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主持人(Christopher J Graves，远东经济评论执行董事)：女士们，先生们大家早上好！首先给大家提几个问题，作为一个企业的领导人，你必须要看看CEO怎么进行汇报，有一个人如果自愿的想当首席执行官，他们现在必须要检查他有没有神经病，如果检查之后发现他不行，这是非常复杂的问题，今天的工作特别难做，而且现在做一个伟大的企业家，一个大公司和企业的领导人是非常困难的，怎么样平衡呢？必须要给股东带来最大的价值，但是除了长期的价值以外，很多的市场上对你的判断不仅仅是一个季度，同时还有一些数字控制台的问题，也就是说实时的测试你每秒钟的性能怎么样，绩效如何，这是非常难得，如果说有一个长期的效益怎么平衡，世界有很多这样的情况，非常好的企业还有社会责任要发挥，怎么样平衡自己的盈利目的，怎么样对环境负责，与此同时还有监管的要求，世界上很多公司都是在监管下运作的，市场现在是令人惊讶的，现在有很多的因素突然间进入到市场上来，这样使价格上升了，但是价格不能转加给别人，因此你要了解到利润空间。
人才的问题，怎么样能够找到很好的人才，现在首席执行官面临的问题就是在中国的市场上有很多的人才，与此同时也有很多的人才斗争，如果找到人才的话很快就会把他丧失给另外的竞争对手，在一个西方的成熟市场你可能会找到一些没有才能的人在你的公司工作，但是你又摆脱不掉。另外还有创新性的技术，很多公司可能从来没建这个东西，但是公司倒台了，公司和现在的业务毫无关系，出现的话突破性的技术就会使你出现问题，因为作为CEO必须要管理自己的企业，你是否应该成为父母官的角色，还是疯狂的企业家，寻求下一个战机，推进工作，或者应该成为CEO的贵族，应该怎么样选择角色，应该从好到更好，成为第五层的领导，也就是非常安静的，自己工作的团队的创造者。提出这些问题以后我给大家五个选择，希望你们从五个选择中找一个答案，看看怎么样成为现在的首席执行官，我知道现在可能不现实，你想让执行官把这五个条件都满足，成为最伟大的领导人是不可能的，他可能要改变，根据你开展业务的地方会给大家五个卓越的领导五大素质。我说完以后你们举手就可以了，哪个是最重要的能够作为当代卓越企业家的素质。
第一个，是一个远见卓识者，他描绘了未来的蓝图，里面有很多的机会，而且别人又看不见，因为这个机会现在还没有。第二个，是一个团队创建者，他能够找到人才，培育他们能够团结起来。第三个，是一个创业者的精神，或者是一个制定规则的人他们非常快速，非常大胆，有机会就抓住战机，如果需要的话会不顾一切的抓住战机。第四个，保护神，他非常重视自己的雇员，非常关怀自己的环境、工资，而且在社会上负很大责任，尽量避免开除工人，保护自己的工人和家庭。第五个，适应形势者，他能够很快的做出变化，根据市场的条件，也许把整个公司重新改变，大胆的改革，甚至马上摆脱过去的业务，根据我们的核心优势创造新的业务。
你们认为是哪个？远见卓识者、团队创造和应变者是大家比较赞成的。
下面给大家介绍国务院国资委的主任李荣融先生。
李荣融(国务院国有资产监督管理委员会主任)：尊敬的各位来宾，女士们、先生们早上好！
很高兴参加这次高峰会，为实现中国经济的平稳、快速的增长，从去年下半年以来中国政府就采取了一系列的宏观调控措施，并且已经取得了积极的成效。在这个时候举办主题为“中国的发展：快速与理性的平衡增长”的高峰会正是时候，我想这个会不仅对中国的经济发展，而且对世界经济的发展也具有积极的影响。我想报告的题目是加快培育具有国际竞争力的大公司，大企业集团。这个题目我们是2001年在上海宝钢开了一个现场会开始提出的，所以我想介绍一下中国培育具有国际竞争力大公司、大企业集团的情况。
我们提出了全面建设小康社会是本世纪头20年中国的奋斗目标，按照全面建设小康社会的宏伟目标，到2020年中国的国内生产总值以年均增长必须保持在7%以上，人均国内生产总值将由1000美元增长到3000美元，目前中国的经济增长还没有摆脱高投入、高消耗、高排放、低产出、低效益的模式，随着经济社会的快速发展，资源相对不足，环境保护的压力加大的问题就日益突出。实现我国经济的全面、协调、可持续发展就必须加快经济增长方式的转变，走新型工业化道路。
大公司大企业集团是一个国家经济发展的支柱，是技术进步、产业升级、结构调整的中坚和骨干。目前跨国公司拥有世界专利技术的70%，占世界技术贸易的90%，货物贸易的70%和跨国投资的90%，对世界经济、社会和文化的影响难以估量。加快中国经济结构的战略性调整，加快经济增长方式的转变，我们就必须大力实施大公司大企业集团战略。
加快培育一批具有国际竞争力的大公司，大企业集团，加快培育一批具有国际竞争力的大公司，大企业集团不仅十分必要，也是完全可能的，中国经济的持续快速发展国内广阔的市场、工业化进程的加快、全方位对外开放、加入世界贸易组织等，为大公司大企业集团的发展提供了难得的机遇和巨大的舞台，中国企业联合会最近公布了2004年中国企业500强，其营业收入、资产总额和职工人数分别比2003年增长了29.18%、3.16%和2.59%。2004年中国企业500强销售收入平均增长率为26.24%，比2004年世界500强的平均增长率10.5%要高出15.74个百分点，可以相信，未来的10-20年，在广大中小企业迅速发展的同时，中国将有一批具有国际竞争力的大公司，大企业集团脱颖而出，近年来我们通过深化改革、中外合资、改制上市、并购重组、技术创新、加快企业信息化建设等多方面的措施，我国在实施大公司大企业集团战略方面取得了积极的进展和显著的成效，从1995年到2004年中国内地进入世界500强的企业由3家增加到17家，从总体看中国的大公司大企业集团无论是在数量、规模和效益方面，还是在盈利能力、创新能力和国际化经营方面，和国际相比都存在着很大的差距。
