走出去——中国的全球整合

    由中华全国青年联合会主办，全国青联中华青年交流中心和国际EMBA俱乐部承办的首届“青年华商峰会”于2005年1月7-9日在中国首都北京召开，以下是本次会议现场实录：

　　时间：2005.1.9 上午9：00

　　地点：北京嘉里中心饭店二层大宴会厅3

　　主题：走出去——中国的全球整合

　　主持人：李甬 《环球企业家》总经理兼执行主编

　　曾鸣 长江商学院教授兼EMBA/EDP学术主任

　　参与嘉宾：李弈贤，曾智明，廖俊桥，王志泽，耿健

　　何宁，丁天立，陈奋(参与讨论)

　　主持人：上午好，欢迎参加青年华商峰会圆桌论坛，论坛的主题是《走出去——中国的全球整合》，我是《环球企业家》的主编李甬，是今天这一个半小时里的主持，我旁边这位是我今天的搭档长江商学院的曾鸣教授。

　　我们这么多人为什么要到这个地方来谈这么一个题目，可能都不用多讲，一方面是大家都希望能够做得更大，在一个市场取得一定的份额，取得一定的成功之后希望有一个更大的天地；另一方面，说的不那么乐观一点，就是我们不得不走出去，因为你不走出去，别人要走进来，自己偏安一隅，可是并不见得你永远有这种偏安一隅的机会。最近，让很多国内的企业家都非常受鼓舞的一件事就是联想对IBMPC业务的收购，可以算是走出去的一大步，但是我们从另外一个方面来看，这个收购，这个走出去的发生并不是在联想顺风顺水、高歌猛进、发展得特别好的时候发生的，而是它的多元化业务受挫、PC业务受到威胁的时候走这一步的，受到谁的威胁呢？就是受到DELL这种全球厂商的威胁，像DELL这种厂商在全球范围内整合资源，那么它在中国市场当中的竞争就非常有优势，联想只做一个市场，但是在这一个市场中也要跟在全球积攒起来优势的厂商竞争只会越来越失利，所以我个人相信，在今后的行业，只有跨国公司才能竞争，所以我们不仅仅是因为求得更大的发展而谈全球化，可能更多地是因为它成为了一个生存的问题。

　　关于今天的“走出去”，说起来话题很多，但主要是两方面，一个是如何利用全球资源，一个是如何开发全球市场。今天我们请到了五位嘉宾就这两个主要主题来谈，一个是新加坡国际企业发展局的局长李弈贤先生；另一位是金利来有限公司的副主席曾智明先生；第三位是世界华商总会的执行主席廖俊桥先生；第四位是汇佳教育机构董事长王志泽先生；丰佳国际集团董事长耿健先生；

　　我们的这个圆桌论坛先让大家就一个主题，就刚才说的这两个方面其中任何一个自己有想法、有侧重的部分来发表一下观点，每个人的时间是三分钟，之后大家可能就要接受曾鸣教授的讨论。第一位请新加坡国际发展局的局长李弈贤先生，因为大家都知道，新加坡是很多跨国公司亚洲总部的所在地，但是大家可能不太知道的，新加坡的企业其实走出去到外面发展也非常得好，而且非常的有计划性，其中起到非常大作用的就是国际企业发展局，局长先生今天就在这边，我们听一下他的见解。

　　李奕贤：早上好，首先我要感谢主办方给我这个机会与这么多企业的领袖和专家里讨论，这是我个人的荣幸，港澳台胞和来自新加坡的华商，我们可算是友亲，因为我们处的地理位置区域化也有所不同，从新加坡搭三个小时的飞机可以到印度、中国的广州，所以我们的看法可能对今天的讨论有点儿价值。

　　我代表的这个机构，其实就是协助新加坡基地的企业到世界去开拓市场，来寻求投资的机会，我们在全世界除了非洲之外都有办事处，37个，我想我们对走出去的课题我们本身也是非常感兴趣，并且在不断研究。要怎么样走出去？要去哪里？为什么要走出去？是不是每一个企业都应该走出去类似的问题，但是我看很多企业在他们成长过程中都要问这样一个问题，根据著名国际咨询公司贝恩对729家亚洲上市公司调查发现，只有六分之一的企业在走出去的五年之后有盈利的记录，这说明什么呢？这说明走出去是有一定的风险，而且走出去的成功机会也不是说百分之百的。

　　那么为什么走出去有这么大的风险？一些企业家和企业，他们走出去的时候犯了一些什么样的错误？我想提出来，通过我们的观察跟大家分享。

　　第一，有些企业走出去的时候他们同时开拓太多的市场，造成怎么样的一个情况呢？就是他们的资金和人力资源无法到位；

　　第二，很多企业走出去的时候，他们基本上对市场的了解不够透彻，那么在他们的决策和方案之中，他们做了很多错误的假设；

　　第三，他们感到了同行的压力，人家去哪里他们也跟着去，而忽略了本身的产业竞争优势；

　　第四，他们往往去很多新市场的时候，他们无法把国内已经验证成功的运作模式搬过去，有时候在搬过去的过程中，他们作了很多的修改，修改的结果是造成成本大量提升，所以无法在那个市场竞争；

　　第五，他们有一个情况，他们用的派出的外国人太久了，如果是中国人过去又用中国人太久，如果是新加坡人过去又用了很久，没有及时培养接班人才，造成怎样的情况呢？在市场变化很快的时候，他们的新人运作无法跟上市场；

