决胜中国 共享未来黄金十年

　　2004环球企业家高峰论坛

　　决胜中国——共享未来黄金十年

　　未来十年，跨国公司和本土企业如何互取短长，化竞争为竞合，共同把握中国未来的黄金发展期？9月24日，进入中国的跨国公司领袖及本土企业首脑500多人汇聚中国大饭店， 参加主题为“决胜中国，共享未来黄金十年”的2004环球企业家高峰论坛，共同研讨跨国公司融入中国市场、本土企业完成国际化之路等话题。

　　此次论坛由《环球企业家》杂志社主办，从参会企业家量级上，可谓近年来最隆重的商界盛会。但其真正令人瞩目之处，还在于首度聚合了跨国公司和本土企业两路精英。芮安卓(飞利浦)、贝殷思(西门子)、叶莺(伊士曼柯达)、陈奇伟(可口可乐)等领衔跨国公司，而柳传志(联想)、李东生(TCL)、郭广昌(复星)、吴鹰(UT斯达康)、刘积仁(东软)等成为本土企业的代表。中央财经领导小组办公室张松涛局长、国家发改委副秘书长曹玉书、北京大学光华管理学院副院长张维迎等政界要人、学界名流作为特邀嘉宾，出席了高峰论坛并做了主题演讲。

　　人们普遍预计，中国经济的高增长期将持续15-20年。而包括2008北京奥运会和2010上海世博会的头十年，更是充满机会的黄金年代。对跨国公司而言，失去中国，就失去了世界。全球企业500强中，在中国进行了投资的至今已超过400家。他们能在中国成功保持自己的竞争力吗？他们能成功地融入中国社会，被信服地接纳为中国企业公民吗？对本土企业而言，他们该如何提升自己的竞争力？

　　作为国内目前唯一一本以推动中国商业国际化为使命的国际化本土商业杂志，本刊希望参加在最有进取心的本土企业和在华跨国公司之间建立一个对话机制，而本次高峰论坛上跨国公司和本土企业首脑提出的真知灼见也将对政府制定产业政策有所帮助。

　　在本次高规格的论坛中，与会嘉宾就“中国商业未来10年”、“转型时代的中国市场”、“中国能否持续领跑新兴市场”、“跨国公司如何在中国保持竞争力”、“中国公司跨国经营的路径和要素准备”、“内外资企业如何实现新一轮的共赢”等宏观经济话题进行了深入的交流和对话，并针对热门行业展开讨论，在“万国车展谁能笑到最后”的分论坛讨论中,各位嘉宾就“国际汽车品牌的本土化重塑”等话题展开了热烈讨论。以下是本刊对各位演讲嘉宾精彩发言的内容整理。

　　主题演讲

　　国家发改委副秘书长兼新闻发言人 曹玉书

　　“宏观调控目的是使全社会能够进行投资的企业家，能够对市场发展前景做到心中有数，谨慎投资”

　　关于中国这轮宏观调控的目标，简而言之两句话，就是克服我们经济运行中一些不稳定、不健康的因素，能够实现国民经济平稳的、较快的发展。

　　这轮宏观调控之所以确定这个目标，最主要的原因是根据现实经济发展中的实际问题所做出的一个科学的决策。现实的问题就是我们存在的不稳定、不健康的因素，这种不稳定、不健康的因素实际上从去年年初就开始显现，最集中地体现在两个方面，一个方面就是粮食问题，另一方面是投资问题。

　　此次宏观调控着眼点确定的是未雨绸缪，防范未来。首先就是向全社会发出一个警示，告诉全社会我们的固定资产增长过快，我们的粮食减产的幅度过大，特别是钢铁、水泥和电力行业。虽然眼前的市场条件很好，但是对未来的投资要格外小心，因为市场潜在着巨大的风险，使全社会能够进行投资的企业家，能够对这些市场发展前景做到心中有数，谨慎投资。在这种情况下，很多企业能够进行理性的决策，能够正确的投资，和政府的政策密切配合。