2004年世界500强中美国公司有189家，中国津津有15家，2004年排名世界500强第一位的是美国沃尔玛公司，它的营业额达到2630亿美元，中国排名最前的国家电网公司，年营业额为583亿美元，也就是说不到沃尔玛的1/4，加快培育一批具有国际竞争力的大公司大企业集团是视关我国经济和社会发展全局的一项重大战略，是推进中国企业改革和发展的一个重要目标。
扩大企业经营规模，是企业求得生存和发展的一项重大措施，特别是对适宜规模经营的行业和领域，如果没有一定的规模也就没有竞争力，但是大不等于强，企业经营规模不是企业竞争力的全部，也不是企业盈利能力和可持续发展能力的全部，实现企业的可持续发展，我们既要在做大上下工夫，更要在做强上下工夫。国有企业是我国国民经济的支柱，到2003年底我国国有和国有控股企业的资产总量为19.7万亿元，净资产8.4万亿元，2003年国有及国有控股企业的实现利润是4951亿元，上交的税金是8105亿元，分别占全国工商企业近1/2。我曾经举过例子，温家宝总理如果有两个口袋装钱的话，一个口袋就是国有和国有控股企业提供的，现在国有和国有控股企业总的户数是15.3万户，三资企业到2003年底50万户，民营企业是350万户，也就是说350万交的税和我交的税一样，中国政府为什么这么重视国有企业的改革，道理是显而易见的，如果改得好口袋里钱就满，如果改的不好口袋里钱就少，发展也就谈不上。
这是国有和国有控股，中央企业现在一共189户，中央企业2003年实现的利润是3006亿元，上交的税金是3563亿元，中央企业占全国国有企业的税金44%，占上交利润是66%，适应经济全球化科技进步加快的国际环境，适应全国建设小康社会的新形势，我们将加快国有企业改革和调整的步伐，努力在中央企业中培育出一批具有国际竞争力的大公司、大企业集团，我们采取的措施有这么几条。
一、加快股份制改革步伐，为企业可持续发展提供体制保障，股份制是企业赢得市场竞争优势的一种有效的组织形式和运行方式，它有利于企业迅速扩大经营规模，形成比较合理的治理结构，除了军工生产等少数企业以外，其他的国有大型，包括特大型企业都要以调整和优化产权结构为重点，通过规范上市、中外合资、互相参股等多种途径实现投资主体多元化，具备条件的中央企业要加快重组上市的步伐，要按照现代企业制度的要求规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，形成权利机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制，建立规范的公司治理结构，对一时难以实现股权多元化的大型国有独资公司要逐步引入和推广外国董事制度，建立健全董事会下设的战略、提名、薪酬和考核等专门委员会，来进一步发挥董事会对重大问题统一决策和选择经营管理者的作用。
二、积极推进国有企业的重组调整，进一步优化企业组织结构，并购重组是企业发展壮大的必然选择，由于中央企业数量较多，而且涉及的领域比较广，企业之间还存在着统一、竞争和重复建设的现象，同时也存在着研究开发和生产经营割裂的现象，国务院国资委组建以来，已经有11对22家企业进行了联合重组，为了实现培育一批具有国际竞争力的大公司大企业集团的目标，我们将进一步推进中央企业的联合重组，目前中央企业三级以上的企业参与房地产开发经营的有516家，为了优化中央企业的组织结构，实现优势互补和资源的优化配置，我们正在推动中央企业非主营业务的同业重组，从总体上提高中央企业的竞争力。
三、突出主营业务，减少管理层次。企业之间的竞争是综合实力的竞争，首先是主营业务的竞争，企业只有不断提高主营业务的竞争力，才能在市场竞争中处于有利的地位。目前中国大型企业集团普遍存在着主营业务不突出的问题，据调查，中央企业主营业务达到3个以上的占全部中央企业的56.1%，4个或4个以上的占28%，最多的达到8个。主营业务太多，相互之间跨度较大，并且产业关联度又比较低，就不利于企业集中资源做强做大主业，提升整体盈利能力和可持续发展能力。管理层次太多也是中央大型企业集团普遍存在的问题，我们的大型企业集团所属子公司普遍达到四级、五级，有的甚至达到六级、七级，企业层级太多，管理链太长，容易造成管理失控，影响企业的整体竞争力，为了培育一批具有国际竞争力的大公司和大企业集团，我们将推动中央企业进一步突出主营业务，减少管理层次，逐步做到中央企业主营业务原则上不超过3个，管理层次原则上也不超过3个，同时要推动中央企业加快管理信息化建设和业务流程的再造，以提高中央企业的综合竞争能力和执行力。