　　第六，他们出去的战略不明确，这是中远的老总跟我说的，他们投资了很多房地产，因为当时的决策人觉得这个可能会赚钱，那么你出去的时候究竟是为了赚钱还是为了壮大你本身老本行，这是主要的问题。

　　所以企业本身要成长已经是一个非常难的问题，它在战略上有它要注重的地方，那么在运作的时候也有很多的细节，如果它本身成长就有一个困难的情况，那么在走出去的时候就加上了很多风险，所以走出去要去什么地方，我觉得这是大家可以考虑的，是不是要找到一个风险比较低，比较容易做生意，环境比较透明，没有太多“意外惊奇”的，那么在这种环境里你就可以专心搞好你所要搞的行业、业务，面对竞争把自己的业务做好。

　　我就说到这里，希望提出的这几点能够让大家参考、大家讨论，谢谢。

　　李甬：李局长说得非常宏观，我特别希望，不光是企业家有走出去的愿望的可以和李局长交流，特别希望政府官员能够多和这种国际官员来交流，因为大家知道，现在制定出来了走出去的战略，但是战略之后好象没有设什么局，这可能是我们做事情的方法和其他国际企业的区别。第二位是金利来有限公司副主席曾智明先生，大家可能也联想到金利来是一个家族企业，但是家族企业和跨国企业是不矛盾的，金利来的采购在欧洲，在香港、中国、新加坡和马来西亚都有他们非常重要的市场，我们请曾先生来谈一下跨国经营的成败得失，尤其是怎么样去打造一个跨国的品牌？

　　曾智明：主持人好，各位朋友们好。其实我可以简单地从这个课题上，以我们金利来这个企业简单来说一些我们的企业的介绍，包括我们在中国这么多年的心得，供大家参考一下。

　　1997年回归以前，我们可以说是“走进来”，从香港走进来，但是现在香港是中国的一部分，所以我们现在去东南亚那些地方，我们就说“走出去”，但是我看到很多像我们这样一些中国民营企业，怎么样走出去呢？昨天我听到香港恒隆集团所讲的话，他有很多跟我们公司的做法是一样的，因为中国人的文化跟国外的文化相差非常大，如果你把一些人，我们公司的做法在新加坡，在马来西亚，我们只用新加坡人，包括所有的管理者和他的员工，我们进入中国之后，我们也是只有用中国人，因为我们认为，没有这种文化，在这个市场你是根本不可能发展下去的。一个比较简单的道理，如果你把我派到新加坡去，派到外国去，除非我有很多后顾之忧要考虑，我不能在那个市场上去五年、十年，但是我有一个办法可以融入这个社会，对于整个企业的发展是有利的，中国的企业出去，我以前老讲这个问题，我们的做法大家可以参考一下。

　　第一，因为中国是一个非常大的市场，其实很多外国企业希望走进来，走进来的方法有几种，一个是跟国内的一些企业整合、合并，去发展中国的市场，我认为这一点是很多外国企业对中国市场最有兴趣的地方。我们是做零售的，把整个中国市场，从零售方面做的比较有经验，在中国这么多年，所以我们的想法，如果我们要走出去，可以通过一种资源的整合，很多外国的企业进来，相对同时我们也可以通过和同类型的公司合作，我们自己的品牌可以走出去，我认为我们现在所做的一切就是这样。

　　所以最重要的，走出去，应该是说我们要先把自己在国内的市场网络做好、做强，做好了以后人家才会跟你合作，一起走出去，这是我们现在一直在做的做法。谢谢大家！

　　李甬：大家都非常遵守时间的规定，一个非常好的开头。大家说整合全球资源，大家都知道最重要的不仅仅是原料、市场，更重要的是刚才曾智明先生也提到的，中国企业的国际化应该说还不是很“厉害”，但是如果要以人种来讲，我们中国人可能是最国际化的人种之一，我们在全世界都有一个非常非常庞大的华商网络，我们也是在刚刚不久前才了解到，这样一个网络居然还有一个组织，叫做“世界华商总会”，我们今天也请到了世界华商总会的主席廖俊桥先生，请他谈一下中国人可以怎么样利用，怎么样帮助这个网络。

　　廖俊桥：谢谢大会主席的邀请。其实走出去的策略确实需要细化，需要大家探讨及现在来讲，是制造业走出去，还是流通业走出去，还是文化产业走出去，大家中国企业走出去的最大竞争力是什么？是文化竞争力还是产品竞争力，或者是包括教育等等产业方面的优势？

　　第二，企业走出去是什么部门走出去？总部？或是销售部、研发部？这一点，华为还是非常有策略的，是企业走出去。

　　个人走出去，企业家走出去也会体会一些新老华商的做法，比如东南亚，很多华商在新加坡、泰国、马来西亚，大家的融合是非常融洽的，所以整个的发展是非常平稳，所谓现在的一些“排华现象”等等有需要企业家自己去反省自己，另外就是要做融合，尽可能的融合，不是恶性竞争。同时我觉得我们华商企业家走出去可能有十点要注意：

