|
主持人：各位上午好，非常高兴今天又跟大家见面。昨天我是作为发言者，今天我是作为主持人出现，现允许我向大家介绍我们这个小系列的主题，以及参加我们讨论的这几位嘉宾，我们的主题是《企业管理与企业发展》。我们着重于从管理的角度来讨论企业发展问题。在台下就坐的这几位嘉宾我依序介绍一下，第一位是周晓燕副总经理是苏宁电器集团北京公司的副总经理。第二位是万达集团的副总经理张纪敏先生。下一位是来自清华大学经济管理学院的李显君博士。最后一位是夏国洪教授。
大家都知道管理的问题是企业与生具有的问题，管理的水平决定了企业的成长规模，因此管理对于企业发展来说是至关重要的。我想今天我们请来这几位来自企业实践第一线，以及来自企业研究第一线的几位嘉宾他们一定能够给我们带来很多，有启示意义的观点和思想发现。我今天我们在台上就坐的这四位嘉宾是非常有代表性的。从所处的职位结构来讲有的是来自企业实践，有的是来自我们的研究部门。就企业而言也不是单一的企业，是比如说周总所在的苏宁电器，大家都知道这是一个商业流通企业，张送所在的万达集团是典型的制造业。李显君博士是清华大学大名鼎鼎的高等学府当中专门研究管理学的。夏国洪博士来是我们非常大型的国有企业，中国航天科工集团的党委书记和总经理。他对于企业的运行，企业的管理和发展最具有一些权威的地位。他既有理论也有实践的。所以说从我们这四位嘉宾的身份职务我们都能够看出，嘉宾的结构是非常丰富的，有年龄和性别的结构差异。可以给我们带来一定的气氛。我首先请四位家分别对于企业发展和管理的内在关系谈各自的看法。
周晓燕：我们好，苏宁企业是近两年发展比较迅猛的一个企业，所以在2003年我们开了25家连锁店，在这个上面，因为发展比较迅猛，怎么注重对于终端的管理上，集团在2003年做了一个非常大的努力，我们从体制上设立了三级的管理体系，以总部为单位在各个的主要城市设立大区和我们的子公司，通过这个三级管理的运营对我们集团做一个总体化的管理。把总部集团最主要的一些思路和思想，贯彻到我们最终的销售前台。这是我们在体制上的努力。第二我们在人员方面，因为我们企业集团发展比较迅猛，所以我们需要大量的努力，一种是我们的社招募，尽量采用集团的本土化，人才引进，第二是加强对企业内部人员的培养，开展的一些120工程的。各大院校招募了1200名毕业生，在企业内部进行培养，目的是在二、三年内培养成为我们企业的中坚力量也保证我们企业在今后的发展有一些人员的储备。如果我们在硬件上的储备是，我们苏宁集团采用的是信息系统，因为我们总部是在南京，怎么去加强这些信息的传输，我们投入了很大的一部分的资金量，建设了一个ERP系统，在目前任何一个终端上面的人任何一些业务的发展和一些现象，我们的总部可以在很段时间内得到最直接的信息，我们可以通过视频会议和网络，整个把我们的一些资源进行共享，接收我们的人力。这就是我们在2003年苏宁集团在管理上面通过我们的实际经验主要是在这三个方面做的一些工作。
王忠明：介绍的非常简洁明快，下面请张总给大家做一个介绍。
张纪敏：作为一个企业来说，如何加强管理，适应企业的调整非常的关键。必须不断的更新管理，创新思路。我们万达集团能够实现快速发展，主要是靠管理制度，创新制度。我们万达集团是在88年创建的，原来是一个20多人的小企业，现在我们已经发展到占地200多万平方米，主要就是靠我们建立了科学的决策机制，就是管理的问题。还有就是建立的科学的管理机制，主要是结合实际，建立体制，科学管理和科学机制。所以说，在企业发展这一块，要善于创新思维，我们在94年的时候在《公司法》颁布实施以前我们改制成为有限公司。另外，到95年改制之后进行了商品交易，提高了企业的形象品牌并且促进了企业的发展。99年，我们注册了万达制造，促进了企业品牌的产生。97年，我们在全市率先实施ISO质量体系认证，从去年开始我们在全市率先实施三个认证。另外从今年开始面对新的竞争，因为企业发生了变化，跑到一定的高度，我们建立人员制度，聘请了战略策划，从我们战略发展定位和产品发展定位以及一些发展战略措施。确立了创造2000万的发展目标，在管理上也有一些困难，研究新的政策，年龄也逐步的老化，不适应产业的发展。我们必须下决心，适应新的竞争。企业的发展必须占到核心位置。
王忠明：谢谢张总。下面我们请李博士做一些阐述。
李显君：主持人，各位朋友大家上午好。这个专题是探讨管理和企业发展的问题，我这一年一直研究企业竞争力和管理整合的问题。每一个企业，企业家管理者和对企业进行管理理论研究和竞争力研究的学者来看，对于企业如何成功，为什么有的企业成功，为什么有的企业失败，如何取得持久的竞争优势，这是大家不断在追问的问题。从管理的来看，有苏宁和万达的两个老总都从管理介绍的自己的公司。我为企业的竞争优势管理上是一个非常非常重要的变化，因为大家都知道企业系统有两大构成，一个是业务系统，另一个是管理系统。业务系统不能够自主的实现转换和价值输出，必须有管理系统来做业务系统就是企业的物质系统，管理是企业的精神核心动力系统。所以优秀的企业必须是一个具有管理竞争力的企业。改革开放之后我们中国出现了很多的现象，比如说巨人绑架的，太阳落山的，巨龙折翅了。最重要就是在管理上出现，如何的角度来分析企业竞争力，培育竞争优势，或者说我们把眼睛放开一点如何分析美国、日本、德国的企业具有很强的全球竞争优势。
