒险精神，这种创业精神，这种进取精神的扼杀是中国企业非常需要警惕的东西，而也是我们在这方面需要向西方企业学习的地方。(掌声)

　　俞敏洪：刚才几位老总都已经讲了该讲的，我讲几个小点，第一，我认为现在中国面临的机会是在整个世界历史上都没有的机会，因为整个西方文明包括美国文明都来自于希腊文明，而希腊文明首先是来自于东方文明，是把埃及文明和印度文明融合进去了，最后希腊文明融合就变成了罗马文明，基督教扩散到整个西方，最后又带来了启蒙运动，法国的资产阶级大革命，到最后，由于它的移民运动到了美国，美国又开始了它的独立战争，虽然这一系列的文化融合，文明过程中间不得不有一种平等的机制，因为任何一种文化融合都是对原来的权威进行挑战，所以取而代之的必然是民主和平等的思想，这就是西方到今天为止文化的根本原因。中国到现在为什么还是官本位或者是权力本位思想呢？因为中国历史上没有经过文明融合，中国历史上唐朝有那么一点点因素是因为丝绸之路，世界上很多国家到中国来学习，也带来了很多新的文化，算是中国最繁荣的一个时期，后来中国有过两次的文化，都是草原文化，一次是元朝，一次是清朝，他们带来了新鲜血液，有那种野蛮精神，或者说硬野性精神，导致中国的疆土非常扩大，但是他们并没有对中国的文化直接产生影响，最后满族被汉族同化以后最后进入了半殖民地的状态，西方文化的进入，由于中国文化的抗拒或者说无法应对，所以导致的结果一直是到最后中国清朝的灭亡，军阀混战，解放战争，一直到了文化大革命的封闭实际上对于西方文化中的一百多年都是以封闭的心态来对待，对待的结果是中国越来越虚弱，从八十年代改革开放到现在为止，我们可以看到，在现在的经济秩序或者说全球化浪潮下，不管是经济政策还是文化的融合，都是一种非战争的方式，就是以经济文化的方式，整体上都是我们能够接受的方式在进行，大家可以在以后的五十年和一百年是不可阻挡的，也就是说中国在历史上真正来了一次文化的融合，而这个融合只有在中国能够完成，在西方永远完成不了，因为西方那些国家他们的体系已经相对完成，他们接受汉文化是把它当成一种欣赏的角度，而不是接纳的角度，而中国对西方的文明都是百分之百的虔诚态度在学习，但是中国文化底蕴深厚，所以这两种文化的精华很自然的会在未来的三五十年结合在一起，毫不夸张的说，中国的经济，甚至是政治，甚至是文学都可以在世界上处于领先地位，这一点是不可否认的。

　　在这里讲一个小故事，来自于我的女儿，因为我女儿四岁到了国外一直长到了九岁，所以她在那儿学了四年，去年圣诞节她回到中国，我带她去看一场演出，就是宋祖英演的，连我的司机去有四个人，中场休息的时候我们要出来走出大门，发票的人给我发了四张票，不小心发的，因为中场休息还要走回去，我就非常高兴，我说我们拿到了四张票，我们可以把王叔叔(司机)带回去了，结果女儿非常吃惊地看着我说，这个票不是你的，你应该把票还给守门叔叔，对于我来说很自然的拿到一张票觉得可以占一点便宜的行为，已经变成我血液的一部分，而且我自认为还不是一个喜欢占小便宜的人，后来我女儿把票还给了守门的人，我自己感到很羞愧，戏也没法儿看下去了。我在中国修炼了四十年，还不如女儿在美国的四年，所以说我们中国人的这种精神直接导致了中国企业家的不诚信，而西方人能够做到这一点，是因为他们一开始就知道，诚信、守商业规矩是最重要的。还有一个小故事：有一个创业者向邻居借了四千美元，后来他对邻居说，我没有办法还你这个钱，但是我可以给你一半股份，这个邻居本来就很富所以也不在乎，但是后来这个邻居变穷了，而这个公司做成了一个两三亿美元的上市公司，已经是十年以后了，他把50%的股票拿回去交给邻居，说这是你的钱，邻居大吃一惊，说我怎么会有这个钱？他说十年以前你借给我四千美元，我当时承诺给你50%的股份。在中国永远找不到这样的人。

　　方方：我觉得我的精力主要是在美国的公司，和在中国的公司，所以我的体会可能是有限的，我的体会两条，第一条，他进来的时候把你看作一个需要谋取私利的人，然后他用机制来调节，让你这种需要谋取私利的动力变化成给公司创造财富的动力，这我觉得是他的基本点，而中国企业希望你进来的基本点是热爱国家，热爱企业，这个基本点是完全不一样，另外刚才谈到了诚信的教育，我觉得这个是跟文化有关，也是跟领导和企业机制有关，对于人的诚信的评价和要求，是国外，特别是成功企业里一个很重要的基本因素。我就讲两点，一些。