　　第一就是必须永远把一份忠诚奉献给他的居住国；第二，要努力成为当地社区的一部分，同时使那些并不富裕的多数人获益到文化，社团中去；第三，如果你身处在一个发展中国家，你必须最大限度的奉献你的资金，作为一个优秀商人你可以把风险分散开来，但是不要把聚集财务的国家忘掉。第四，特别是在西方、日本，以及东南亚经济受挫的时候，第五，华裔和附近其他国家的商人有着经济联系，这是优势；第六是依法付税，不可从事任何非法活动，第七，对所在国家的政治、文化有所准备。第八，改善管理、提高透明度；第九，如果你有能干的子女来继承并发展你的业务当然好了，但是必须要聘用专业的人员，否则的话，企业可能比较难以适应竞争；第十，对你的企业不要太感情用事，找准时间买进卖出。

　　我觉得这是一个比较肤浅的体会，同时世界华商组织在04年参与了很多国际的活动，可能在大家手头上看的演讲里也有介绍，在这里我也呼吁全体的中国企业，包括外资企业，积极加入全球企业，进行全球竞争的一个行列中去。谢谢主持人！

　　李甬：第四位是汇佳教育机构的董事长，大家不要奇怪，为什么谈国际化我们请来一个办教育的，因为其中把新东方的俞敏洪先生也成为这一百人之一，我们觉得留学生的教育，包括对未来人才的双向交流可能也是未来国际化的基础，王先生不仅仅是海外教学，同时也把公司搬到了新加坡，请王先生来谈一谈。

　　王：感谢主持人，也感谢在座的各位，可能今天在座的各位除了我是做基础教育之外，其他各位都是企业家。我从一个从事教育的专业人士角度来谈一谈对走出去的一些看法，以供和各位交流。

　　我做教育已经做了十年，我们究竟是什么走出去，对于走出去我有我的一个理解，我想可能走出去应该首先是一个思想和意识的走出去，我们用思想和意识去跟外界融合，这可能是非常重要，我们汇佳学校办了十年的时间，有一个非常深切的体会就是东方人的许多思维方法，一些思维理念跟西方人有很大的差异。比如说我们观察很多中国的企业很难做大，很难做久，如果说我们做企业没有一个长久的规划，甚至五十年，一百年的规划，我想可能不应称其为企业，从这个角度上看，企业走出去我想应该是一个很长远的规划，那么从长远的角度来看，我想可能它最核心的还是一个思想、一个理念的问题，因为我们可以看中国的企业，在世界上所谓能进“五百强”的企业，我记得昨天也有嘉宾谈到，它可能不是一个真正意义上的企业，不是一个完整的企业，可能是因为政府的行为，很多企业走出去都是半政府行为，不是一个完全走出去市场的企业，真正走出去的企业有多少呢？包括在世界上发展的华资企业究竟有多大？有些企业做着做着就分裂了，很难长久，当然这里面可能有一个制度安排的问题，但是我觉得可能更主要的是思想的问题，我们华人的教育，从全世界的角度来看，凡是有华人的地方，教育都是一样的，父母望子成龙，望女成凤，实际上你在美国看，洛杉矶的教育，实际上有些跟大陆一样，个别补习班非常非常多，甚至于把有些补课的地方都做成达到1600分的满分，非常多，这是华人的教育现象。

　　汇佳学校在我们整个做教育的过程中，我们把IB国际教育带来中国来了，在这个里面可以看到和传统教育有很大的冲突，你不得不看到，从小学开始，从幼儿园开始，我们对孩子的教育到底应该思考一些什么问题，最核心的一个问题，从最基础的做起，比如小学，美国人也在教1＋1＝2，中国人也在教，但是我想概念不一样，实际上基础教育从小学初中这个阶段，究竟基础教育我们核心应该解决什么问题，现在很多国际上的教育专家都会探讨这个问题，实际上大伙儿达成一个共识，基础教育实际上是一个习惯养成的过程，包括思想习惯、行为习惯，可能简单到一个卫生习惯，个人的生活习惯，可能都是一种习惯，恰恰我们的教育从小非常非常缺乏这个东西，所以说我们现在有很多东西，非常非常注意自我，中国人骨子里的思维，我发现很多都是非常注意自我，做到一定程度以后就非常强势，做到一定程度以后这个企业就不能开始融合了，然后就开始分裂，不能做大，做强，演变得非常快，国外的很多大企业能做到百年的企业，实际上我觉得除了政治、经济的一些制度和企业制度安排之外，我觉得有很多人的意识，有团队协作的精神，所以我觉得这是一个非常非常关键的，我认为如果我们中国企业要走出去，我想可能不简单的局限于物理行为的走出去，而首先是意识和思想的走出去，从这个上面去融合别的国家，你周边所有的一些资源，像IB国际教育的宗旨就两条，一条就是要去培养能够融合的精神，第二就是要培养人批判性思维的意识，在你的骨子里一定要有批判思维的想法，不要简单的模仿，我觉得我们现在很多教育都是教小孩子去模仿，没有创新了，可是创新是一种从骨子里内在的东西，所以我认为我们走出去应该很注意这种文化的融合，实际上汇佳现在也在实行走出去的战略，特别是东西方，进入WTO，中国经济去和世界同步了，可能我们民族的很多意识、思想、行为也应该跟国际同步，所以我也特别希望，如果我们的企业家能够拿出一部分精力去投资教育，投资中国的教育，我想我们的企业能够做长久，在座的都是精英，把你们的思想同时也投出去，投到教育里，让中国的未来能够出现五十年、一百年的企业，谢谢！

