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Edward C.Tse(博思艾伦咨询有限公司执行董事)：上午好，女士们，先生们！我是今天这节会议的主持人，我们的议题是中国公司如何走向国际。我认为大家都知道，正如我们今天主持所讨论的，越来越多的中国公司有志于向海外发展，我想对于中国公司而言，他们首先需要在国内进行竞争，与跨国公司进行竞争，与此同时更多的中国公司似乎相信，为了实现更持续的发展，他们必须走向海外来寻求新的增长点。当然，大家可能都听说过，或者可能还在研究，甚至参与一些向海外扩展的努力，主要是中国的一些公司，比如说TCL、华为、中兴、海尔等等。有很多故事，在过去的几年中，这些主要的大公司向海外扩展中有很多的经验，但是这只是一个趋势的开始，越来越多的中国公司纷纷步后尘，实际上在我们的咨询工作中有很多的中国客户，正向我们提出要求，他们应该怎样做，以便向国际发展，我认为站在全球的角度需要一些启示，中国的公司如何从潜在上在一些产业中重新塑造全球的竞争格局。这是一个越来越热门的话题，让中国公司的经理，以及跨国公司的经理，所关注的问题，当然对一些咨询公司的专业人员来说也是我们所关注的问题。今天我们非常高兴邀请到贵宾到我们的讨论小组。他们有不同类型的经验和观点，来讨论这个重要的话题。今天的发言人的经验和主要的观点以及他们认为在这个问题上，中国公司如何成功有效地走向海外，他们面临什么样的挑战，与此同时，中国公司的优势在哪里，想成为国际的竞争者，有什么优势呢？Ric Andersen是IBM咨询亚太区执行合伙人，今天交流技术帮助中国公司走向海外的作用。宋秩铭先生是奥美集团大中华区的董事长，他是一个非常著名的广告公司，以及公关公司。他会讨论一下中国品牌走向海外的时候所发挥的作用以及在全球方面做探索的时候所探讨的问题。李健先生是广州汽车集团的副总经理，李总会介绍中国的厂商在走向海外的时候面临的挑战。
Ric Andersen(IBM咨询亚太区执行合伙人)：我讲三个主要的话题，这些话题涉及到任何公司在任何产业的成长，我们再重点看一下中国的国内公司，如何向海外发展，我们希望能够就技术方面进行讨论。
作为IBM内部的咨询公司，在过去的岁月中，我们有超过500个CEO在全球各地，就不同的话题提供咨询意见，在我们的研究中，我们研究并进行访谈，我们在亚太区与260个CEO进行交流，很多CEO来自于中国，在我们的研究中得到一些反馈，很多反馈是非常出众的，我们在很多方面给他们提供援助，并且通过亚太区的CEO的观点收集一些重要的数据。今天我想就这些给大家一些意见。很多亚太的CEO对于中国的看法，我指的是在中国的CEO和在中国境外的CEO，他们认为，在中国的国内市场和全球市场上，中国的公司向外发展存在一些限制，这些问题非常迫切，中国的CEO认为第一大限制不是技术，也不是基础设施，更不是政府的监管限制了他们的发展，融资或者其它限制他们的发展，而是技能本身限制这个公司的发展。中国公司在向全球发展的时候，对于CEO应该自问的一个问题，为什么在中国境外的一些人想和中国合作，为什么有人愿意和我们合作，为什么有人在欧洲，在美国，或者在世界上其它地区想和我们中国公司合作，并且希望我们的同仁就品牌的影响能够发表更多的意见，但是还有其它的因素。这个公司政策以及出货方面的声望如何，在过去的技术方面，这个公司的声望如何？在IBM的企业中，我想人才总是一个非常重要的问题，我们年轻的员工，他们在公司的位置，并且给他们提供充分的机会，让他们学习各种先进的技术，为他们提供有关技术各个好的层面，所以技术是一个最重要的因素。
第二点，供应链。这是一个非常广义的议题，全球范围内的CEO指出，灵活性在供应链中是一个非常重要的限制因素。对于中国的国内公司来说也是这样的，如果说讨论到这个问题，对于中国公司来说，既是一个挑战也是一个机遇。数据、系统、程序以及基本架构，基本架构是供应链的底层，世界上很多著名的公司，非常大的公司，很幸运或者很不幸的通过并购这样的程序，很坦白地说，他们的供应链基本的构架是不太完善的。他们可能有各种各样的技术或者各种各样的系统，对于中国公司来说，他们在国内发展，并且还想向海外拓展的话，这些企业能够考虑长远的发展，我们供应链基本架构应该是怎样的？我们要想建设这样一个基本架构，我们需要哪些基本的程序和哪些基本的数据？然后再涉及技术。技术的支撑需要哪些因素？很多中国的工人可能到美国去访问，来考察美国的网络，可以看到美国大公司的供应链的底层基本架构的设计是非常出色的，这正是我想让大家关注的一点。对于中国的企业来说，想向海外发展的话，必须有一个基本供应链的架构，这将会为你们在海外发展提供一个非常好的优势。很坦率地说，这样一个架构的建设是很昂贵的，但是也是必须的，否则的话，这个公司在海外发展的时候，在向海外拓展的时候竞争力就会受到影响。
