张维迎：方正和科龙的体制创新至少晚了五年

　　11月28日，2004中国企业创新年会在北京国宾酒店举行。本次年会指出，中国正迎来以“开放状态下自主创新”为特征的第三次创新浪潮，中国企业应该学会通过创新赢得高增长。

　　主持人：

　　今天的主题是创新，一年来张教授对创新的感悟更深。

　　张维迎：

　　点评不是很容易的，因为两位已经讲的非常精彩了，既有理论又有实践。这两个企业行业是非常不一样的，科龙是传统的产业，方正是一个IT产业。按照最早研究企业创新的经济学家匈比特划分，创新划分为几类，第一是技术创新，第二是市场创新，第三是管理创新。在中国来讲还要特别加上体制创新，由于这是中国特殊的情况。从这个大的框架来看，我个人的评价，大家看的很清楚，方正是以技术创新来起家的，最后推广到体制的创新。而科龙是以管理和生产创新发展起来的，最后前两年也推到体制的创新。我要说的一个感受，无论是方正还是科龙，我个人认为他们的体制创新晚了十年，至少是五年。如果体制创新更早一点的话，我想他们可能会更成功一些，或者中间走的弯路也会更少一点。方正由激光照排的技术起家，在中国是第一家，很快占领了中国大部分的市场。在这种情况下，这种企业怎么能够继续围绕核心技术，以核心技术扩展到其它业务，这是一个非常重要的问题。我个人认为，在这个过程当中由于体制的问题，方正，包括内部领导人的更替等等，实际上耽误了一些时间，耽误的时间也不仅仅是内部的问题，有很多属于外部的问题。再进一步看一下方正，方正的激光照排技术是由王选教授发明的，这实际上有一个问题，这种高科技产品如何产业化，如何商业化，是一个非常重要的问题。在中国实际上王选教授发明的产品首先卖给了山东潍坊的华光公司，最后技术又拿回来了，为什么？反映了技术和产业之间的和约关系，特别是中国技术市场化的交易成本非常高，1980年这个技术就出来了，但是到1989年才产生了第一单真正使用的排版。方正是1984年起家的，之后只能由大学直接经营自己的产品，所以方正实际上开创了中国大学，除了传统的校办工厂之外，在新的改革时机，大学直接商业化、产业化，教授搞的技术的先例，至少是先例之一。这个先例慢慢拓展到其它很多大学领域，很多学校控制的企业到一定程度之后，实际上经常容易偏离企业的初衷，包括方正有一个阶段也有一段时间偏离了这个初衷，现在统计一下，大量的学校控制的企业并不转移商业化、产业化自己的科研成果。

　　主持人：

　　这个偏离实际上还是面临着体制的瓶颈。一开始您在说耽误了一些年，方正可能会说我没耽误，或者即便耽误了也要迎头赶上。

　　魏新：

　　我觉得张教授说的有道理，王选老师的激光照排，如果没有这个技术就没有方正。但是确实当这个技术在这个领域完全市场饱和的时候，本来应该在这个技术的基础上渗透到其它领域，这个技术是文字处理技术，包括电子书、电子图书馆，包括各种各样的数据挖掘等等。方正电子总裁两年前曾对我说：魏老师，你不能用过去的眼光再看待方正电子，他说高速增长的时期已经过去了，我们已经赚到十几亿的利润，现在已经进入了平稳发展期，规模没那么大了，增长不可能那么快。尤其是市场发生了变化，早期我们是做系统集成，连软件带硬件，就我们一家做，逐步客户也清楚了，把硬件分摊采购，软件是软件，系统集成是系统集成，我们做的是系统集成和软件，硬件直接找国外的厂商，我们不生产硬件的，这样一分化，由于硬件在中国，硬件占的比例太大，西方一个好的系统集成项目，大概三分之一是咨询的经费，三分之一是软件的经费，在中国1％是咨询费，没人愿意花咨询费，其实咨询是非常非常重要的。第二，软件占30％，70％都是硬件，这样一分化，使得规模没有那么大。后来我跟他讲你说这个话有一部分我同意，我问你一个问题，为什么不进入别的领域，从那个时候开始，方正开始进入电子政务，我们很快又成为中国第一了。

　　严友松：

　　张维迎教授的观点是对的，一个企业的发展要在最需要改变的时候，有强势的改变力量，肯定是对的，但是往往一个企业发展的时候，你想要，但是拿不到，我卖的企业不给他也不行，给了也没人要，往往是到了一定程度开始变革的呼声高了，就开始变，顺理成章。不到两年的时间，每年60％以上的成长就是这么来的。