　　李甬：听做教育的人说话就是很容易出汗。(笑)我们经常一说到跨国公司就觉得很大，耿先生的公司就有1500人，但是是货真价实的跨国公司，也很赚钱，请耿先生来谈一下。

　　耿健：谢谢大会给我这个机会。我想说的这个话已经想了十二年了，今天可以在这里一吐为快，我想用一句话来概括“国际化就是为了寻找未来的企业竞争力和发展空间，使自己活得更长”，因为人和企业一样都有死的一天，区别无非是人留下思想，企业留下财富，企业既然要走出去，视野和观念非常重要，所以中国企业要走出去必须要有国际化视野，我想市场就是一个是北美市场以美国为首，一个是南美市场以智利为首，另外一个是欧盟市场，还有一个是东盟市场，但是所有的这些市场里，我们有了这种视野，我们必须选择一个我们中国企业能够在那个里面有比较优势的市场，能够发挥我们优势的地方，我想这是一个国际化的视野，我认为欧盟市场是最应该关注的市场，第一欧盟市场是中国最大的贸易伙伴，第二点，欧盟东扩，它在欧盟内部形成了区域经济发展不平衡，以前东欧和西欧差距是非常大的，东欧的GDP可能只有三千至六千欧元，我想这个差异就是我们中国企业进入国际化的一个有比较优势的地方，所以我的建议就是以东欧为跳板进入欧盟市场，保持中国企业的成本优势同时能够打破中国企业所面临的国际化壁垒。

　　第三点，既然是这样，我们要走出去，我们采取什么样的方法，策略选好了，我们的方法是什么，我说传统的国际贸易方法已经不可能了，因为传统的国际贸易方法把中国定义为世界的工厂，你是工厂，你生产产品，你卖给别人，虽然你拿到的是价值低的股份，实际上高端的部分，更多的钱已经被别人赚走了，但是你也占领了别的低端生产者的工作机会，比如去年的西班牙的烧鞋事件，很多人认为是政府声音，但是我认为是西班牙那些被剥夺工作机会的人的声音。所以走出去一定要改变贸易方式，不是以我们为工厂，而是以在海外建厂，像其他的跨国企业在中国一样。同时我们走出去要推销，建立自己的营销网络，得到价值的高端部分，当然我们要推广我们的品牌，品牌是非常重要的。

　　最后一点我认为，走出去的时候是我们的心态，我相信，我小时候听过一首歌，朱明瑛唱的《幸福不是毛毛雨》，我们在受教育的时候共产党说过一句话“万丈高楼平地起”，必须要有规划，走出去是你未来发展的空间，另外你除了系统的思维和系统的规划，不能想到哪儿走哪儿，头疼医头，脚疼医脚，要有中医的思维和西医的技术。另外不能今天想起来就这么干，而应该像学习中信好榜样，学习华为好榜样，学习海尔好榜样，他们用了十年的时间来做这个努力，既然如此，我们企业给自己的定位就是，把海外的资源卖到中国的市场，所以我们在南美长期投资，第二把中国的具有综合优势的产品，卖到东欧以基础为网络的东欧市场，我们按这个思路走十年二十年，刚才李甬讲了，我想我们一定是一个值得大家尊重的企业。谢谢各位！

　　谢谢耿先生发言，也谢谢前五位嘉宾发言，现象我们请出我的搭档长江商学院教授曾鸣先生，让他对五位提出问题。

　　曾鸣：谢谢。从去年年初收购TCL开始，到年底联想收购IBMPC开始，国际上的讨论非常多，但是非常有意思的一点，今天我们嘉宾所讲的内容可能跟大家在平时听到的关于国际化的论点有很大不同，我想这凸现了青年华商峰会的独特价值，基本上我看每一位都有走出去，走进来，包括走回来的经验，所以我想利用这样一个非常独特的优势，问两个关于中国企业国际化当中非常关键的问题，但是这两个题目很大，大家只要结合自己的体会随便讲讲自己的观点就行。

　　第一个问题：国际市场和国内市场的平衡，是不是中国企业国际化的经验真的那么成熟，或者说到了不得不走出去的时候，大家只是说，我们必须要走出去，我们是不是必须？几位都有国内国外反复来回的经验，我想听听大家的意见。

　　第二大家都讲到文化的重要性，另外一个非常重要的一点，中国的文化，中国的传统经营理念，在这样一个时代，面对国际化的时候是不是有很大的问题，需要很大程度上的变革，因为我们已经看到了不少用传统的思路去国际化的过程当中碰到种种问题，比如中航油在新加坡的例子就非常典型，所以我想请各位把自己的观点跟大家讲一下。谢谢。

　　李弈贤：我想先回答第一个问题，国内市场和国际市场的平衡，在什么时候决定一个企业要走出去呢？这个问题其实在新加坡也有很多企业这么问，是不是企业要达到某一个个状态，某一个成熟的阶段才能走出去，比如说它的营业额达到一千万或者五千万之后，从我们的观察来看，大部分的企业要有基本的实力，在新加坡，如果他做的好的话，它到外国去可能会比较成功，如果它本身在新加坡只是一个概念，那么它要到外国去把这个概念再当地化，在实践，我觉得可能就比较困难，世界上一些比较大的企业，美国沃尔玛，基本上是一个比较大的公司，他在美国有很多连锁店，他的国际历史也是很短，所以我觉得中国是一个很大的经济舞台，有很多行业，零售业、建筑业这方面的企业能够在中国持续成长多年，也不需要到外国去开拓市场，我是这么看的。至于那些和外国直接竞争的，比如电脑的行业，物流的行业，因为其他人都有世界的网络，其他人都把产业链分散到世界上最有竞争力的地方，如果你只是在一个地方生产，一个地方销售的话，那么你长期的核心竞争力就很难继续维持，因为你不走出去，人家走进来，所以我看到最后要判断的还要考虑你走出去是不是走上去，把这个企业上线和下线都提升，还是说一走出去就走下坡了，走下去。谢谢。