还有一点，本国国内的公司在建设供应链的时候，必须要想，我是不是要关照到每一个环节，每一个环节都由我自己建设呢。全球产业的发展是非常快速的，并且很多活动都是以有机的方式进行的。有些新的功能或者说新的市场出现，你需要有一种很好的合作伙伴的战略和品牌公司进行合作，让他们能够弥补你的所缺，也就是说后端办公室的功能以及人力资源的功能，这些是你的合作伙伴能够帮助你做的，让你能够更好地拓展，比如建设你的品牌和建设你的客户关系，这些都是涉及到供应链的问题。
第三点，也是最后的一点，财务管理。对于中国公司来说，要想向海外发展，财务是一个大问题，我是否能有效收集数据，并且收集到海外的数据。对于中国公司来说，想向海外拓展的话，我是否有足够的系统和技术或者说数据以及程序，允许我理解目前进展的一切，也就是说我公司向海外拓展的时候所进展的一切，我是否能够及时地向我的供应链支付货款呢，我是否能够进行流畅的货款支付呢？如果不能的话，就会遏制你进一步向新的市场发展，这样的话不能有效和你的客户和厂商打交道，我是否能够为我的投资商或者说贷款商提供有效的财务数据，让他们信服，以及为他们提供相应的信息，让他们信服我们的商业模型。我想我们需要一些非常好的思路和战略，建设起我们的数据的流程，让中国的公司能够和更赋盛名的公司合作，使这一切变得非常通常。我想简单地说，如果说您想在国内发展的话，你用所有钱买一个房子的话，你是一下就买呢还是通过不同的步骤实现你的梦想呢？我想在这里存在一个机会，就是让中国的公司在海外拓展，就像在海外建立自己的家一样。
主持人：谢谢。你的观点很好，是基于您的调查也是基于咨询公司的经验。我想有一个很简单的问题，关于基本架构的问题，你认为中国的公司目前起步的阶段和国外的公司相比，在基本架构方面，有意向海外拓展的公司来说还有哪些差距？
Ric Andersen：这个领域一直没有得到重视，特别是在发展中的市场上更是如此。现在中国公司取得了非常快速的发展，但是我认为要想成功地与其它公司竞争，并且在市场上脱颖而出，你需要有一些耐心开发基础设施，对一些公司来说，它需要有非常积极的采购和并购的策略，在管理层方面需要逐渐的增加能力和运作方面的负担也必须克服，这都是战略中的一部分。
主持人：我认为我们有时间提出一些问题。现在请奥美集团大中华区董事长宋秩铭介绍一下在品牌建设方面以及把中国国内的品牌向海外拓展方面的经验和见解？
宋秩铭(奥美集团大中华区董事长)：实际上品牌要全球化，尤其是中国的厂商来讲，算是相当复杂的问题，不是单纯的问题。进入国际的市场必须在本地的市场成功，包括从生产、产品、制造、行销经验，包括资本的累积，有这个基础才可能发展全世界，从品牌的角度也这样的。成功的经验，尤其是国内的厂商在中国成功的经验，可能在发展之后会是一个阻碍，因为国内的企业是在某种程度的政府行为，计划经济，我们是在成本的优势以及在渠道的优势，尤其是这段时间的竞争在二三级城市渠道的优势是非常重要的，这些优势到了国外之后，是否仍然可以继续地发展，我想这是一个很大的问题，这是一个复杂的问题，这些问题所面临的，包括青岛和TCL要出国，让品牌全球化，经常面临两大问题。一是组织架构的问题，一是对品牌基本看法。在任何一个公司是否有一个真正的资深的人员或者真正的领导人，他具有很高的权威，负责某一个品牌的发展，这个人可能很了解这个品牌的，在信念上、在经验上或者是对品牌热情是否足够的，负责全球品牌的发展，甚至可以做到，当这个品牌到世界各地投资的时候，减少风险。这个架构在鹊巢和联合利华等很多大的公司都采取这样的架构，在董事会里面至少有一个资深的董事负责某一个品牌。
第二个关于架构的问题，国内的企业经常不会给具有品牌决策的人具有充分的权力，具有充分的授权。多数负责品牌的人跟在公司内部的权威跟负责销售的人或者负责产品研发的人相比较之下，权威性实际上是比较弱的，多数做品牌规划的人多数从新闻中心或者是负责媒介，甚至是广告代理商的窗口这样北京背景的人负责品牌。同时这样一个架构也无法吸收真正对品牌专业感兴趣的人进入国内的企业。实际上大多数的国内企业距离真正品牌导向的公司实际上还有一段距离，事实上应该从结构、组织架构本身去做调整。
第二，有关品牌的看法。多数国内的企业经常把品牌认为只是一个广告，甚至会浓缩到只是一个广告影片和投放建立品牌的形象，事实上这是蛮危险的，如果我们要走到全世界各地的话，品牌绝对是360度、完整的规划，必须考虑到这个品牌有可能跟消费者接触的每一个时点，规划这些时点，逐步在很多地方完整地建立品牌。
同时品牌不是知名度，品牌是需要有内涵的。经常是情感的内涵、情感的基础。我们常常面对的是，你是在推广产品还是推广品牌，那是两个完全不一样的层次。当你的情感的内涵成分建立起来的时候，你是很困难被竞争者取代的，如果太强调理性，我想我们面对的都是在理性的阶段以及推广产品的阶段，例子大家都可以知道，包括耐克所形成的生活的态度，包括多芬所形成的信赖，包括中国移动所做的动感地带，让年轻人具有拥有感，这些都是尝试建立情感的基础。我想这是需要很多国内厂商面对品牌所需要面对和了解的。