四、大力推进企业技术进步，进一步提高企业的核心竞争力。随着经济全球化、信息化以及高新技术的不断发展，科学技术在经济领域发挥着越来越重要的作用，科技竞争力已经日益成为企业持有发展的推动力，根据国家统计局企业调查总队对2003年我国重点企业的调查，今年来我国重点企业在建立技术中心、增加科研经费投入、拓宽获取新产品新技术的渠道、加大新产品的研发力度、加强科技人员队伍的建设方面取得了积极的进展，但是与跨国公司相比，我国的大公司大企业集团在关键技术的开发应用方面还有相当大的差距，科研开发的投入是企业提高核心竞争力的重要措施，是反映企业创新程度的重要指标，根据国际通行的标准，企业要保持生存，研发费用必须占企业销售收入的2%以上；要保持领先水平，研究开发费用要达到销售收入的5%以上。2003年中国重点企业研发费用占销售收入的比重仅为1%，其中比重在1%以下的企业占了75%，2003年中央企业科技支出费用占主营业务收入的比重平均为1%，比重不到0.5%的企业占55.3%。我们要推动中央企业加大科研开发投入，提高科研开发费用占销售收入的比重。同时，相应地进行科研人员和相关资源的调配和整合，尽快缩小我国大公司大企业集团与跨国公司在科技创新能力上的差距。
五、大力实施“人才强企”战略，为做强做大中央企业提供人才保证和智力支撑。做强做大企业，根本在于拥有一批高素质的人才，创办一流企业必须拥有一流人才队伍。中央企业要在激烈的国际国内竞争中取得主动，赢得优势，发展成为具有国际竞争力的大公司大企业集团，就必须广泛发现、积极吸引、切实用好各类人才；要进一步改革企业选人用人的制度，创新人才选用的方式；进一步加大人才培养工作力度，建立学习型企业和学习型团队；完善以业绩考核为重点的人才评价考核体系，建立健全有效的激励约束机制；拓宽选人用人的视野和范围，面向国际国内两个市场广泛发现和吸引人才。企业家作为一种特殊的人力资本，在企业各要素的整合和综合竞争力的提升方面，它发挥着决定性的作用，卓越的企业需要有卓越的企业领导人，培育具有国际竞争里的大公司大企业集团需要培育一批熟悉国际行情、具有战略眼光、能够驾驭跨国公司的高素质企业家。我们要认真研究卓越企业领导人形成和成长的因素和环境，为造就中国卓越的企业领导人创造条件。
当今世界国与国之间、大企业与大企业之间的联系越来越密切，对外开放是我国的一项长期的基本国策，我们要在进一步扩大对外开放中，在积极参与国际竞争与合作中培育具有国际竞争力的大公司大企业集团，我们欢迎外国企业，特别是跨国公司参与中国大公司大企业集团的改组改造，开展多种形式的战略性合作，鼓励中国的大公司大企业集团加大与世界著名跨国公司的技术合作与交流，共同开发与掌握具有国际先进水平的技术和产品，继续引进海外智力和高层次人才，扩大面向海内外公开招聘高级经营管理者的范围和领域，鼓励中国大公司大企业集团到海外拓展业务，积极参与国际的竞争与合作，支持具备条件的大型国有企业到外资市场上市，提高国际化的经营水平。
女士们、先生们，加快培育具有国际竞争里的大公司大企业集团，不仅关系到中国的改革开放和现代化建设，也影响到世界经济和贸易的发展。我们十分欢迎国外大公司大企业集团，特别是跨国公司到中国投资与发展，欢迎外国资本和中国的民营资本参与中国国有企业的改组重组，共同推动中国经济和世界经济的繁荣与发展。
谢谢各位。
主持人：谢谢李荣融主任，感谢国资委的李主任的发言，我相信大家肯定会有很多的问题要提给李主任，在提问之前我还想听一听周玉成先生的发言，他是中国华源集团公司董事长。
周玉成(中国华源集团公司董事长)：今天我的发言显得有点诚惶诚恐，因为我的老板坐在我的旁边，刚才听了李主任关于“加快培育国际竞争力”主题的精彩演讲，十分深刻，也很生动，从李主任刚才的演讲当中可以体会出中国公司特别是中国的国有大公司在追求卓越的过程当中所应当遵循的战略思路、应当把握的战略重点和应当紧紧抓住的一些重大的战略部署。
李主任在演讲当中提出的五项重点工作的安排，我理解也是五个方面的战略安排，中国华源集团是国务院国资委直接监管的一家多元持股的有限责任公司，我们现在正在从业务结构上进行调整，就是从原来的多元化的结构向专业化的方向进行调整，在我们内部的管理体制上怎么样从母子公司体制向事业部体制进行转变。在发展的格局上，从过去比较单一的局限于中国国内的市场到按照中国政府关于“走出去”的战略要求，从加大国际贸易和加大海外投资两个方面在探索中国国有企业国际化经营的问题，也就是在实践刚才李主任演讲当中提到的怎么增强我们的国际竞争力，所以利用这个机会我想从微观的角度结合我们企业的实践和探索表达三个方面的观点。
第一个观点，关于产权结构有效多元化或者叫做投资主体有效多元化是当前中国公司，特别是中国国有公司进一步深化改革当中的重点，同时也是难点。如果我们研究跨国公司成功治理公司的经验或者他们的实践，我们可以看到产权结构的有效多元化，也就是出资人结构的有效多元化是一个关键。刚才李主任在报告当中有很大的篇幅，向我们展示了中国国有企业正在进行的重大改革，在产权制度改革的过程当中能不能真正做到按照混合所有制、股份制的方向推进，我认为这个“混”字很重要，怎么样在“混”字上下工夫，我比较赞成或者赞赏，从“达尔文进化论”的角度研究企业的股权结构，也就是说杂交出优势。
第二个观点，关于加强董事会或者叫做再造董事会。董事会对于中国的公司来讲还算是一个新生事物，因为中国过去没有建立或者没有提出建立现代企业制度，在这个之前中国的公司没有董事会，所以从这个意义上讲董事会对于中国企业来讲还算是一个新生的事物，也算是一个改革的产物，但是对照我们中国公司或者大部分国有的公司来说，董事会不健全、董事会不到位，还是一个非常突出的问题。由于董事会不到位或者叫做董事会还没有能够规范的履行职能，所以中国企业或者中国相当一批企业现代企业制度的建设还处于比较初级的阶段，比较明显的或者叫做突出的表现就是中国的国有企业很难建立问责制，这个企业如果出了问题，到底是谁承担责任，是董事会，还是管理层，还是党委，所以“问”字主体不明确。