　　曾智明：我简单谈一谈我的个人看法，为什么要走出去？走出去以后碰到的是什么样的问题？刚才曾教授也说过了，中国人有一个很传统的观念，所以我们所说的中国文化，中国5000年的儒家文化是这样看的，为什么？以金利来来说，别人说它是一个家族企业，刚才李甬先生也说了，家族企业并不重要，中国现在很多人讲，我们推行职业经纪人，何为职业经纪人呢？就是你有一定的本事，但是我们看到很多中国的企业，包括我在中国的公司看到很多管理层的人员，他们的这种职业经纪人的观念我认为跟国外有很大的差别，是人品的问题，一个企业，如果你要走出去，要做好，肯定必须要有一个诚信，但是中国我们看到很多，因为它整个发展过程当中，它的腾飞非常快，我们去参考一下，如果从整个发展速度来说，中国二十年的发展，包括品牌，我们自己的经验中，全球，包括东南亚好几个市场我都没有看过一个市场是像中国的变化那么快的，所以人在这个过程当中也很容易出现个人的问题，包括诚信，包括一些贪念，所以在整个发展过程当中，如果企业没有诚信，走出去，就像刚才耿先生说的，为什么很多企业一到外面很快就走下坡，出去以后，怎么样在市场上有竞争力，所以我回应一下耿先生所说的问题，有没有必要走出去，你必须把自己的企业，把自己内部员工做好了，把这个企业文化背景做好了，你才有这个办法走出去，不然出去以后，可以说，我们现在所看到的，很多中国公司都希望走出去，但是出去以后都碰到了很多的问题，谢谢。

　　王志泽：我想跟在座的华商精英探讨这个具体的问题，首先应该说华人是一个走出去的先锋，从张骞出塞到郑和下西洋，但是华人走出去的模式都是非侵略性的，而是建设性的走出去。同时在中国的外交策略来讲，国家已经做了一个很好的营销，国家需要营销，企业需要营销，个人需要营销，在整个营销一二十年的过程中，华人的企业整体感觉在国际上还是比较好的。

　　那么具体来讲，中国以什么走出去？以北京来讲，北京是一个很有文化底蕴的地方，我们是否可以探讨一些具体的文化产业走出去，因为美国两百年的历史，但是它文化的产业市场化是非常成功，比如美国的百老汇演剧院，每一场的收费大家都知道非常高昂，我们知道，我们的京剧等各种文化产业，包装之后再打出去，前期是比较少的投入，但是将来在百老汇的收入，每天演出一两场就非常可观，同时也是对国家形象的提升等等，现在中国的烟草走出国门，酒也走出国门，国烟、国酒走是出门，还是国车？还是国茶？或者是国语，还有国技，中国的杂技也是很厉害，这些其实都可以，我们探讨用什么产业走出去，这可能也是在座各位企业家可以思考的。

　　另外，今年世界华商总会会在广东做华商会所，香港中华总商会也不能在中国设立一个总商会，只能是北京香港商会，或者说中国意大利商会，所以我们如何把一个全球资源，商会资源进入中国，为中国的企业服务，让他们走出去，我们准备有这样一个有限公司企业的方式，成立一个世界华商会所，整合我们全球各地的世界华商总会，华商协会这些网络资源、信息资源、人脉资源，这个会所跟商会不同，它也是一个信息中心所、形象塑造所、基本融通所，我们把它种种的功能细化了，希望将来通过这个会所在广东乃至世界各地的建设我们可以有一点点的作用为中国的企业服务走出国门。

　　回应刚才主持人讲到的国际市场和国内市场的平衡，这个内容非常重要，值得我们好好去探讨，有哪些国际市场是非常成熟的文化市场，走欧美这边，我们应该先打出去；像汽车行业，家电产业、电器产业、IT产业，国内市场还是一个非常大的潜在市场，这个事情怎么平衡。另外谈谈中国经营理念的文化特征，走出去出现的一些效果，比如说像这次海啸，同样是印度尼西亚和泰国，那么印度尼西亚的华人可能觉得，我现在不想把款捐到这里，他会觉得这里有贪污、挪用；但是泰国的华人不一样，一些企业行为、个人行为理念文化都是跟各国有很大的关系，这是我的理念，跟各位交流。

　　廖俊桥：我对企业走出去有一些看法，我总感觉中国企业走出去，要更多的来看东西方文化的差异，麦当劳，据我了解，他在进入中国之前做了八年的市场调研，这样一个世界巨型的企业要来中国，而且在中国的很大环境中都是崇尚西方的环境下，对麦当劳来说，要在这种环境走势中进入中国是一个很轻而易举的事情，但是在这种情况下，他做了八年的准备，包括文化上很深入细致的了解，做了这么长的时间。但是对于中国的企业走入世界，实际上现在世界上并没有崇尚东方的环境，所以我觉得可能大背景并不是非常成熟，一些小的方面你都可以做，但是毕竟还是很小，整个大的文化我觉得有很大的差异，所以中国企业走出去，我觉得我们企业家们应该充分地去看，我们能不能在短期内去进入一种文化，因为这种文化可能导致你十年二十年从根上进不去，所以我想，是不是我们企业家们应该从这上面多考虑两点，我认为现在中国企业走出去可能需要时间，而且需要耐心，刚才很多人也谈到，可能我们走出去不是简单的物理上的概念，而应该把思路放得更开一些，从更多的角度思考走出去的问题。