　　陈启宗：我讲一点就行。我觉得中国的公司不能够照搬外国公司的文化，反而是领导人应该学习，我们自己学习了以后，就可以用外国人去管理他的公司，但是我们自己也有自己的文化，有些基本的东西，像诚信这些东西，我觉得我们中国人还是应该学习的。

　　时大鲲：我想，最后一个我讲一下，刚刚我们讲了很多走进来走出去的事情，我可能有一点不同的看法，因为所谓的融合就表示没有边界，没有边界就表示没有所谓走进来走出去，因为都是融合在一起，前任美国的劳动部部长写了一本书，他讲到二十一世纪，全球的经济是一个融合的经济，所有的经济实体都会决策于跨国公司。换句话说，假如说你说有一个产品是属于哪个国家的，哪个技术是属于哪个国家的，甚至哪个公司是属于哪个国家的，这都将会慢慢的淡化，因为全部都是所谓跨国公司，而管理大师皮特.罗伯特也说过一句话，他说将来世界经济的竞争就是跨国公司的竞争，这样竞争的环境之下，我觉得我们今天在这儿讲中西融合有它的紧迫性，我们刚刚提到东学为体，西学为用，刚刚讲到说我们是一个团队，我们人才方面的激励，和文化方面怎么和谐，这些是我们东学为体，西学为用呢？我觉得在跨国公司里有一个明显的不同，就是所有的西方国家，第一件事情讲到的就是我们的核心竞争力在哪里，今天很多，在企业里我们讨论的是我们可以做什么，其实要成为一个强势的跨国公司我们应该要问自己，我们应该做什么，我们的核心竞争力在哪里，我们中国人有一句话“摸着石头过河”，那么有些时候石头没有了，河也干了，那怎么办呢？我们必须要有我们的核心竞争力，专注于我们的核心竞争力。

　　第二件讲到战略，一个事情要成功一定要讲究战略，有一本书讲到，假如你不知道你要去哪里，你不可能达到彼岸，所以说有一个战略是一个很重要的事情，今天我们常常忽略了西方这方面，我们的核心竞争力在哪里，我们的战略在哪里，有了这个战略以后，我们才能做出一些经营的计划，人才的计划，接下来，刚刚已经有人提到，品牌的塑造，我们在东方也好，在日本、在韩国、在台湾、在新加坡，甚至在中国，我们有很强的代工，我们的代工是用我们的劳动密集型换取，今天我们要走出去，我们一定要有自己的品牌，就是诚信两个字，诚信就是价值，没有诚信你的品牌就没有价值，

　　在西方，管理常常是分开，发展自己所长，现在我们出去看有一些名片，就是董事长、总经理、工程师、教授、经济师，差点儿把爸爸妈妈祖父祖母写上去，一般来讲，我们要做国际化，一定要有自己的专业，如果我们就一定要在你的领域范围里往前走，前一段时间还有很多人问，董事长能不能兼CEO跟总裁，这些事情都是值得讨论的问题。

　　最后我想讲，我们在经营者方面也许有两个方面值得向西方学习，我们在中国都是讲情理法，合情合理、最后讲不清了，我们来看看合不合法，我们觉得我们要往前走的，西方是法理情，所以说我们接下来要以法治国的时候我们一定要有这方面的精神，就是法理情，我们个人在做经营者的时候，东方人有一个观念，“你要被尊重还是被喜欢”，当然在一般情况下你能被尊重也被喜欢当然是最好，但是当我们两者不能得兼的时候，我们往往选择被喜欢，在西方我们希望被尊重，很多这样的事情是我们每天生活上的矛盾，这是取决于我们在将来能不能成功的一个要素，谢谢。

　　杨壮：今天很不好意思，因为时间的关系，大会组委会说，只有五分钟的时间，那么今天我们还有一个圆桌，有些嘉宾他们有很多问题，在这种情况下我看本来能提问题也提不了了，我自己想，如果五分钟的时间，给两个问题，很短，如果没有的话我们就PASS及

　　问题：在北京青年报专门有个专栏叫边缘人，全部是东西文化比较，我在海外生活二十年，经常在中国来回，是我在边缘人的一个角度，边缘人的状态中，刚才大家说到融合和比较，但是我觉得我在西方，在中国一直处在边缘人的角度上，有时候感觉很痛苦，但是又找不到自己是谁，所以我想作为一个作者来说，我想请你们谈谈想法。