　　加大宏观调控力度以后，很快就见到了成效。与此同时我们保持了平稳较快的发展，上半年GDP增长9.7%，全年我们认为增长9%是肯定成功的。但是我们也应该清醒地认识到，宏观调控虽然取得了成效，但是一些产生经济运行中不健康、不稳定因素，影响平稳较快发展的根本问题还没有完全解决，最突出的就是体制问题、 结构问题和经济增长方式问题。

　　中央财经领导小组办公室局长 张松涛

　　“发展制造业利大于弊”

　　尽管目前我们发展中的制造业很多都是出口到国外，国家不但没有税收还要消耗很多自然资源，但总体看来发展制造业还是利大于弊。中国有13亿人口，各国政府最大的压力首先是就业，通过就业才能改善人民生活的水平，才能不断提高我们国家的国力，就业和社会保障，这是最基本的。我们目前的阶段是加工贸易，因为我们还没有完全实现工业化，我们的工业化仍在快速发展当中。

　　我认为在这样一个历史阶段，加工贸易是适合中国国情的，进口国外的原材料、资源、机器、设备，通过我们工资相对低的工人，生产出产品，再向外面出口的方式，它还要继续发展。我们也希望这样的加工贸易也能够转型升级，搞一些技术含量更高的产品。外国有人说，中国是所谓什么生产基地，我说冠这个头衔，这个名目没有这个必要，我们要扎扎实实做一些对中国和世界经济发展都有利的、切实可行的事情。

　　联想控股有限公司总裁 柳传志

　　“我们正在做国际化求解的过程”

　　我们现在遇到什么困难了呢？联想在2000年前后已经做到了市场份额占27%左右，营业额在30亿美元左右，但是像我们这样一个在香港上市的公司，是不能停止脚步的。投资人要求六个字，利润持续增长，联想现在一年12亿利润还是不够，还要增长，还要持续，因此我们必须寻求新的发展。对我们这样的企业想做到100亿美元在中国PC市场显然很难，我们到底怎么做？就是两条路，一条路就是纵深发展成为国际性的PC企业，另一条路在IT企业横向发展。

　　在IT行业里面要选择新的领域，市场发展空间不一定比坚持做PC好。比如说电信领域我们进得去吗？那里面强手如云，外国企业在里面容易发力。按我们过去的方式进去发展有很大的问题。第二种做法，联想有可能在比较小的领域里面进入，一些小领域里面门槛不是很高，但是解决不了质量的问题。于是我们连续在若干个市场空间不是很大的领域里边去发展，做的结果是什么呢？我们资源不够分配，特别是领导人能力资源不够分配，这样容易捉襟见肘，于是我们不得不退回来抓住做PC领域。

　　然后谈谈向纵深发展遇到什么问题。李总的TCL也在纵深发展，我们遇到的问题是品牌问题，因为讲台湾的PC领域都是OEM，我们要出去怎么形成我们的品牌，去树立良好的品牌形象不是杨元庆口袋里几十亿港币能解决的问题。除了品牌的问题，还有人才的问题，现在在亚洲PC市场排第一位，进入国外面临人才积累的问题，这是一个难题。

　　专家给我们指出一个道路，是不是用并购的方式，走TCL的模式。并购有很大的难题，靠钱，如果配股的话，股市上投资的人干不干，他们是否接受我们的要求。再加上从股东来讲，配股很单薄，中国科学院，我们的老板是否愿意配股到那种程度，钱本身是一个问题。第二个问题就是刚才几位学者讲到的关于业务整合和文化磨合的难度，全世界的公司整合成功的大概不到40%，真正取得成功发展的不到40%的一半，整合本身确实也是疑云重重，让我们感到相当的紧张，这就是难题了。

　　现在联想应该讲具有一个很好的管理基础，我们正在做国际化求解的过程，因为是过程，所以不便宣布，我想不出半年，联想具体的开拓性的战略必然浮出水面。

　　西门子(中国)有限公司总裁兼首席执行官　贝殷思

　　“非常赞同中外公司之间的并购与合作”

　　我们是在1904年进入中国，今年是我们进入中国的第100周年。随着外资公司在中国的投资不断的发展，西门子也进入潮流当中。中国的政治环境越来越透明，社会市场的开放，人口素质的提高，中国成为最吸引外资的目的地，不仅仅是因为投资的需求量，而且是因为投资的质量。投资的质量是什么意思呢？我们在中国建立合资企业，成立研发中心并转让技术。