同时品牌绝对是长期的，品牌方向必须确保短期有效，必须不断累积成长期。我想在中国这个阶段，多数的产品类别都面对生产过剩、削价竞争，不断从价格的策略做竞争的话，事实上对品牌的建立长期的看法会有很大的妨碍。
主持人：谢谢，很好地总结了中国公司在品牌建设方面所需要的挑战。很多的中国公司现在还在建设品牌，还有很多的挑战。根据你个人的经验，你觉得哪些中国公司在创建品牌方面做得很好？不光在中国，在国际创建品牌做得好，如果有这样的公司，他们做了什么样的工作，以便他们已经实现了这种状况。
宋秩铭：这是比较敏感的问题，我们也做TCL也做青岛，我们最近跟海尔也有一些接触。我还是认为，都还在过程之中，我觉得现在大部分国内的品牌是有决心，但是都是在尝试的阶段，我不认为某一个品牌是成功的，如果从品牌的角度去看，事实上还没有。
主持人：中国企业在建造优质品牌方面还有很长的路要走。李健先生是广州汽车集团的副总经理，他今天介绍的内容是中国制造企业到海外发展的一些看法。李先生在开会之前，这对广州汽车工业总公司来讲还是有一个挑战的。但是无论怎么样，今天很欢迎李经理帮我们讲这方面的内容。李先生给我们讲一讲中国企业在向海外扩展方面遇到的挑战，特别是汽车集团的角度来讲。
李健(广州汽车集团副总经理)：各位专家、学者，早上好！我是来自广州汽车工业集团，广州汽车工业集团是广州市属于的汽车集团，这几年发展得比较快。各位对广州汽车集团可能不是很熟悉，但是对我们属下广州本田公司可能比较熟悉，我们经常开会讲，广州本田的总经理比我们集团上面的董事长名气还大，我开始就想对广州汽车工业集团做一个介绍。我们这个公司应该说在汽车行业应该属于发展比较快的小老虎。在中国500强的排名里面排在第50并，大概是这样一个企业。
组委会通知我要讲中国企业走向世界，实际上我拿到这个题目的时候，我们企业对中国汽车行业来讲，可能还不是走向世界，因为中国的汽车市场现在已经成了全球化的市场，世界上著名汽车企业到了中国，中国的汽车市场是开放的，竞争非常激烈的全球市场，对中国企业来讲，能够在中国汽车市场上能够争取更大的产品的市场份额，能够在汽车的产业价值链里面争取更多的份额，可能就是在本土走向世界的概念。所以，我拿到这个题目的时候，走向世界，能不能广义一点。如果在中国的汽车市场上争取更多的份额，视同为走向世界。今天我想对汽车行业发展状况以及我们广州汽车怎么样对外合作，怎么样在中国的汽车市场上争取更大的份额，做一个描述，再谈一点体会，希望在座的专家学者能够帮我们想一想，像我们这样一个企业，像汽车工业应该如何走向世界？中国汽车市场视同为全球汽车市场的一部分，怎么样取得更大的成功。
众所周知，汽车工业现在无论在国外还是在中国，在整个经济增长中占据的位置是不断增加的，一是汽车工业的附加值占GDP的附加值的增长速度，从90年到2003年，汽车工业附加值的增长速度应该超过了25%，汽车工业站GDP的比重也是逐年增长的。汽车在整个国民经济增长中的地位是不断增强，这是第一点。
第二点，汽车工业不但本身的发展对国民经济的增长非常重要，而且它对拉动其它行业的作用也是非常重要的。比如说，汽车拉动上游的行业可以拉动46个行业，钢铁、有色金属、塑料、石油、化工、橡胶等等。
第三个，汽车工业对拉动整个社会的就业也是起着非常关键的作用。一个汽车岗位可以创造七个其它行业的就业岗位。由于汽车是高精端的技术，实际上汽车工业的发展，对一个国家国民经济增长的推动技术进步和产业进步推动作用非常重要。第一部分汽车工业的重要性。
第二部分，汽车工业就是全球化的工业，我们这里有一些基本的材料，全球汽车工业最有代表6加3，通用、福特、戴姆勒克莱斯勒、丰田、雷诺日产、大众，三是宝马、本田、标志、雪铁龙，前三者由于年产量非常大，汽车产量超过400万辆，在行业里面属于巨无霸的地位，宝马、本田、标致、雪铁龙产品有独特的技术路线，有独特的市场定位，在市场上有很强的独特性。
这六大集团都是全球化的，比如说通用是美国的，但是通过大规模资产兼并重组，和意大利菲亚特结成联盟，铃木是日本的，富士重工日本的，五十另日本的，还有韩国的大宇，福特也是美国的，也是全球化的，和日本的马自达、沃尔沃等等。丰田前三名了，日本大发、日野结成联盟。通过这个现象，或者说现象我们知道，汽车工业实际上就是全球化的，无论生产，一个汽车的生产每一个零件，每一个过程，每一个价值的形成都是全球化的。