　　魏新：

　　体制的问题，不是讲所有制的概念，张教授刚才讲的比如采取并购的方式，那也是一种提升。

　　张维迎：

　　我要特别强调，方正之所以特别成功，这个成功与北大的品牌相关。自主研发，原创性技术，构架性创新，并购式的产业链终端延伸，还有平台式组合创新，总结的非常好，从现在来看最成功的还是第一个方面，第二个方面，资本换技术的构架型创新能不能成功？我觉得还要拭目以待，为什么？不仅仅是指方正的能力问题，这个技术实际上是网络技术，如果有人使用它，它才能成功，现在政府即使推广，只推广一个标准，政府还同时拥有几个标准。能不能成功还依赖于用户和设备制造商相信这个技术会得到普及应用，如果大家不相信它会得到应用，就不会被应用，就不能成功。下一步在这个问题上说服的不仅仅是政府，有没有办法能够游说整个社会，对社会的供应商，比如华为等等。

　　有一个问题反映经营当中的问题，做完一个产品卖给客户，非常重要的能不能成功，在销售产品当中和其他人怎么分享价值和合作，比如微软，如果微软不是和那么多计算机产业分享合作的话，就很难成功。这儿买一个软件，那儿买一个硬件，自己来做，有没有在中间创造一个价值更大的东西，这样他就更愿意直接买你的东西，而且和硬件厂家进行联盟，是不是价格会更高一点。

　　方正仍然需要高举IT的旗帜。必须承认整个中国的软件业发展与制度环境关系很大，包括方正遇到很多盗版问题，方正专门有人打盗版。我最近提出一个概念，高制度敏感性产业和低制度敏感性产业，钢铁都是低制度敏感性产业，但是像软件这个行业及IT的行业是高制度敏感性产业，微软销售380亿美元，中国的一个企业做到380亿人民币都不可能，现在全国的软件加起来也没有380亿人民币，北大这个企业哪怕销售50亿的IT产业，也比销售50亿的产业都有的企业，更令我感到自豪。

　　魏新：

　　张教授讲的有道理。但是一个企业在发展过程当中，我们为什么会去建其它的东西？一个根本的原因是当时介入传统行业的目的是因为我们为了适应目前的竞争环境。

　　主持人：

　　严总您会面临类似的问题吗？

　　严友松：

　　北大方正有一点是北大的企业，所以承担了太多的希望和期望，我们是一介商人，所以是商人的利益。

　　魏新：

　　北大方正也是个企业。

　　张维迎：

　　魏新本人掌管了方正。我对他抱有侥幸的心理，觉得你有能力完成你提出专业化基础上的多元化目标，抱着一些侥幸的心理，这也意味着我仍然有一定的担心，我如果做企业，可能跟你一样的做法。

　　科龙的业务非常清楚，作为世界第二大电冰箱生产企业，是非常清楚的，而且整个环境是对的，创新过程，从质量管理到资产品牌、渠道竞争等等，进而又转化为技术创新。我们早期的电器行业都不是技术创新，关键是做好成本降低，做好市场就行了，现在技术变得非常重要，这是一个正确的方向。

　　这里包含更大的是中国产业的整合，谁来整合中国产业，如何整合？按照国外的经验，大致有三种办法整合产业，一个办法是技术平台，微软、英特尔计算机行业，第二是品牌整合，像沃尔玛整合零售业和一般的日用品生产厂家，第三是供应链管理，在供应链管理当中非常有优势，像戴尔公司。国外也是有的，靠资本运作整合，格林格尔靠资本运作整合中国的家电业，整合中国的汽车业。德龙公司最后想靠资本整合没有成功。格林格尔有很大的区别，它是以资本力量借助最好的品牌，品牌变成下一步整合的力量，而德龙以这个整那个，然后那个再整这个，从外界来讲没有树立真正的产业品牌，而是势力企业的品牌。我个人对科龙比较看好的一点，下一步怎么使得品牌国际化。科龙已经把美国的企业盘下来，这亩地租给我，还得吃我种的粮食，下一步科龙真正怎么能够做成一个国际品牌，这当中可能面临的任务还很艰巨，否则必须承认OEM，哪怕成为世界最大的电冰箱生产厂家，赚的增加值仍然是比较低的，因为最大的附加值还是品牌，在降低成本的时候怎么做好品牌的国际化？我过去提出两种道路，中国制造，慢慢大家认识它了，中国有一个好孩子企业，是世界上最大的经销商，儿童用车的生产厂家，每个牌子都挂上自己的标签，尽管销售仍然是以销售产品标签，但时间长了大家都知道它。

　　主持人：

　　张教授对科龙的评价还是不错的。张教授和魏教授都在北京，严总在广东，距离产生美。

　　张维迎：

　　我对方正，爱之太深。

　　主持人：

　　相比之下您跟科龙还是两情相悦。

　　张维迎：

　　相比之下，我对科龙的关注程度低于方正。