　　中国需要保持它的正确发展态势来吸引更多的外国投资，因此要建立一个投资环境，必须要适应国际的惯例，这也是中国的重中之重，比如说要遵守国际的知识产权，中国不断改善全国的投资环境，如果一些不好的情况得到有效控制的话，中国能够使更多的公司在非常平等的环境下进行投资。

　　最后谈到一点，竞争和合作，国内和外国企业合作是共同的，因此这对于中国的公司发展也是很重要的。中国的公司现在也在收购一些国外的公司，当然西门子和中国的公司也有很好的合作，西门子也是非常赞同这种合作，我们在今年投入了很大的资金来进行这样的工作。我们今年和一家中国公司波导进行合作，就是进行有关手机的生产项目的合作。

　　北大光华管理学院副院长　张维迎

　　“全球化视野下的中国企业吸纳知识的能力尤其重要”

　　全球化在我们企业的含义没有被充分的理解，在我看来全球化最重要的一个变化是资源是在全世界配置，资源全世界配置的结果是全世界生产可行性边界在扩大，问题是中国能够分享多少？与此相关的一个问题，全球化，国家的竞争力与企业的竞争力之间发生了分离，现在中国国家的竞争力未必是中国企业的竞争力，反过来说我们中国的企业也有机会利用其它国家的制度、管理给我们提供的空间，来提高我们的素质。

　　在经济学里边有一个理论叫比较优势，哪方面有优势就干哪方面的优势，这样使整个社会的效率提高。问题是在价值链的不同阶段，价值的分配角度，我们必有的优势可能并不能够给我们带来价值的这些产业，那我们如何办？一种办法可能是被动的，因为我们有成本的优势，所以要集中于制造业，但是从历史的情况来看，如果这种成本优势不能逐步地转向品牌优势，这些企业的生存就会面临很大的问题。所以我认为需要考虑我们中国企业如何在一方面借用我们的成本优势，在制造业方面有所成就的同时，能够在有更高的附加值的领域做一些事情，这个就包括服务业，真正做好我们的品牌。

　　另外，中国的企业有没有能力吸纳知识都变得非常重要。一个有能力吸纳知识的企业实际上在利用整个经济带给我们的机会，利用所有别人的投资在发展自己。中国的好多企业由于缺乏这种吸收知识，吸收技术的能力，我们投资的一分钱也仅仅是自己的一分钱，而不能像优秀的、高吸纳的企业，投资了一分钱，实际上在利用别人的三分钱，五分钱，我想这是我们中国企业要特别注意的一个问题。

　　过去常说授人以鱼不如授人以渔，为什么不把别人的专利拿回来，生产东西，卖给人？非常遗憾，包括汽车产业，我们那么多汽车，大的国家汽车制造厂合资了，赚了很多钱，但是他们的研发能力也可以说废掉了，不仅没有学到新的东西，原来的研发能力已经失去了，不存在了。

　　TCL集团股份有限公司董事长兼总裁　李东生

　　“通过产业整合建立国际竞争力对TCL胜算更大”

　　创建世界级企业，作为企业经营者来讲，一定有全球的经营视野，同时很重要的是有勇气、决心跨出第一步。今天中国企业达到了一定的规模的时候，国际化步伐一定要尽早开始。从TCL的经历来看，我们最早在1998年就开始规划我们国际化经营的蓝图，1999年在越南办了第一家海外企业，连续亏损18个亿。最后我们还是咬紧牙关，坚持下来，在18个月后，整个业务出现转机。2000年开始海外销售持续增长，连续四年，今年是第五年，我们海外的销售额的增长都超过了我们国内市场的增长，而且从2003年开始，海外业务已经给我们带来了比较好的利润回报。

　　另外在创建世界级企业道路上，一定要提高核心技术能力，积累技术知识，中国企业一定要下定决心，加大投入，逐步积累，才有可能实现突破。同时还要培育企业国际经营能力，要有全球产业格局，要审视考虑战略规划，要以效率为目标，不断提高提高供应链的竞争力，要建立好企业的内部管理控制体系，要建立一个好的激励考核体系，要能够建立一个多元的跨文化的整合。