对中国的汽车工业做一个描述。中国汽车工业重点讲中国的轿车工业，中国的轿车在1987年中国国务院在北戴河召开会议，研究轿车发展问题，为了防止三乱现象，确定了三大，所谓三大，上海大众、一汽大众、二汽东风神龙，三个轿车生产基地。这三个轿车生产基地是直属中央的轿车生产基地，从三大来看，我们也看到了，实际上早在八十年代中国的汽车市场实际上就是全球汽车企业，在中国展开竞争，比如上海大众，合作方是上海汽车集团和德国大众，它的产品是桑塔纳轿车，时间是1985年。一汽大众合作的是一汽集团，外方是德国大众，主要产品是捷达轿车和奥迪轿车，时间是1991年。东风神龙是东风集团，它合作的伙伴是法国的雪铁龙，它的轿车是富康轿车，我们看到三大，实际上这些轿车都是国外的产品进入到中国。也就是说，从中国轿车工业开始奠定的时候，中国轿车的市场实际上应该是全球化的市场。如果你要走向世界，有这么大市场潜力的市场，能够争取更大的产业份额和产业价值链上争取更大的份额。
中国的轿车业还有三小，在北戴河会议之前，许多地方，也就是说北京、天津、广州已经和外商合资合作生产了轿车，比如北京吉普，北京吉普就是北京汽车集团和克莱斯勒，生产的产品是切诺基吉普车时间是1984年1月15日成立了，天津夏利是天津夏利天津汽车集团和日本大发公司，生产的产品夏利，时间是1985年，广州标致是广州汽车集团和法国标致集团生产的是标致，广州标致就是我们的前身，以前和广州汽车集团是98年开始重组成立的，在2000年又在广州汽车集团和广州摩托集团成立广州汽车工业集团，也就是说我现在所工作的公司。无论从三大还是三小，我们都看到了，中国的汽车市场确实是全球化的市场。
而且从近年我们也看到，2002年中国汽车市场呈现井喷式的增长速度，2003年也非常好，汽车工业保持34%的增长，今年上半年势头还是不错的，一是汽车市场本身的因素还有受宏观调控的影响，从下半年五六月份开始，汽车市场开始增长平稳，有人讲汽车市场是在下降增长，实际上不是下降的，还是增长的，只是增长速度减慢，还是加速度跑，只是加速度减少了。对中国汽车做一个简单的描述，下面对广州的汽车做一个简单的描述。
广州的汽车很早有客车、轻型车，在行业里面都没有起非常关键的作用。85年广州汽车集团和法国标致成立广州标致汽车集团公司，这就是广州的汽车。这奠定了广州汽车，尤其是轿车的基础，标致由于企业管理不是那么好，国产化的进度比较慢，因为国产化进度比较慢，成本就降不下来，价格就高了。没有新的车型投放市场，产品老化。到了95年，不到10年，广州标致资不抵债，就陷入了困境。1998年7月1号广州本田替代了标致，广州属于三小，现在的广州本田并不是建一个新厂，实际上是非常漂亮的资产重组项目，广州本带替代了法国标致，是非常漂亮的重组项目。1998年7月1号广州本田把标致给顶出去了，成为新的合作伙伴。1998年起步是三万台，而且生产规模定的是五万台，通过这种顶，把标致原来有30多个亿的债务统统顶掉了，广州本田公司成立之后，用了15个月，新增投资不到5个亿就完成了350项工厂改造，在7月份成立，1999年3月份首辆雅阁车下线，到99年11月份国产化率就超过了40%。国产化率的增加实际上也可以视同为我们的企业走向世界的一部分。在全球汽车产业价值链里面，国产化率越多，占得份额越多。走向世界不一定在海外设厂在海外卖车，因为我们的市场成为全球化的市场，广义界定为在本土，如果做得更大一些、更强一些，争取更多的市场份额也视同为走向世界。
广州本田2000年利润达到11亿，而且目前为止广州本田生产轿车38万辆，现在生产能力达到24万辆的生产能力，去年广州本田的利润超过40亿，广州汽车集团为什么在全国500强里面，排名排在第50名，基本上90%靠了广州本田一枝独秀，我们靠了一个工厂，雅阁产品，昨天是飞度两厢下线，飞度是今年才开始，在中国汽车市场上占据一系地位，三大三小，由于标致资不抵债，陷入困境，我们基本上挤出，不要说走向世界，在中国的汽车市场可能连吃饭都没有了，通过本田重组标致，几千员工得到了安置。
广州本田的成功为整个集团或者是在汽车行业的定位的发展或者广义走向世界铺下了一个基础。2000年我们和日本五十铃自动车株式会社成立了广州五十铃有限公司，生产高档豪华客车，2001年客车被评为全球最佳的旅行车。2003年我们和日本本田又成立本田中国汽车公司，本田中国汽车公司就是我们现在讲的走向世界。本田汽车公司产品是轿车，所有的产品出口海外，我们的产品还没有出来，目前是建厂期。拿到走向世界的时候，我当时楞住了，国内汽车轿车出口基地只有这一家，广州汽车集团和日本本田成立的，产品还没有出来，如果走向世界就这一个能说一句，我们是不是从广义概念理解这个问题，我就给自己界定的。
2003年下半年和日本的丰田公司又合作，成立广州丰田发动机公司，丰田发动机用丰田的战略来讲，不但在国内生产发动机，作为我们亚洲的基地，这也是我们走向世界的一个点，我们成立了丰田发动机。今年9月6号我们和日本汽车公司成立了广州丰田汽车公司，争取在2006年中期准备生产销售“凯姆瑞”轿车，起步能力10万台，根据市场需求滚动目标25到30万台，从广州汽车工业看，我刚才给自己界定的走向世界的概念，不断和国外汽车非常强的企业合作，通过这种合作方式，不断在中国汽车上抢一点份额，争取更多的份额。