　　时大鲲：我们东西两边跑都会碰到这种问题，我们首先要讲就是要成为VIP，假如说我们不限于东西传统限制的时候，我们的价值观在哪里，我们如何与人沟通的时候，然后你的身份方面就会得到认可。

　　问题：我的名字是马克，我非常高兴跟大家在这里讲几句，因为我都知道，刚才大家的发言是非常精彩的，每年我们在各个不同的国家都会帮助不同的公司，帮助他们的CEO来促进更大的发展，但是事实上，很少有几个公司的经理很注重文化的差距，或者是更好的处理一下这方面所面对的挑战问题，在这方面做这些工作的人是非常少的，即使在这方面做了一些工作，如果他们做了，那么他们在竞争当中就是具有非常大的优势，我的问题就是你在这方面是怎么样做的，来促进文化方面的融合，如何促进公司的更大发展呢？

　　杨壮：知道这种文化冲突，文化融合的事情，但是很多企业家并没有做到这些事情，他的问题很简单，就是你们如何做。

　　陈启宗：一句话，我完全同意你的说法，老实说，美国人是最不懂得外国人的文化的，包括法国人文化在内，但是美国的制度叫他们能够用任何人，既然能够用任何人，他们就能够在别的国家里取胜，我相信对我们中国的企业来说应该是一个很好的启示，但是调回来，所以老总要带头，老总要比较了解外国文化，然后也要学美国人，用当地的人来管理当地的公司，我看中国的企业在海外还是可以成功的。

　　时大鲲：摩托罗拉的两个理念，一个是对道德无比尊重，对管理无比服从。

　　张醒生：文化是建立在制度之上，刚才马克讲，他碰到很多跨国公司的CEO时，他认为他们谈战略，谈方向谈的很多，好象没有怎么谈文化，事实上，那些公司已经经过了几十年、几百年，他们的文化已经沉积在他们的血液之内变成他们的神经了，而我们中国的企业正在制度的建立过程中，在这种情况下，我们大部分都没有自己的文化，因此，文化一定是建立在制度之上。

　　杨壮：谢谢，今天因为时间的问题，只好到此为止，我用一分钟的时间总结一下，刚才谈的我想谈两个点，第一个点，刚才几位先生回答法国咨询家的问题时，说文化的背后究竟是什么，刚才两位谈了，文化问题有制度问题在背后，美国公司不懂文化但是可以用制度来管，希望大家深思，特别是涉及到中国文化的时候，文化的问题和中国的传统问题，文化大革命能力，这几十年的文化有多大关系，它跟我们的经济改革，政治改革，体制改革有些什么关系；第二个问题，文化本身到底在哪儿？在我们制度解决之后是不是仍然存在文化问题？制度问题解决之后文化问题可以解决的话，我们看到我们的很多中国私人企业，制度问题解决了，但是文化问题仍然没有解决，这个问题如何考虑？

　　第三，我说一本书《大公司、大网络》，一个历史学家写的，他讲在中国的六家外国企业在1900年到中国，其中包括中国的公司，叫大中华烟草”，这三家是极为跨国的公司，三家本土化公司就完完全全按照本国的文化来经营，把自己的文化作为主力军搬到中国，十年之后，他这本书就是二十年之后很本土化的企业变得国际化，很国际化的企业变得本土化，在中国这个大的环境中进行融合，终于融合出了自己的一套体系，但是很遗憾，我们不太像美国，不太像日本，在中国至今为止还没有真正总结一套我们企业具有国际视野，具有国际特点，仍然具有中国文化特征，文化理念，文化底蕴的管理模式，随机性很大，而且我们每个个人的思维理念还没有上升到一个高度，从这个角度来讲我想对企业的挑战相当大。

　　最后一点，中国企业应该怎么办？我举一个案例，我们知道，香港有一家银行叫HSBC，他们两万多人在整个企业过程中是以兼并、购并为主的发展，在它的中型企业多万多人有一个五百人的国际队伍，他为了适应并购中的国际问题，他们这些人在十六、十七岁被公司招聘，公司把他们派到世界各地进行培训，而对这些人有很高的要求，这五百人当公司发生并购的时候，他变成了整个公司内部的一个文化整合队伍，他们人在全世界范围内不断的整合，使他们在文化、并购、战略合资整个过程中起了一个很重要的融合作用，这一点是不是值得中国企业借鉴和学习，是值得大家探讨的问题。

　　最后我想感谢今天我们的七位嘉宾，来自不同的地方，每个人都有不同的经历，但是他们这些人都是在东西方生活多年，对东西方很多生活习惯了解很多，他们今天讲的不多，但是我想不是知识，不是信息，而是智慧，对于我们来说有很大的启示。最后我们给这七位嘉宾，对他们今天的演讲表示衷心的感谢。(掌声)