刚才李主任在报告当中也非常强调董事会的职能、责任，所以怎么样按照跨国公司的实践，结合中国公司的实际探索一个具有中国特色的董事会，我觉得这是很重要的。
第三个观点，关于企业的核心竞争力，中国企业和跨国公司有一个很大的不同，中国的企业往往比较习惯于从一个企业市场研究自己的战略定位，当然改革开放这么多年，有相当一批优秀的企业已经能够从全球的角度在研究自己的核心竞争力，但是对于多数企业而言，对核心竞争能力的培育并不能从全球的角度。现在中国的市场已经非常开放了，特别是在加入WTO之后，中国的市场不再属于中国的企业独有。从医药行业的情况来看形势非常严峻，像北京、上海、广州这样一些特大型的城市或者东部沿海地区的大城市，3级以上医院的药品三分天下，中国国有企业只能够占到1/3，也就是说1/3是跨国公司的药品，1/3是中外合资企业的药品，中国企业包括民营企业在内，我们生产的药品只能占到1/3，也就是说中国市场已经不再属于中国企业独有，现在摆在我们面前的不是要不要“走出去”或者能不能“走出去”的问题，而是我们自己的家门口已经开始守不住了。所以李主任刚才的演讲要加快培育具有国际竞争力的大公司和企业集团，我认为这个主题也进一步向我们指出了一个方向，就是中国的国有企业怎么样从全球的角度，用全球的视野研究怎么样提升我们自己的核心竞争力，所以核心业务不突出，核心竞争力不强是国有企业当前存在的比较突出的问题。
现在世界经济是一个非常开放的经济，这次“世界经济论坛”和“中国企业高峰会”在北京召开，我非常希望“世界经济论坛”和“中国企业高峰会”能够成为推动中国企业，特别是中国国有大企业从全球的角度培育我们的核心竞争力起到支持的作用、主导的作用。谢谢大家。
主持人：谢谢周先生。现在我们希望听听Parrett先生讲一讲。
白礼德(William G.Parrett 美国德勤全球首席执行官)：今天会议的主题是卓越企业，卓越领导人，这个问题不仅仅是在中国人们讨论的热点话题，在全球也是如此，中国有机会确定什么是卓越的企业，卓越的领导人，而且中国对世界也会产生影响，因为世界的每个地区，欧洲、美洲、亚洲、对于公司都有不同的定义，而且对于卓越、对于伟大都有不同的看法。因此我们需要把什么是卓越弄清，我们所谓(C塞可)有一个非常大的行动方案或者是日程，(C塞可)对中国在世界上起到领导作用方面也有一个很有利的日程，因此更需要我们对于卓越领导人是什么有一个明确的定义，我们同他们进行了很多工作，而且他们已经对卓越公司和卓越领导人是什么有了相当的理解，刚才我们已经看到了台上几位的发言，因此我们应该看到中国公司适应世界，世界也应该不断地适应变化，以便产生出卓越的企业，卓越的领导人，而且这些企业要不断地把挑战变为机遇。
什么是卓越？卓越要定义很困难，在很多的文章和书当中都有提及，而且我也有这方面的想法，我们相信每个国家之间对于卓越的定义并没有太大的差异，每个人都必须做相同的事情才能成为伟大的公司或者是卓越的公司，在亚洲、美洲、欧洲都是一样的，全球公司可以是卓越的公司，地区的公司也可以是卓越的公司，而且本地公司也可以是卓越的公司，我们应该有不同的侧重点。有些公司注重底线，短期能够挣到钱，从经济上讲他们很具有竞争力，有些人认为这个就是卓越；还有的人认为你要满足于自己股东的要求，需要满足雇员和客户的要求，要有创新，还需要有一个董事会等等，不能忽视各个部分所起的作用，每年、每天、每月，你们可能有不同的侧重点，但是从长远来讲必须要把这些不同的方面达成平衡。
好的沟通计划是非常重要的，特别是同内部自己的人、同各个不同机构的组成部分以及同外部都要有很好的沟通，不管是国有企业、全球公司，还是地区公司，沟通的计划应该是向人们表达你的梦想和你的展望，而且能够确定我的展望是什么，我在短期的5年、10年等等能够实现的梦想是什么，这个梦想可能是更长的，展望可能是稍微短一点儿的。卓越的公司需要有很好的实施，如果有了好的战略和好的展望之后就需要实施，要在正确的时间做正确的事情。(C塞可)这些公司能够提出好的计划，同时要从实施的方面落实，实施这些计划。如果你在实施基础政策的时候，可以建立自己的品牌，得到市场份额，提高质量，如果你走向世界的话就需要有更好的领导层，必须要有更大规模、更高层次的战略规划，最终如果你们有一个卓越的公司和卓越领导人的话，必须能够使你的领导是可持续性的。
谢谢。
主持人：谢谢您。谢谢Parrett。下面请宗庆后发言，杭州娃哈哈集团的董事长。
宗庆后(杭州娃哈哈集团董事长)：今天大会讨论主题是卓越企业和卓越领导人，根据大会组委会给我的几个问题谈谈几个看法。首先卓越的企业，我认为是应该用正当的手段，最赚钱的企业就是卓越的企业，赚了钱才能存在社会责任，能够安排就业，上交国家税收，赚了钱才能不断地创新，推动社会进步，所以我认为要用正当的手段，最能赚钱的企业就是最卓越的企业。
最卓越的企业必须要有最卓越的领导来领导才能实现，我认为卓越的领导人应该具备以下几点素质。一，我认为他能够准确把握机遇的机会主义者，商场的商机无限，抓得住机遇才能赚钱，才能使自己的企业成为卓越的企业，娃哈哈第一桶金就是抓住了当时中国独生子女的政策，偏爱造成了偏食，造成小孩营养不良，我们开发了促进小孩子食欲的产品，所以崛了第一桶金，当时因为我们一无所有，如果没有抓住这个机遇的话也不会有娃哈哈的今天。