　　另外对TCL来讲，我们是作为控股的投资方，我们自己要尽快建立起全球业务的管理能力，同时通过整合发挥协同效应，尽快提高海外业务，主要是欧美业务的经济效益。另外一个是跨区域文化的整合。虽然有很大的风险和挑战，我们觉得建立国际竞争力是企业发展的必由之路。

　　凤凰卫视董事局主席兼行政总裁　刘长乐

　　“我们打造风格凤凰”

　　现在我们所面对的竞争已经不仅仅局限于自然资源的竞争、人力资源的竞争、产品质量和数量的竞争，还应该包括风格的竞争。

　　凤凰卫视对风格的经营始于最近两年，因此，我们把打造“凤凰模式”作为打造风格的第一步，比如明星制，充分体现了我们对主持人的美学经营，不仅吸引人才，最大可能地让他们发挥才能，还对能力超群成绩冒尖的人才予以品牌化的包装。

　　我们对节目风格定位追求“让你爽”的效果，我们力求新闻节目客观、快捷和咨询最大化。“凤凰”虽然是商业电视台，但是我们从来坚持在广告和重大新闻事件之中，选择新闻，以“大事发生时我在场”的姿态出现，提供的节目不仅要独特、精制，有夹叙夹议的风格，更要及时迅速，给足信息量。

　　在风格经济的时代，我们也注意到衡量一个企业有没有风格，还有一个重要的尺度，就是有没有建造企业内部员工所共用的价值观，因此我们在打造风格凤凰的时候，除了框架上采取“向世界介绍华人、向华人介绍世界”的基本姿态外，结构上还实行主持人与双品牌互动的布局。这些都是凤凰风格经营的结果，也是凤凰风格建立的开始。

　　伊士曼柯达公司大中华区主席　叶莺

　　“未来十年是中国国企、民企和跨国公司的黄金十年”

　　当中国经济在上个世纪八十年代开始开放的时候，很多的跨国企业走进了中国，可是东方跟西方的文化之间毕竟有所不同，所以跨国公司虽然有一些雄心壮志，但是对于中国的文化特别是许多中国市场的规则不了解，结果往往是许多的企业开始走所谓的独资道路，意思是“我关起门来，只是做我自己过去在其他的地方做的事情”。

　　如果跨国公司仅把中国作为一个出口的基地，这样的做法自然很成功，但是在中国市场慢慢健全和崛起的过程中，这样的做法其实已经不能完全奏效，因此很多的企业开始实行了所谓的“策略联盟”和所谓的“合资”。然而此时另一个问题出现了，由于文化的隔阂，以及很多定位性的错误，很多的企业还是不了解国情。在这个时候，大量的吸取中国本地的人才，同时还有“海归”成了普遍的做法。

　　经过了这么一段时间之后，跨国公司学习到了怎么样和中国企业进行沟通，慢慢的他们学到了共同语言，同时做到了因地制宜，了解了市场。在这种情形之下，又有一种新的现象发生了，那就是民营企业的崛起，而跨国公司也找到了新的朋友和伙伴，不仅和国营企业合作，同时和民营企业共同出海，共同走向世界。

　　可口可乐中国有限公司董事长　陈奇伟

　　“以本地消费者为中心”

　　今年是可口可乐重返中国大陆25周年，可口可乐在中国有28个公司，34个罐装厂，在华投资超过11亿美元，2000年公司把亚太区总部从新加坡迁往上海。

　　以消费者为中心是可口可乐公司在全世界的经营策略，中国市场也是如此。我们首先要让消费者买得起，在公司内部称之为3A策略，即抓好业务的基础、建立饮料的融合、随着应用发展和市场竞争来自我调整。这个策略的目标是消费者一想到饮料就想可口可乐，无论是身在何处，都可以唾手可得。

　　可口可乐公司在中国也一直贯彻执行本土策略，经过25年的积累，我们现在98%的原材料都来自本地，99%的员工都是中国人。而1979年重返中国时，就连最基本的玻璃瓶材料都要进口。在把握中国消费者口味上，我们每年在市场调研方面投入的金额是上百万美元，因此从1996年开始，可口可乐开发了一系列针对本地口味的果汁饮料、茶饮料、矿泉水等等，我们最近又推出了两个全新的饮料“果粒橙果汁”和“中国茶”系列，得到了不少消费者的认可。