广州本田非常成功，如果广州本田从雅阁这个品种在国内是第一名的，这是没有问题的，但是通过我对我们国内汽车工业的描述以及广州汽车工业描述的话，我有一点体会。第一点，企业的规模都很小。去年本田只生产11万辆，今年是20万辆，世界上巨无霸都是几百万辆，我们的汽车规模非常小，这么小的规模，一个小小的船怎么远洋？我的困惑，我的体会，我们企业规模太小了，这是一点。
第二点，产品都是人家的，雅阁都是人家的品牌，广州五十铃生产的产品也是人家的品牌，我们现在成立了广州丰田汽车公司，我们的嘉美车是广州嘉美，也有广州，广州本田是海外汽车和中国本土的结合，实际上核心的技术都是别人的，我们没有自己技术的产品拿出去，只有靠别人，对我们来讲什么是成功，如果跟国外最著名的汽车厂商能够合作，能够在一个平等的基础上互惠互利的基础上，我们能够合作，我们就成功了，在中国全球汽车这个重要市场上拿到份额，这就算我们成功了，我们没有自己的技术。
第三点，我们也没有自主开发新车型新技术的能力，按照现在的规模才20万台，我能够拿出这么多亿的资金生产新的车型吗？不可能，等我拿出来或者市政府给我一笔钱，我还没生产出来就更新换代，我亏本，做企业低成本高收益，我们没有自己的能力，随着这几年的发展，要走向世界，我们船小了一点，要做大船，国内的汽车产业政策也是鼓励大集团话、大型企业化。
第二点，鼓励跟国外的著名的企业合作，他山之石可以攻玉。
像这种情况，由于这些原因的限制，广州汽车工业的发展，要飞速发展的话，我们在工作中还有一个困境，即人才，各大汽车集团人才竞争非常之大，这里就有一个机制问题，最终我们做了一个比较，我们吸引人才的机制在全球汽车行业，广州汽车集团对人才招聘是开放性的，我也是两年前广州市公开招聘国有企业的领导，当时有六百多个人考，我是考在前三名，我也不认识谁，他们就用了我，我就做到今天的副总，做了两年，我是做资本运作做财经的，在班子里面，像副总级从北京到外地，包括海外引进很多，但是我们还是感觉到人才不够，总部人才发展不够，分公司成立要向总公司要人，广州本田广州汽车集团控股的，对这些人才都是股东的话，作为大家长要协调，还有一个困境人才不足。如果在本国在全球市场上做得更好这也是走向世界。另外，把问题摆出来，希望在座的嘉宾、专家学者朋友能够帮我们一起出出主意，来讨论一下中国的汽车工业应该怎么样走向世界，中国的汽车光也应该怎么样走向世界。
主持人：提出了一个很好的问题。这是很好的故事，讲到广州本田公司的发展，这是一个很好的转亏为盈的例子。大家是否相信，对于中国的公司要想成功向海外拓展中国的公司是否先在中国本土取得成功呢？然后再向海外拓展，大家是否这样认为呢？中国企业到海外发展的话，第一个问题就是，需要不需要在中国本土市场里面成功以后，应该才能到国外去？或者是直接出去就可以了，无论在中国的地位怎么样？
李健：我还是坚信自己的观点，你要在本土首先要扎下根，要做强，做强做大有一个大船才能出海，对中国的企业来讲，中国汽车市场这么大的市场，不用低成本抢购自己的市场，我用很高的成本抢泰国市场或者其它市场，在企业经营略上属于不合理的，我花10块钱我在中国能挣到30块钱，我为什么花30块去美国多挣2块钱挣3块钱，我为了走向世界而走向世界吗？我做世界首先要高利润，在长期来讲，要使我企业的价值最大化，有不断的发展前景。无论从技术、资金、人才来讲，我想一个企业如果能在中国做好、做强、做大，才有资格、有条件有本钱去谈走向世界。否则是一种精神胜利法，我走向了世界。
提问：您提出了三个领域，要想在中国取得成功，您对在中国取得成功有哪些承诺呢？
Ric Andersen：我想很多公司对中国市场做出了很大的承诺，中国公司要想取得成功，走向海外我不想讲太多，有关的问题，我想我们在人才方面面临一些挑战。我们的共识要支持国内和全球的扩展，无论中国公司还是美国公司还是欧洲公司，我想他们必须有一些共同的机会，我们都知道，在中国有一个矛盾的问题，那就是知识的资本，还有创意，这些创意是来自全球各地的，但是还有大量的问题，有些人不愿意采纳这些创意，不能说我在这方面是一个专家，为什么有这些因素导致这个问题出现呢？但事实上确实是拿来拿来拿来、学习学习再学习，是这样一个进程，或许这涉及到昨天晚上来自中国银行行长所提出的一个观点，中国是需要耐心的才能走向国际化。
主持人：需要很长期的学习，是一个学习的过程。
提问：中国人对品牌的理解，真正的内涵，品牌应该具备哪些内涵？中国的企业在交手过程中，他们最缺是哪一块到底是认知的问题还是资源的问题？今天的议题是走向世界，品牌对走向世界的作用是什么？