二，卓越的领导人必须是一个具有自知之明的现实主义者，也就是说作为一个企业领导人不能超越自己的能力做事情，现在很多企业，包括民营企业发展的很好，要做世界500强，要盖什么的，结果盲目投资，本来好好的企业反而搞完蛋了，不做自己力所不能及的事情，娃哈哈就是坚持小步快跑，抓住机会，能做大尽量做大，不能做就不要做。这十几年对娃哈哈来讲收获很多，银行有十几亿的存款，盖房地产很多都是暴利的，有很多人来找你，但是你对这个事情不内行，没有精力搞的话反而把企业拖累了。
三，必须是不耻下问的学习者和实践者，要不断地学习人家的先进经验，但是不能照搬硬套，任何的理论，任何的案例都有它的先进性和道理，但是你要知道它在什么地方，什么环境，什么条件下实现的，你把它照搬过来以后就会有毛病，人家可能做的很好，但是你就会造成致命的损害。
四，中国企业卓越的领导者必须是开明的独裁者，一个大企业没有统一的意志，没有统一的行动绝对是做不好的，毛主席也说过民主集中制，他说的民主是一个手段，而不是目的，我觉得集中比民主更重要，做事情之前要发扬民主，多听听大家的意见，能够把自己的做法完善起来，但是一旦做的话必须要尽心尽职。讨论时候各唱各的调，定不下板，这样的企业上阵怎么样能够打仗，所以必须是独裁制。但是独裁制必须是开明的，你的员工要怕你不恨你，如果他不怕你你就没有权威了，你下达的命令没有人执行，这样不行，如果你经常捉弄人家，人家感觉尽管没有办法不听你的，但是他也很恨你，所以你要关心他的成长，使得他跟着你以后水平不断地提高，这样才能真正领导好企业。
五，讲诚信的有信誉者，企业如果没有信誉的话也领人导不好企业，包括对消费者的信誉，对消费者有信誉的话产品才能畅销，才能有品牌。对合作伙伴也要有诚信，因为做生意不可能把所有的钱都你自己赚，必须人家赚钱你也赚钱，你有信誉的话人家才愿意和你长期合作。对员工也要有诚信，员工跟着你他的事业在不断地发展，生活水平在不断地提高，这样他才会紧紧跟着你走，按照你的战略目标去执行。对社会的诚信，你要承担社会责任，合法经营，交税收，这样你的企业在社会上才能受到人家的尊重，各方面才会得到社会各界的支持，企业才能比较好的发展。
六，不断培育企业核心竞争力与实力的民主者，企业的技术装备必须要领先于人家，规模要领先于人家，创新上也要领先人家，管理制度上领先于人家，效率上领先人家，所以你才能更加有竞争力，娃哈哈始终坚持领先半步就处处主动了，如果落后半步就处处落后了，要不断地培育企业的竞争力。
七，他能够与任何人、任何企业愉快的交流合作者，人生活在社会上必须跟整个社会交流，所以要平等待人，同时要做好利益的合理分配，大家干同样一件事同样能够得到利益，这样大家才能齐心协力的把事情做好。
中国与其他国家的企业有什么相同和不相同之处，我认为有相同之处，也有不相同之处，历史、文化、观念，包括每个国家的发展阶段不同，每个国家的企业也应该不同，我认为肯定有不同的地方，所以我们应该吸取人家成功的经验和教训，把握好自己的发展，没有必要崇洋媚外，尽管西方发达国家有很多先进的经验和先进的管理方法，因为毕竟是几十年，上百年积累下来的，但是也不一定中国的企业什么都比你们差，西方发达国家企业也面临着很严重的问题，你们要解决的问题比中国的更困难，特别是西方国家的高福利、高税收、平均主义、大锅饭，我感觉比中国严重得多，你们的效率也比我们差得多。从饮料行业来看，中国大的饮料企业比欧美的饮料企业要好得多，先进得多，现在我们基本上跟日本和韩国是一个水平，欧盟甚至还在我们的下面，还不如我们，因为你们老了旧了，没有进行改造，而我是新的，按照现在世界一流的设备引进的，按照现在世界一流水平建设的，所以我们比你们先进。
中华民族有自己固有的优势，别忘记300多年前我们是世界第一强国，中国20年的改革开放就赶上去了，我第一次出国和现在出国感觉完全不一样，中国已经开始受到人尊重了，20多年发展的成绩你们要花多少年，再给我们一段时间我们肯定能够形成世界先进水平。我们很珍惜现在的大好形势，我们希望和世界一起和平崛起，为整个世界的发展做出中国人应尽的贡献。
中国企业要不要走向世界，我认为中国的企业最终必定走向世界，为什么？你强大了，什么东西都好了，人家欢迎你过去，这样你肯定要走向世界，但是我认为不一定为了走向世界而走向世界，有的为了走向世界亏了本，有什么必要，对娃哈哈来讲，以前的出口好像是很荣耀的事情，出口多少，出口到什么地方去，但是我们一直没有抓出口，这两年名声大了以后，外国的人主动上门订货了，水到渠成你就走向世界了，不需要花任何钱，国外让我给他做总代理，不需要广告费和市场开发费用，我把东西卖给它就可以了。现在我一块人民币的东西他在那边可以卖一块美金，高高的利润促使你再进口，我就自然的走向了世界，当然我们要努力争取早日走向世界，但是没有必要刻意的为了走向世界而走向世界，我认为必定会走向世界。
谢谢大家。
主持人：感谢宗先生做了非常热情洋溢的讲话。请大家准备好各自的问题，利用非常好的机会问自己的问题。请李主席看一下各种模型，各种模式，可能不能机械的抄袭一种模式，也可能这种模型是有中国特色的，所以我想问您一下，您认为现在寻找什么样的模式是好的模式，有一些案例你们也在用，可能是国家或者公司，哪些是坏的你要避免的模式？