　　耿健：我回答曾教授的问题，是不是每个企业都需要走出去，我觉得是这么回事，其实走不走出去，走出去是一个政府的口号，它是站在经济学角度说的，对企业的国际化，我认为是一个企业的行为，是一个企业的市场性行为，所以我认为对于企业来讲，从另外一个意义上来讲，不牵扯到把本地做好了再走，或者不牵扯到我有没有实力走出去这个话，因为很简单，我们海外那么多华侨，当时是赤手空拳走出去，这些人当时在国内没竞争力，正是因为在国内没竞争力所以他出去了，在那里发展，所以我认为走出去是一个企业的单纯行为，和政府的走出去，带有一定政府的宏观经济，我认为是两件事。

　　从这个角度来讲我有一个很典型的例子，1989年东欧解体的时候它的市场是空白的，它相当于1978年的中国，而1978年的中国当我们有知识、有文化的企业在抱怨政府相助海外的时候，国内的一些收入低的企业没收入，没工作的人走到了东欧的市场，这帮人发财了，成了一些中国最早的企业家，所谓个体户，他有什么竞争力？无非就是大家没注意的地方他注意到了，我想东欧也是这么一个道理，但是我们中国没注意这件事，有二三十万走出去了，但是没关注，同样从现在这个角度，说我们中国企业长大了，在国内做好了再出去，大家想没有想过，国内是现在世界上竞争最激烈的舞台，去年的欧洲报纸上说，“中国市场不但是一个巨大的潜在市场，同时也是一个竞争剧烈的市场”，相反在南美，那是资源最强的，中国市场最需要的地方，相反在东欧，这些地方来讲，中国的二流、三流企业在那些地方可以是一流的，原因很简单，我们在中国市场上是一群非常强悍的，为了增加生存间在一个有限的市场打拼的，实力很强，那个地方没有那么激烈的竞争，所以这是我的观点，一定要破除一种观念看走出去，根据企业的需要，根据你自己选择，你认为在哪儿有优势，你就走，我们绝对不会现在到美国，现在到西欧，或者把我们的精力投到中国，没用，我在这儿没竞争优势，我的竞争优势是一个跨国优势，比别人跨出去，我的优势是在发展中国家，比如东欧、南美，我了解那里转型经济的特点，我们公司1500人，我98%是外国人，而这个外国人我了解他就像了解我们中国人自己一样，这是我的优势，所以我肯定这么干，所以这是我一个不同的观点。

　　李甬：非常精彩的观点。(掌声)回答了我心目中一个很大的疑难问题，我也有一个问题想点名问一下曾智明先生和耿健先生，因为时间的关系。

　　大家都谈走出去，其中最重要的一个就是怎么样去获得这种国际化的能力，就是这个领军人物本身，在国外怎么样去获得驾驭不同国家文化和市场的能力，因为我觉得曾智明先生非常的幸运，我看资料，他的父亲应该是对他做了很多的安排，一开始就是在不同的市场，不同的职位去历练，耿健先生可能是因为经历的关系，一开始就去了东欧，那么我们现在有一个情形，大家需要国际化了，但是很多人在这之前，基本的工作经历都是在国内，几乎完全，甚至包括杨元庆先生，大部分时间以前都是在国内，突然要去面对一个那么大的跨国市场，来驾驭，这两位先生，我希望从这两位的经验里，去对一些没有跨国管理经验，但是突然又要去面对跨国管理的人，有些什么话要对他们讲？

　　耿健：我在大概十年前看了一本书，叫做《中关村的知识英雄》，上面就写道一群知识英雄，我最崇拜的知识英雄就是王志东，他用了三年的时间准备，用了二十多年的商场拼搏做了这么一个有影响力的企业和一个这么有影响力的领军企业家，我想他们做的任何事情都是深思熟虑和认真负责的，所以我对他们充满了信心。但是另外一句话，我想，做企业家，尤其作为领军企业家，我也非常同意张先生说的话，你成功了，那么你是一流的，如果你不成功，商场本来就是有机遇有风险，所以我的话还是有机遇有风险，大家认真对待。

　　第三个我要讲的，国际化最难做的是什么呢？是文化的融合，是对外国团队的了解、认识和沟通，我觉得我最要说的话就是千万不要用我们中国人的思维模式、好坏来判断外国人的思维模式，我举一个很典型的道理，我在东欧十几年闯荡的时候，我经常对我的外国员工感到非常生气，我给他很高的工资，他还来跟我说你给我的工资低了，因为最近又涨价了什么什么，在中国这是不可能的，但是到现在他们每一个人他们有什么行为，我觉得都很正常，就像我了解我们中国人有的时候拐弯抹角说话一样的，所以这就是对他们文化习惯的一个了解，这不是一天两天，而是必须长期打交道的。谢谢。