宋秩铭：所谓的内涵指的是关系是否具体的，不止是一个知名度而已，关系是情感性的关系，如果国内的企业内涵还不是很明确的。你可以看得到，国内的品牌，比如海尔来讲，海尔在早期一直有一个标语叫真诚到永远，实际上他们有一个很好的基础，就是在服务上做得非常扎实，长达十年的时间建立起这个基础。但是最近五六年来，实际上已经乱掉了，可能是一个调整的阶段。这一直是中国企业对品牌的建立跟消费者长期的关系不够清晰，这是我为什么讲需要有一个内涵。
第二个问题是说，国内企业碰到问题，跟前一个问题差不多，国内的企业一直在学习，学习很多的东西，如果去问他们是否了解品牌，我觉得每一个个体你不能说他们不了解，而且做了很多的解释，也有很多的部门协助他们。个人的学习是重要的，但是这个学习必须变成是一个系统，必须跟它的架构、系统必须结合在一起，普遍来讲，国内的企业就比较缺乏，现在正在从少数人领导变成是组织化的过程，我觉得是需要一段时间的。
第三个问题，品牌在国际化全球化过程中扮演什么样的角色？我想是扮演非常重要的角色。国际上的发展，包括企业品牌的重要性越来越提升，在全球的过程，品牌是其中一个项目，至于重要的程度跟数位可能跟不同的产业不同而有所不同。
提问：因为中国的汽车行业不愿意走向国际化，因为本身的市场规模很大，在座的嘉宾有没有人认为在今后五到八年，有没有基础走向国际？第一步会是什么？谁有基础？
Ric Andersen：作为企业拥有人，不管是国有还是怎么样，看看这个市场，为什么要想扩展到海外呢？我们在这个论坛上是在讨论现在这些公司要走向国际的一些挑战，不是风险，不是一些复杂的因素。我们可以做一个核，比如说一个特点，比如说制造高质量的白色家电，比如说海尔这样的公司，不光是把它提供给本地市场，而且要用这个核心的，也就是高质量低价钱的核心能力提供给其它市场，而且要利用你在全球学到的技能和经验，你是需要战略的，当然汽车行业现在这个公司已经很成熟，而且制造的成本这么高，他们可能不是合适的侯选公司，像海尔这样的公司生产消费电子产品，在西方国家他们有一个方式，就是说可以接受中国，这样的话，如果你有战略，充分利用你的优势，不管你是劳力的还是质量方面的优势，把它用于其它的市场，而且再加上一些品牌的创建等等，也许你现在就可以做好准备了，来参与全球的竞争了。
李健：刚才这位先生提的问题，实际上我们也在思考这个问题。我刚才讲的观点，现在要做的事情是立足于在国内做得更好一些更强一些更大一些。实际上从战略的角度，我们也在考虑，如果在国内做好了、做强了、做大了，国内的市场也饱和了，我们也在衡量自己有没有这个能力走出去，走出去的成本跟效益，我们也要做一个比较，应该说我们在思考这个问题。但是在战略的角度上，我们作为一个大集团，虽然我们还比较小，资产规模都比较小，但是在国内也是大集团，在广州市按销售收入盈利也是第一位的企业，我们也在考虑走出去。实际上在我们属下企业的项目里，我们也有这种项目。比如说本田出口基地的车，它是外销的，2006年嘉美配套的话，产品还是要外销的，我们也在做这些事情，我们的平台就是这么大，我们要看得更远一点，或者说有一个详细的框架，还没有这个框架出来。我们有这个思考和这个行动，但是这个行动没有系统化，还没有形成一个框架，谢谢刚才那位先生给我们的提示。在这里非常强硬讲，要在本土做好，事实上我们希望本土做好了以后我们要走出去了，只是我们现在想走出去，我们走不出去。
主持人：根据我的经验说一点意见，可以帮助一些中国的公司和跨国公司。如果看看中国公司的种类，他们要向海外扩展的话，基本可以分为四类，第一类，就是最传统的，OEM原设备制造商，他们可以用中国的廉价的劳力进行低价的制造，而且有很高的效率，用生产其它品牌的产品，这些产品是服饰、服装、鞋帽等等，产量是很大的一些产品。中国在这方面做得很好，最近十年，在这方面几个行业都做得很好，如果要说走向海外，中国在这方面已经是走向海外了，而且取得相当的成功，而且在这方面可以和世界级的企业相媲美。
第二类，就是TCL这一类的企业，TCL所做的工作就是高调进行并购，并购了欧洲的一些公司，它是基于一些前提的，现在最初的一些公司的运营，财务状况不最佳，因此就有TCL的价值主张，如果我们和你合作，我们可以把我们的资源带进来，增加竞争优势，对TCL来讲，它将提供市场的准入和一些品牌。TCL是根据这个基础，也就是说它在国内市场的地位已经比较稳固的基础上做这个工作。
第三类是这样一些公司，在中国以外做销售，就是使用其它的产品的品牌，比如说海尔、中兴等这些公司做的工作，就是摆在国内的核心业务上的竞争力，同时他们也有很好的品牌。
看一下中国的市场，中国市场竞争很激烈，也比较饱和，我们需要找到新的增长点，特别是华为和中兴这样的公司，他们到中国以外的新兴市场进行销售，但是它自己依然延用自己的品牌，而且要在海外继续用这个品牌，使这个品牌持续下去，这是这些公司的做法。