李荣融：客观地讲，企业的情况还有很多不同，所以要统一给出什么叫卓越的企业我认为确实很困难，我也经过优秀企业，经过很困难的企业，我认为对一个优秀企业的领导人来说，它能不能把这个企业在原有的水平上进一步提高是新领导人的水平，对于一个已经亏损，非常困难的企业来说，它的卓越很重要体现在凝聚力上，因为它进入这个企业的时候手中没有钱，只有债，要解决的就是债务，你要凝聚这部分职工，凝聚你所劣迹的人，最重要的是你能不能把他凝聚起来，不能凝聚起来很可能就完不成这个任务。我个人经历过这两个阶段，我认为考核是不一样的，所以我比喻后一种困难企业叫爬泥潭，在泥潭里面滚，但是要滚出来不容易。一个优秀企业也很不容易，因为考核你的是要有新的水平，有新的进展，但是往往人们注视的不在于这个，而在于它的盈利能力，我认为一些优秀的企业在上升期的时候，新领导人也许一年两年不上班也是盈利的，但是你个人对这个企业没有什么贡献，所以对于一个优秀的企业来说，不同的情况需要给予不同的要求，这样的不同考核就比较客观。
对于中国来说，我认为有许多情况和国外企业是相同的，你到市场竞争去赢取客户，包括现在我们要锻炼自己的能力，说白了就是组织世界资源的能力，我们不开放你就只能组织本国的资源，所以往往有时候评优秀企业家我不太赞同。有的企业家只能说是某个市的企业家，因为他还没有能力组织别的省和别的市的资源，只有组织本市的资源，我想只算本地企业家，还谈不上国家优秀企业家，更谈不上世界优秀企业家，所谓世界级的优秀企业家重要，他能组织世界的资源，为企业发展，这就是我们提倡发展具有国际竞争力的企业，国际竞争力就是资源，这是最强的能力，是我们的目标。
但是我们也有和国外不相同的市场，刚才娃哈哈的宗董事长说了我们有我们的文化，我们有我们的环境，但是你不能脱离了自己的文化，自己的环境出去发展，我认为这样不现实。我当过企业的领导人，我说企业无权无能力改变环境，但是我有能力去适应和抓住这样的环境，同样的环境为什么有的人能抓住而你抓不住呢，有的人说中国的投资环境不好，为什么有那么多国外的投资者来投资呢？我想个人的战略眼光不一样，你认为不是机遇，而他认为是机遇，你没有能够而他有能力，所以这个差距我认为是很大的，咱们必须看到，但是不等于学不会，我认为我们正在实践的路上逐步学会它。就国有企业自身改革来说，我认为把它放回到企业中去是很容易的事儿，不要把它当做特殊的企业，它就跟一般企业一样，一般企业拥有什么你就给它什么，它该做什么就让它做什么，我相信能搞好。
现在我们常说一句话，对国有企业管得太多，我从企业到了政府，我自身也体会到管的实在太多，其他国家我也考察过，国有企业有毛病，最大的毛病是政府，不在于企业，如果还原于企业自身的面貌，我相信能够搞好。客观上现在有一大批企业再放手一点它会搞得更好，当然我们有我们的特殊情况，我们不仅要有董事会，我们还要有经营层，最重要还有一个党委，这是别的国家没有的，党委在企业中应该发挥什么作用，很明确，发挥的是政治核心作用，它不是经营中心，而是政治核心作用，这个是中国特色。所以现在我们正在组织的无论是股东大会、董事会、经营层、党委都应该发挥它的积极性，这就是对我们的考验，其他三方面都有经验，但是作为党委在企业中发挥什么作用没有经验，需要中国去创造，如果说从着眼于发挥各自的积极性能够形成一个合力，我相信这个合力比其他的力要大。
别的国家可能碰不到，现在一些三资企业到中国以后我碰到一个台资企业，他就希望有党委，什么原因？真正在一线干苦活、干重活、优秀活的都是共产党员，所以他认为企业里边最优秀的就是共产党员，而且我们碰到困难的时候能够发挥作用的时候也是党组织。既然有这样的优势，为什么不能把它融合到我们的经营管理中呢？所以这是一个新课题，也是中国的特殊课题，也是必须突破的课题。可以告诉大家，我们已经有进展了，应该说这个进展我相信通过实践会越来越好。一个优秀的企业我认为是善于吸收别人的经验，然后要融合在自己的发展之中，如果没有自己的特色，我认为存在不会太久，无论哪一个企业如果持续发展，我相信它都有自己的特色，所以一个企业的生命力就在于自己的特色，各有所长，但是要融合提炼，所以我很赞成宝华同志那句老话，“我们要博采众长，关键要融合提炼，最终要制成一家，照搬照抄可以过一阵，但是过不长，不可能持续发展，所以一个优秀的企业必须具备这个条件，同样卓越企业领导人必须具备这样的本质要求，否则这个企业肯定长不了，别看今天闹得欢，可是我说它闹不长。
谢谢大家。
主持人：李主席我还有一个问题要问您，我们可以更好的理解情况的复杂性，你想这样做也只能是抄袭，比如通用公司的模式，有没有一些案例研究呢，作为最佳实践的模式，这些公司的因素和运营风格的实践，你认为好的模式是什么，考虑到问题的复杂性，还有其他的模式可以用吗？具体的公司模式有吗？
李荣融：客观上有，而且有很多，如果要回答的话，我估计娃哈哈最愿意回答。我所经历的有不少企业，包括我们比较熟悉的小天鹅、海尔，他们成长的过程有吸收国外的经验，但更多的是自己的创造，国外的企业领导确实也有很优秀的，但是没有一个领导像中国的企业领导那么关心职工，就我自身来说，我在当企业领导的时候，每年的过完春节第一天上班我总是在厂门口欢迎我的员工回来，我在当车间主任的时候，几乎是天天站在车间门口看我员工的脸色，气色是否好，如果有病态那我要关心，身体不好是什么原因，真正有病你还不能上班，如果是家庭有些矛盾我还会帮你解决，所以我曾经讲过中国企业领导人关心职工是24小时关心，也许我调查的不全面，可能大部分的国外领导只关心他8小时，下班以后他不会关心，这是中国的特色。如果没有这个工夫，就不会有凝聚力，我的企业也有很困难的时候，当时中国刚刚改革开放，农业机械一下子就没了市场，最困难的时候是谁渡过的？有我的功劳，但是最重要的我要感谢我的员工，他们跟我共同渡过了这个难关，因为我的讲话有展望，有远见，反过来还让他们共同渡过眼前的困难，但是基础恰恰是在我们扎扎实实地思想政治工作，这是我们比较强的，也是我们的特色。