　　曾智明：耿先生刚才还是提到，在中国人的文化里面，望子成龙我看是每一个中国父母的希望，为什么说很多中国人穷不过三代，富也不过三代，有这样一个中国的传统文化在里面，我的看法，刚才李先生看了一些对于我的简单介绍，一个很传统的中国人的父亲，一个创业者，怎么样教育小孩，到了今天，很多中国的企业创业的时候有这样一个过程，做大了以后要走出去，昨天有一位先生说了一句非常好的话，其实我个人来说，企业发展大了以后，再靠我们个人的经验，我们再有本事也没办法驾驭整个企业，整个市场，整个企业如果需要壮大，必须得聘请很多优秀人才，专业人才，在国外就聘请国外的人才，在中国市场就聘请中国人才，中国其实有很多专业人才，他们对中国的市场非常了解，他们才可以把整个企业壮大，所以很多人在说到第二个问题，你的所有权和管理权是应该分离的，对于你企业的发展你必须要负责，尤其是上市公司，你必须对股东和股民有交代，如果你做不好，再好的企业，不管是不是家族的，我的希望是可以聘请更多好的管理者到我们的企业里来，我对我们公司的每一个员工也是这样一个希望，我希望他们可以走好自己的路，应该得到很好的回报，但是是按照一个正常的手段，而不是去用一些非法的手段。谢谢。

　　李甬：在把时间交给台下嘉宾之前，我们还是请曾鸣教授来做一个总结。

　　曾鸣：其实国际化有四个层面，第一个层面就是产品的出口和生产，第二个层面就是面对竞争对手，这两个层面是大家思考比较多的，但是国际化的第三个层面就是怎么在全球范围内整合资源；第四个层面实际上是观念的国际化，又包括两个方面，第一个是怎么样跟国际的游戏规则接轨，很多中国企业家可能对现在通行的商业规则还不太了解，不太理解，更不太适应；第二是针对怎么样去管理一个世界级的企业。所以我觉得，如果我们要把对于中国企业国际化的题目更讨论深入下去的话，在第三第四个层面交流应该更多一些，其实耿先生的丰佳国际在第三个层面上做的比较好，是整合资源上一个比较有意思的例子。如果我们考虑清楚这四个层面后我想讲一句话，现在看媒体关于国际化的报道有一句话提得非常多，很多老总都会讲“走出去是早死，但是待在国内是等死，等死不如早死，所以我一定要出去”，我个人觉得这两句话可能都是站不住脚，没有经过真正深入分析的思考，所谓在国内等死，是你照着原来传统的经营思路，还是那种粗放式的经营方法，当跨国公司在中国经营越来越强大，生存空间越来越大的时候，你的生存空间着实会越来越小，所有早死就是你走出去一定要用并购的大风险的方式发展公司的话，那么肯定会早死；国内的企业有没有生存空间，国际化是不是只有这一条路，有没有其他路，可以从长远来说帮助企业建立一个具有国际竞争力的企业，我取得要从这样一个思路来思考问题，把国际市场跟未来的国际管理经验找着了，中国企业才有一个比较好的发展点。我想这只是一个过渡，下面我想听一听台下很多嘉宾的体会。

　　李甬：今天我们台下是藏龙卧虎，我这里有一个长长的名单，我就随机地点到，第一个开达实业有限公司执行董事丁天立先生，大家都知道国内做玩具的公司非常非常多，但是大部分都是替别人打工做制造，但是丁先生是在欧美市场上创下了一个非常受欢迎的品牌，我们请丁先生谈一下。

　　丁天立：对不起，我的国语讲的不是太好，但是很感谢，听了很多意见，我们公司是做模型火车的，所以我们以前在美国，开始的时候也是帮人打工的，但是打工没有钱赚，所以我们就开始去寻找别的机会，去美国买了一间做模型的公司，但是我们也碰了很多钉子，因为我们也是用传统的方法管理，这个也是不可能做好的；但是之后我们用美国人在美国来管我们的公司，也碰了钉子了，不是因为他不懂，是他太懂他的市场，那么他就可能会伪报，给你一些假的消息，但是二十年后，我们就可以，现在我们是美国一个最好的做模型的公司，为什么？因为我们经过二十年的经验，才能慢慢地懂得怎么在美国做生意，我想出不出去，要看自己，如果不是需要出去，好象我们公司，下来在美国打了二十年的市场，我们也要看，这个市场开始成熟了，我们要回来中国做生意了，去上海开了一个店，我们是香港公司，所以去香港我们也是打出去，但是也碰到同样的问题，所以我想无论在中国还是在外国，外国公司好还是中国公司好，我想，一间公司在去另外一个地方做事的时候也是有问题的，不管是内地还是外地，谢谢。

　　李甬：丁先生的普通话也非常有国际水准(笑)。但是二十年的经验也不可能在这么短的时间里讲完，回头大家也可以跟丁先生做交流。我们这边还有一个金融界的朋友，中信鹏基管理有限公司合伙人兼董事何宁先生，我们看一下他怎么看，因为他是以走出去为主要金融产品定位的，我们听一下何先生的看法。