第四类公司，汽车行业的公司。李先生刚才也讲到了，它不是汽车制造本身，而是汽车部件的生产。汽车行业从定义上来讲，它就是全球性的行业，更重要的就是部件的供应，这是指供应链上或者是价值链上的内容。部件方面的公司，他们是全球性的，对很多的中国的汽车部件提供商来讲，他们要发展就是要参与全球的价值链，也就是国际汽车部件供应的价值链，有一个供应系统，有一些部件，在国内用于国内的汽车制造商，有一些部件可以出口到原生产厂商或者后市场的那些公司，从定义上来讲，很多汽车行业的部件的公司，已经加入国际的供应链和价值链当中，根据我们所做的工作，我们认为很多的汽车制造商和部件生产厂商希望有更多的中国高质量低成本的部件，提供给世界其它的市场，在这方面中国的公司分成四类，而且他们的挑战，根据所做的业务不同也是不同的。
提问：我来自斯达克集团。我们在做的很多企业要走向全球，是有两个方面。一方面有很多的国际公司要到中国市场做业务，另外越来越多的中国公司希望走向海外，我想问一下各位嘉宾，对于外国公司，它要和中国公司合作跨做出跨界的安排怎么做，你们认为是不是有好的机会，国际公司可以帮助中国的公司在海外建立起业主？然后中国的公司给他们以互惠的安排？是不是看到一些好的模式或者是例子，这方面有没有什么好的经验或者例子？
Ric Andersen：在OEM模式下，中国的一些公司它是为大的企业供应链的组成部分，在供应链上面，如果你光是提供没品牌的价值低的及没有什么特点的产品，就是不行的，要有低成本，这非常好。我也看一下其它的例子是不是可行。看看韩国的三星，三星已经做了这个工作。他们是各种形式的OEM为他们提供产品的公司，如果看看美国的百货商店里边，人们不再认为三星是一个低价的产品了。也就是说， 你一定要使你的品牌有一定的知名度，但是不要对你的品牌形成威胁，而不是说你老呆在供应链的低端，这就会有长期好的发展。
主持人：事实上这是一个很好的问题，我们也给很多的公司提供咨询，也就是说外商想在中国进行投资进行咨询，我们也有给中国公司进行咨询。实际上中国有一个大的计划，就是国有企业的改造，从中央一级开始，然后再地方一级也有工作进行，而且对国企的持股或者是有关的资产也在改变。它的瓶颈，也就是说对这种企业进行改革，它也有一些瓶颈，在讨论的过程当中，有一点很显然，很多企业在他们和潜在的外商讨论的时候，我们要的不是资金，资金当然好，但是不是关键的一点，对我们来说最关键的就是，如果你作为外商，你给我们能够增加什么样的价值，如果你参与我们的公司，你怎么样能够加强我们在市场上的地位，这个市场可以是国内市场，如果这个公司要继续在这个市场上竞争的话，或者是这个市场可以是国际市场，事实上越来越多的国企在这个讨论当中，他希望外商这样，我们知道我们在国内应该做什么，你得告诉我，你能够帮我怎么样加强海外市场的地位？我能不能得到潜在的客户？能不能帮助我在海外建立起更好的销售渠道？能不能给我找到合适的人员来运营我们的海外公司？能不能帮我们创建出更好的品牌？不要把我们的品牌给拿掉，我们要坚持我们有特点的品牌。我认为基于我的经验，我没有看到任何一家公司他们还没有特别成功的执行过这种所谓走向海外的框架，但是现在他们在朝着正确的方向走。在谈到同盟和并购，也就是说特别不同的背景、特别不同的文化，特别不同的组织的DNA都不一样，他们要合并，这是非常富有挑战性的，我们今天谈了很多有关品牌、有关技术、有关中国公司在技术方面、产品开发方面遇到的挑战问题，我们没有谈太多的文化问题，根据我们的经验，中国公司如果他们要向海外拓展，他们要考虑国际战略，这些步骤，我们的重点市场应该是什么样，应该销售什么样的产品，我们的竞争优势资源有哪些，我们怎么样创建品牌，怎么样进行分销或者是销售，我们在不同市场上的优先顺序是什么，有很多典型的问题，都必须得由中国这些企业提出。但是，我们的观点是，如果中国公司不了解文化方面带来的挑战，也就是说他们要面临和处理文化的挑战，也就是说你运营一个中国的企业和运营一个国际的企业，后者遇到的挑战是非常大的，文化的挑战怎么强调都不过份，我们在中国十年前开始做咨询工作，我们首先来到中国做管理咨询，很多的跨国公司都到了中国，他们都讲到，在中国做买卖的这些挑战，有关的规则、透明度、关联等等问题。基本的跨国公司要在中国成功瓶颈也有文化的问题，也就是说跨国公司是不是够灵活，可以在中国的环境下工作，它必须得有合适的组织的DNA适合中国这个市场，同样对中国企业来讲，如果你想向海外拓展，你不单单是说，我现在在中国很成功了，明天我要扩展向海外，我会同样地成功，但是对于最成功的中国企业的挑战就是说，你的文化是不是合适？你的组织的DNA是不是合适？能够帮助你跨越差距或者是鸿沟，来运营一个国际企业，这是一个大的挑战。从国内企业和跨国公司的企业来讲，都有这种文化方面的挑战。