第二，小天鹅最困难的时候我当局长，那时候连续亏损3年，银行都不贷款，当然我学习了“葛卡传”的书，后来我发现国外在市场经济下培养企业领导人很多都是从市场走出来的，所以第一关要当销售员，如果没有销售的经历，他对客户的意见始终都不会反应那么灵敏。我曾经讲过，汽车商有所改进的话，可能绝大部分是国外改进以后我们照搬进来的，中国没有自己做改进，原因是什么？我们的总经理和董事长基本上都不是市场来的，这是历史的一段，但是要补这个课，所以当时我下决心，小天鹅的经营管理层全部都得跟我上市场，包括中层领导，最后到装配线上的工人全部上市场，上市场不是说站柜台而已，同样也有考核指标，一天销售3台，一个月总的指标是50台，达不到一样扣工资，这样他才会去听消费者的话，了解消费者的意图，这样出来的领导对市场的反映我相信是绝对灵敏，虽然这是学外边的，但是走的途径是我们的途径，我要补这一课，正因为这一课补上了才有了后来的发展。
全球很大，但是回过头来中国也不小，扎扎实实从中国的市场走起，掌握这些原理，我想走向世界也就顺其自然了，如果没有这点基本的知识和技巧，走得越远垮得会越快，因为你连最基本的道理都没有懂。一是我们自己特色，二是了解了别人的做法，结合自己的国情补课，这样我们能够走好，也能够做好，在座的可能也有这方面的体会。确实我们这20年发展很快，所面对的挑战也是很强烈的，我们欢迎世界各国进入中国市场来，这时候的竞争我认为是高水准的竞争，以前我们常有一句话，东方不亮西方亮，我认为这句话只适合于计划经济，市场经济来说到处都有竞争的强手，没有说哪个市场只有你一个人在，现在不存在，所以要突出主营业务，这也是从西方一些企业学来的。
我对美国考察了多次，他们整理的很快，说明人家的视野和眼光比我们大，但是我们学会了就要追上去，所以也涌现了一批非常优秀的企业，包括现在的宝钢是加工工业当中唯一一户进入世界500强的，还有3户也可以进世界500强，南方电网公司、第一汽车制造厂、东风公司，按他们的销售额都可以进世界500强，可是他们没有申报，没有申报的理由就是现在还不足够强，要把强做好，再把大放进去，所以我认为我们的企业正在实践中向世界学习，在实践中融合世界的智慧，所以未来我充满希望，无论是国有企业还是其他非公有制的企业都会有一个长足的进步，我们共同努力。
主持人：谢谢李主任，我还有一个问题提给P先生，你管过几个国家各种模式的公司，并且你在中国也开展了很多工作，在中国能不能搞另外一种新的方向，不止是单向，而是双向的。
William G.Parrett：有两个问题，第一个问题是华容公司在全世界有12000多个工作人员，在50多个国家开展工作，就像李主任所说的，我们是一个跨国性的公司，要想成为一个国际公司必须要尊重不同国家所开展业务的文化，如果你是美国公司，在世界上有一个品牌，你是一个中国公司，在世界上也有一个品牌，如果你想是一个全球的跨国公司，领导人必须尊重所开展业务国家的文化。另外我们应该不断地加强，我到中国很多次，和中国领导人有很多的接触，并且有很多的经验。
世界上现在想确定到底什么是大的公司，什么是一个持久性的卓越公司，我个人的感觉有一个缺点，把短期的利润作为自己追求的重点，这是他们的失败之处。例如每个季度的报告，股票形势，每天都要分析公司收入情况，重点太多放在收益上了，如果这样做的话很多分析人士并不真正了解，很多公司之所以成为卓越的公司，之所以持续，有很多的特点，他们把重点并不是放在盈利上，中国正在从整体的方面研究一个卓越的公司，例如24小时关怀员工，而不是8小时，我们的公司把重点也是放在员工上，我们把它称之为工作生活的平衡，因此我们和竞争对手分析，我们要看看人员的情况，我们员工的素质是否比竞争对手高出5个百分点那么好呢？这是需要分析的，因此我们把重点放在人员的培训上，如果谁在我们公司多呆的话我们会加强培训。24小时的关怀，了解他们的个人需求，医疗方面、教育方面有什么需求都要分析，雇员将会和你们有忠诚度，很多公司都是这样的，世界上这样的公司还不是很多，因此要把重点放在员工上，员工为主是非常重要的。
主持人：不要把重点只是单纯追求在效益上，还要把很多公司卓越的因素看重一下，是否可以讲讲对中国的看法？
Willia G.Parrett：世界上一部分地区没有一个合适的重点把它放在这个国家的人的身上以及业务的重要性，怎么样帮助这个国家的人加以发展，教育等等，世界上确实有这样的问题，因为商业的重点并没有放在人的身上，没有以人为本，我个人认为这并不是政府本身能够解决的问题，必须要通过公司、政府、联合国和其他的机构联合起来，中国现在正在解决这个问题，到底我们的企业面临着什么样的问题，政府和企业之间的关系如何协调，还是有机会可以创造出一个非常大的进展的。
主持人：向宗先生提一个问题，你刚才讲到了你获得信息，你怎么样通过其他人获得信息，你是想做一个独裁者，还是做一个脚踏实地地吸取信息的人呢，你建立了什么样的企业系统，它真正能够把信息和意见收集起来，使你不会变成独裁者。第二，你和董事会怎么样打交道，如果你作为一个独裁垄断者的话会怎么样对待董事会？你曾经讲过一个非常好的事儿，企业不同阶段怎么样了解企业，通过民主的做法，但是如果你已经获得了有关信息以后，你这个领导人可能做决策就是独裁者了，你现在有什么样的体制能够保证确实能够听取意见，而不使自己变成独裁者。第二，你怎么样和董事会打交道，如果你掌权的话。