　　何宁：谢谢主持人，是这样，因为我们中信祭坛是一个基金，主要是对国内的一些传统行业进行投资，我们其中的一个投资方向就是帮助国内企业走出去，我们觉得国内的企业，因为国内企业目发展过程中，现在走出去已经变成一个很迫切的问题了及原来我们做过一个研究，在2000年的时候，世界发达国家海外直接投资占GDP的比例是百分之十几，那么发展中国家走出去海外投资占GDP的比例是5.8%，那么我们国家就很低了，甚至不到1%，前年我们的海外直接投资在一百多亿，显然和我们的国力，和我们的经济发展水平是不相符合的，除了纺织业和家电业是因为国内市场饱和我们必须要走出去以外，其他行业，刚才在座的很多嘉宾也都说了，走出去已经变成了一个企业发展中不可避免的考虑和要求，我觉得今天这个讨论挺好，我也希望通过这种讨论能使得越来越多的企业有自己的海外发展思路，当然了刚才曾教授也说了，走出去不一定简单的意味着物理上的走出去，走出去也可能是其他方式，包括在海外寻找合作伙伴合作等方法，但是不管怎么样，走出去显然是中国企业在目前发展中所要考虑的问题。

　　李甬：大家在走出去的时候可以邀请一些伙伴给意见，比如我们的何宁先生。这里我们还有一个真正的国际友人，看看他到底怎么考虑。印度总商会联合会执行董事阿都尔。

　　阿都尔：非常感谢给我这个机会，第一我觉得今天听了那么多专家的讲话，学了不少东西，我自己认为，在现在国际化的情况下，大的公司走出去的战略是一个必须要做的，当然是要考虑很多东西，很多因素在里面，但是你不能认为，我不走出去还是能有一定的发展，从这个角度我觉得很多大的公司也要考虑什么时候走出去，怎么走出去，到哪一些地方先走出去，这里面，我觉得教育是一个非常关键的因素，我自己认为，现在的中国企业走出去的最大的障碍，是教育方面的一些事情，所以我觉得这个是非常关键的一个事情。

　　第二，我是印度工商会的联合执行董事，所以必须利用这个机会说关于印度的事情，印度也是一个非常快速发展的国家，一个十一亿人口的大市场，我们非常希望，也非常欢迎中国企业走出去，到印度，在这个里面，我们印度工商会会做出非常多的工作，印度和中国两个国家在一起是一个二十四亿人口的大市场，如果印度公司也走出去，中国也是一个非常大的市场，所以希望两国之间能有一些往来，经济往来、政治往来还有文化往来，文化是一个很关键的事情，所以在这之中，我希望印度和中国两国之间能有更多的来往。谢谢。(掌声)

　　李甬：最后一位是中国德集团总裁陈奋先生，这个公司也是一个在美国创办的华人公司。

　　陈奋：大家好，我非常赞同曾教授刚才谈的几点，尤其是第三点，我觉得中国企业要走出去，全球资源的整合这是一个非常重要的一点。我们公司是在美国注册的中国德集团，我们公司所从事的业务，基本上跟耿先生所用的方式非常相同，但是我们主要是应用高新产业帮助中国企业在产品技术提升以及管理提高以后，生产出符合美国市场的产品，然后我们一起打开美国市场的产品销售渠道。所以我想，中国企业时机是否成熟，能够走出去，应该是根据不同企业的情况，根据不同企业的大小、规模以及产品的具体情况，我个人认为并不是那么简单的，所有的中国企业都应该走出去，这一点我们在广州讨论的时候就已经意识到这个问题，所以我觉得并不能那么简单只是提中国企业应该走出去。我介绍问了，谢谢。

　　李甬：谢谢陈先生，因为时间的关系，其实以我的经验，最出彩的就是跟观众的互动，现在只能留待以后进行，最后把话筒交给曾鸣先生，让他来做一个总结。

　　曾鸣：谢谢，其实任何国家企业的国际化，都可以用中国的两句俗话来解释，第一句话叫做“强龙不压地头蛇”，无论是多少大的公司，由于对当地的风土人情不了解，他们的竞争力就会打一个折扣，所以这是给本地企业的一个机会，面对一个非常强大的公司，利用对本土市场的了解，利用对中国的政治经济的特点体会，还有决策的快速等等，中国的企业取得了非常大的成就，但是中国企业在国际化的过程中，也一样会面临着同样的问题，因为你对东欧、对美国，对东南亚对其他的地区及你也有同样的水土不服的问题，所以大家在走出去的同时，要想一想，我们过去是怎么对付在中国的跨国公司的，我们认为他们所犯的那些很愚蠢的错误，自己是不是就不会犯？大部分人做计划的时候都没有把这个问题考虑进去，或者说我们以前认为跨国公司在中国用了很多笨办法，但是其实是不是在国际化的过程中是所必须的风险控制和管理手段，大家现在去体会可能会有一些新的想法。

　　第二句话，你走出去怎么办，那么这里就体现了第二句话“不是猛龙不过江”，你要想出去，要想国际化，一定要有自己非常独特的竞争优势，这种优势可以是传统的成本优势，也可以是快速反应的优势，更重要的是对全球资源的把握和控制。就是把你的经验到全球各地去重复，所以你对文化的敏感性，优越性，或者你自己在管理上，产品生产上面的优势，一定要足够强到可以克服国际化这种天栏的缺陷，只有你达到这两种优势你才可以达到在国际上的成功。

　　所以我想这两句话可能可以非常好的帮助大家理解在目前这个阶段中国企业要想国际化必须要思考的一些问题。

　　我想也代表大家感谢青年华商峰会提供了一个非常独特的角度来看这个重要的问题，也感谢在座的几位嘉宾丰富的经验和深刻的体会，也感谢在座各位的参与，我们这场论坛就到此结束，谢谢大家。(掌声)