提问：所以有一个问题，中国政府在使用RFID方面在做什么工作？也就是说中国在制造和物流方面是一个主要的市场或者是主要的地点，而RFID会不会用到加工企业，中国会不会有继续在世界上与众不同，而且让人们来这里从事制造活动，如果看看新加坡，新加坡政府正在利用物流方面的优势，使用RFID技术，提供他们在物流方面的地位，我想知道，政府方面在制造方面的RFID工作上做什么工作？
Ric Andersen：当然，我们和许多中国的企业合作提出建议，利用最好的技术。但是我们在这里并不是完全地深信于建立供应链，我们有一个全新的能力建设计划，也就是说，设计基本架构，然后有这样的基于，像RFID这样的新技术，利用它给我们带来的机遇，利用这样的基本架构建设生产的设施。这是一个很好的优势，对于整个国家来说是一件好事。因此，问题是，我们侧重这一点，然后我们建立起基础架构，再利用先进的技术来利用技术带来的机会。
提问：今天会议的议题非常合适中国企业来提问，因为刚才都是海外的朋友来提问。我是上海印刷包装机械有限公司的，在2000年以来，我们企业集团根据中央的要求，按照“走出去”的战略向海外扩张，我们碰到最大的问题是人才问题，广州汽车李先生也提到了这样的问题。我想各位专家是不是可以给政府或企业集团一个很好的建议，在人才培养上，适合我们走出去适合海外经营的人才的环境？
第二个问题，按照现在的速度，中国的企业什么时候才能走向世界？中国的企业肯定是要走向世界的，标志是什么？
李健：讲到人才问题，我有一个体会，日本的企业在中国和我们合作都合作得很好，广州本田以前的总经理门斜先生对中国很通，做得很通，广州市政府还给他荣誉市民的称号。这次跟我们谈判，比如说跟我们谈判成立广州丰田发动机公司、广州丰田汽车公司，这些日本外派的管理人员对中国很熟悉，这些管理人员第一有很好的业务能力，属于行业的专家。另外一个，他们很熟悉中国的文化，很熟悉中国人。比如说我们吃饭的时候，他可以向中国人一样跟你干杯，喝什么酒，什么习惯，非常非常清楚。在日本无论本田、丰田，派人跟我们合作的时候，我们从来没有觉得外方管理人员跟我们有重大的冲突，在合作过程中，可能有不同的观点，但是在一起非常融洽，合作得非常好。
主持人：人才的问题的确是好多企业，不但是中国企业在国际发展的挑战，好多跨国企业，较为成熟的跨国企业，在他们所谓海外发展企事业有同样的问题。我个人觉得，好多事情中国企业到海外发展的问题，可以掉过来看，这是西方的跨国公司，当他们在中国做的时候，尤其是初期来做的时候，他们碰到的问题是怎么样的，而且他们以什么样的手法什么方法解决这个问题，你看到一些比较成功或者成熟的，我们现在过了十几年以后，在中国稍微成功的西方跨国公司，用什么手段，你可以学习一下。好多跨国公司在中国发展的时候，他们也埋怨投诉，人才也是最大的问题，他们所谓的人才是什么，就是本土化的问题，我怎么样找到最适合的中国人进到我们的企业里面，去帮助我们管理经营我们中国的业务。这些方面的要求是多方面的，不是那么简单，随便找一两个人过来就是本土化，按照我们的观察是这样的。这些人进到跨国公司以后，它有被可塑性的机会，这个人可被塑造。第二，各个企业本身有一个很强的文化，他可以把进来的人塑造成他企业文化里面的企业人，这个工作是非常复杂的，包括了好多日程的工作和好多训练、培训的问题。第三，从人才来讲，当地的经理人员跟企业的总部，跨国企业的总部，尤其是本土的高级的管理人，沟通的能力也是非常强的，也可以说，这些人坐在上面的这些人，能够很有效跟企业总部沟通，解释中国具体业务具体的情况以及这些挑战，而且怎么样运用企业本身的资源克服这些挑战，从这个角度来讲的话，中国企业到海外发展的话，从人才方面招数是什么？其实招数也是差不多的。第一，去哪里找适合的人才？其实我个人觉得，你看好多跨国公司，其实他并没有什么好大种族的歧视，你能进来，在我的企业里面，能够提供价值，你就能够当成我的企业人。但是出发点就是你的企业本身有没有很强的文化，有没有很好的体系，能够把新的人进来，能塑造成适合你企业的人。一方面要找到很好的渠道，找到很适当的人，而且这些人无论在中国还是在海外的市场，找最适合你的人。第二，作为本身的企业，我现在有没有这种能力，我找一个人进来或者找一批人进来，我有没有能力把这些人融入在我的企业里面。
Ric Andersen：我讲一下日本和中国之间的关系，对我来说这是很有意思的，我在亚洲只有六个月的时候，但是我有一个日本的同事，无论是在中国的同事还是在日本的同事，在电子业、在汽车业都有很多打交道的同仁。我想个人之间的协力和合作是非常重要的，人与人这种打交道是非常重要的。
我们讨论小组成员提出非常有洞察里的意见，谢谢大家的参与！
(中国企业联合会简报组整理，未经本人审阅，仅供参考)
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