宗庆后：关键是民主集中制，到时候要有一个权威和领导能够拍板和做事，首先我一年最起码有一半的时间在市场上跑，市场的信息我了解的比较透，我经常下到车间，所以我对下面的信息也比较了解。我们在决策之前有职工代表联谊会，还有中层干部会，这都是在征求意见的过程当中，当然我不能说我做的事情样样都对，但我把我的方案提出来让他们讨论，可能我大部分都是对的，如果我大部分都不对的话就没有资格当领导者了，在他们集思广益当中可以吸取很多营养，知道很多友谊的建议，如果是对的我就接受了，但是我要求一旦决定下来以后必须厉行禁止，如果在发展过程当中出现问题以后我会纠正错误，我不在乎我的面子，说了一定要这么办，关键是做的事情到底对不对。
我是以数据和董事会说话的，用数据给他们介绍情况，他们也会提出他们的意见，我们这个董事会主要还是和外商合资的，我这个企业有一半是和外商合资的，我们自己这块实际也不存在什么董事会，为什么？国有股的老板不参加我们的董事会，外商的董事会一年开四次，他比较关心，从数据发表上了解情况，同时他要求你把市场情况分析给他听。几年下来以后他非常信任我们，因为每年效益都在增长，企业都在发展，通过自己的实践得到人家的信任以后，很多事情就比较好做了。
提问：谢谢。我叫汤姆，是一个咨询公司，非常感谢嘉宾的演讲。我们公司研究证明，如果重点放在加强核心业务，这样才能成为卓越的公司。现在很难抵御多样化的诱惑，就像周先生讲的，董事会确实发挥着非常重要的作用，保持纪律性，中国的公司能不能战胜这种诱惑，使你变得更大更强，怎么样进一步的培训，并且教育鼓励我们的董事成员按照既定的规章制度来做，而不要受其他的诱惑从事工作。
周玉成：从多元化的公司调整到一个专业化的公司过程是非常痛苦的，不仅仅是董事会，还有管理层，还有广大员工的认同，因为中国的企业一般来说进比较容易，退起来却很困难，它的困难不仅仅在于财务的安排，还有社会的稳定，这就是中国的现状。大企业要想退出某一个领域有非常大的难度，我们要做好方方面面的工作。一个是企业内部的工作，一个是董事会层面的工作，还有政府部门的工作，否则就不能顺利的退出，所以从多元化往专业化方向的调整是非常艰难的。华源大概用了6年的时间，从1999年开始进行战略性调整，调整的非常艰苦。
主持人：我接着提一个问题。有没有这种能力抵制多元化的诱惑，当然变小非常好，但是核心优势应该非常好，而不是搞多元化的，这样是不是比多元化走向世界更好？
周玉成：举一个例子。上海医药集团是中国历史上最早的一家医药集团，在华源集团重组上海医药集团之前，它大大小小有5000个品种，其中药品有3500种，医疗器械超过1500种，那时候我们的定位是能够武装一个3级医院，从医院用的一把手术刀，一把钳子到红汞、紫汞，所有的东西上海医药集团都能提供，因为长海以来是这样一种格局，所以我们的核心业务，核心能力就没有办法形成。从1995年开始实现的利润每年大幅度的下降，到了2001年2级以上的法人155家，其中亏损的和濒临亏损的企业占了50%，在这个时候我们不能不思考一个问题，靠这么多品种集中在一个区域的市场上，当时我们的定位是上海医药集团的市场主要就是在上海市场，所以上海人是很难走出上海的。过去上海人有一个文化，宁可在浦西，黄浦江以西，也不肯到浦东，有一句话叫“宁要浦西一张床，不要浦东一套房”，它有这样一种文化，所以上海的企业非常难于走出上海。
这时候竞争开始了，亏损逐年加大，亏损企业逐年增多，我们在死亡线上挣扎，在这个时候华源集团重组上海医药，我不能不面临这样一个严峻的形势，所以我们就聘请了麦肯锡做我们的投资顾问，聘请了德勤做我们的财务顾问，我们就提出了一个观点，叫做“有所为，有所不为，有进有退”，要下决心进行三大聚焦，五大集中，如果没有核心能力的提高，就不可能有上海医药的竞争力，所以我们当时提出了几句话，下决心实现三大聚焦，五大集中，下决心走出上海，走出中国，我们就把5000多个品种最后聚焦到27个品种。过去是一大堆品种打一个上海的区域市场，或者放大一点，华东的区域市场，现在我们要求一个产品必须瞄准一个全球的市场，这样我们就提出了必须把公司从原来的一层一层的母子公司到事业部体制，上海医药集团就有七层，怎么把大大小小的诸侯铲掉，从母子公司到事业部体制，从一个空心化的控股公司怎么样变成实体化的公司，从一个多元化的，产品非常繁杂的公司到核心业务比较特殊，目标市场比较特殊的公司，这是一个相当痛苦的工作，怎么样克服诱惑？是生存的考验克服了诱惑。
William G.Parrett：有一点非常清楚，我认为卓越的公司缺点能够做到多元化，股东都会有这样的计划，他们都会知道什么样是卓越的公司，他们期待的就是什么。我们做了很多研究，还有一些智能的公司，我们认为董事会层面有一个挑战以及管理层存在的挑战就是财务的衡量标准能够帮助你怎么样找到卓越公司发展的道路，不仅仅是用一年的绩效衡量，还有远见的问题。
主持人：女士们，先生们，再次感谢大家，感谢周先生、李主任、宗先生和Parrett先生，我们的论坛结束了。
(中国企业联合会简报组整理，未经本人审阅，仅供参考)
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