　　另外，人才培训也是我们公司一个重点的任务，比如1995年和复旦大学合作成立了可口可乐管理学院，每年为公司各级人员做品牌培训，并且聘请海外的专家授课，每年为此投入的费用是100万人民币。

　　长江商学院院长　项兵

　　“中国企业需要借力打力角逐国际市场”

　　在过去20多年的改革开放中，中国成为了一个巨大的消费市场，而中国下一步的挑战在五年到十年以后，中国自己的企业凭什么能活下去。从国内市场来看，通讯、交通越来越发达，越来越有利于阵地战，而跨国公司在阵地战亦有优势；同时在全球来看，和中国一样，仅仅靠劳动力成本的竞争者也越来越多，比如越南、柬埔寨、罗马尼亚和巴西。虽然我们的相对优势在于劳动力便宜，但是中国的企业可以用，跨国公司同样可以用，而且我们的管理上很多基础，包括国企的改制问题，到目前还没有做到位。

　　因此中国企业面临的挑战要比跨国公司大的多，他们必须在没有核心技术，没有强大的国际品牌，没有国际化人才的前提下，实现自身的跨越问题。所以在全球更有效的整合资源，培养一批企业，使得中国企业在战略上处于更有利的地位，是最优先考虑的措施之一，即全球人才为我所用。中国企业必须要有勇气，承认中国不是在所有方面都是优秀的，必须学会借力打力，以强制强，比如要放弃独立做手术的模式，包括流程的问题，包括研发的问题都可以思考借助国外优秀的内容。

　　中国企业的优势是在将来五年十年之中，最大的杠杆是订单，部分有潜力的企业，可以用“订单换市场”的方式来解决中国企业的跨越式发展的问题，虽然不是每个企业都会成为世界顶级，也不是每个行业都会这样，比如说华为不可能收购爱立信或者诺基亚，但是这可以让这些企业迅速融入全球市场。

　　另外中国企业的挑战还是在于文化整合，对于一些高端人才，企业应该攻心为上。中国的企业家除了对毛主席尊敬、对孔老夫子尊敬以外，还可以研究一下西方的文艺复兴等历史底蕴，这样才能做到思想解放。中国企业应该有这个信心，在今后的十年成为真正世界级的企业。

　　皇家飞利浦电子集团高级副总裁、首席市场官　芮安卓

　　“飞利浦需要建立与中国情况相结合的管理能力”

　　飞利浦公司于1891年成立，经过了130多年的发展，我们现在是世界最大的电子生产公司之一，全球的销售额达到了300亿欧元，有16多万员工。但在上个世纪90年代，飞利浦几乎要破产，当时我们有40万员工，经营业务有500多种，有30个不同的部门。过去由于业务过于分散，飞利浦无法在各个领域都取得优势。经历这段痛苦后，在21世纪之初，我们重新进行了结构的调整，其中非常重要的一个原则就是我们要建立“问责制度”，加强我们的公司各个机构的独立性，同时我们也减少了我们雇员。

　　除了进行机构改革以外，我们很显然还需要制定全新的战略计划来实现盈利，并且持续盈利，也即希望从制造型的企业转向市场营销型的企业，这样可以明确地告诉客户，飞利浦的利益交汇点是什么，哪些地方可以合作。因此我们在短时间内，建立了五个新的部门，并希望医药卫生领域能成为我们未来五年主要的领域，其市场份额能够从23%上升到30%或者更高。

　　在中国市场，从1985年到现在，我们拥有了35个企业，以及其他的子公司和15个合资公司，今后三年的目标是把销售额从现在的75亿扩展到120亿欧元。在中国，我们不但需要有更强的管理才能，也需要有与当地情况相结合的管理。中国区的经理是对母公司的总裁直接的汇报，我们在中国市场营销的一个理事会集中在各个部门的市场营销的专家，而这个班子也会与总部通力合作，为总部提供各类对中国市场深入分析的报告，并与其他市场进行一些比较。

　　(文/《环球企业家》□ 出自：2004年10月 总第103期)