我这两年研究出了一个结构用管理模式来分析。是我位由管理理论管理技术和管管理实践构成的维结构。管理理论就是管理实践规定的总结，感觉技术是管理实践运用的管理的工具和方法。大家知道，日本的企业在70、80年代极具竞争力，以丰田为例他们的很多技术都是日本在实践中总结出的管理技术。我们看中国的企业，海尔集团OEC管理是海尔最重要的管理技术。再把时间推长一点，当年的满负荷工作法都是技术。管理具有科学性和历史，忽略的一个非常重要的一点就是管理具有技术性。我们不可能直接拥有管理实践。但是实际上要把理论变成技术，又有一个技术性的问题。这三者对应三个不同研究和实践的组织体系，和三个管理动力群体。管理理论主要是大学的管理学院和商学院，教授们为主要研究的对象。管理技术主要由管理咨询机构来产生。当然管理实践中也产生一些管理技术管理实践，主要是企业家和管理者实现国家管理想发达或具有竞争力的话，这三个层面管理结构的三个纬度都必须是优秀。大家知道为什么美国具有竞争力就是美国有最好的商学院和管理学院。美国有最好的咨询公司，因为才有美国最好的企业。我们看中国的企业，中国的管理，有一句话中国的管理学教授很多但是国际上大师级的教授很少很少。从19世纪末到2世纪末，科学和只是管理来看几乎都是美国人。中国进入管理领域一个世纪不见中国人。
没有自己的思想。美国的思想非常丰富，1965到2003年诺贝尔的获奖者有67位，为美国的商业系统提供的很多的资源。没有理论的民族不会有竞争力的民族。所以一个德国的科学家说思想是一个竞争的奶瓶。中国的企业家在很多非常忽略了企业构造的一套自己的特有管理技术、管理利剑来看，我们体现世界级的我们很少。比如说500强是一个评价体系。美国从1992年到2003年，平均每年进入财富500强的是120中国是15家，中国的这些企业宾不代表中国的竞争，都是金融、能源系统的。一个国家中国的制造业企业没有进入世界财富的500强。所以说话，把所有的中国企业注册一个中国公司肯定是财富第一，但是这没有意义。所以一定要市场发展起来。所以从这三个角度来看我们国家的管理是不具有竞争优势。
我再简单介绍一下如何实现我们中国的企业管理和突破。第一方面我们要实践管理理论、管理技术、管理实践的渗透和融合。我们大学的商学院教授也好不能基于的实践和世界给学生传输，这样不适合商业。同时，中国的企业要纳入这个基础来做。大家知道IBM每一次都有一个决策支撑。一个管理咨询方面也要这样。第二方面我们不要浮躁要沉下心里来做。有一个企业家，看到一本书，很多经典著作浓缩了到一本书里面叫《管理快餐》，日本用50年学到了管理知识和管理各个技术，而中国几乎用5年或者是一个月的时间来完成，几乎是不可能及所以商学院不能掠夺企业的资本。方面管理注重科学精神和实践精神。我们很多的企业是凭感觉和经验来做大家知道科学管理之父的创始人是美国的泰勒，他在研究企业定额标准的时候，用了26年，用这26年时间投资15万元。他把人类的动作分为17个。
第二个方面我们国家要进行一次管理运用和管理浪潮和管理教育的推动。美国一百年来的管理和发展经历了5次浪潮，这5次浪潮推动了美国管理理论、管理技术和管理实践的发展。中国当时的80年代也有一次浪潮，后来就不做了。日本在二战之后一直到80年代，30年时间推动的日本的浪潮。最后一点，中国25年改革开放，前20年是以产权为核心的改革。我们从管理的角度来讲中国应该以管理变革为核心，推动我们企业跨国竞争优势。
王忠明：李博士的介绍，明显的更具有丰富性，他研究和覆盖非常的广。我想给他提一个问题，美国生产诺贝尔奖得主，这个问题暂时不回答，待会请我们的教授做一个回答。教授在刚才的介绍当中讲55管理不仅是科学不仅是艺术，也是技术我非常赞成。
我想做一点补充，也是请教授能够适当注意一下我认为管理也是经验。我们确确实实应当从经验走向科学。但是，科学未必都能够覆盖一切经验。企业家的知觉、企业管理当中，企业经营管理层面的经验的支配是相当相当重要的。在许多经验背后可能有千锤百炼的理性的提升。但是，有些东西它依然是经验状态，依然是有价值的。未必都是用管理学来解释。比如说，杰克·韦尔奇在中国寻找合作伙伴的时候首先是到上海，跟一家国企谈，他最后说去看看你们的办公室，结果从会议室出来到厂长的办公室，他数了一下牌子，一共是53块牌子。他也不认识中文字，一坐下来，再谈几句，厂长问我们这个企业怎么样？他什么都没有说就走了，他认为有这么多设置这个企业还会有高效吗？同样的方法到江苏跟一家企业来谈最后也是用这个招数，路过的办公室一共是3块牌子，他以此为开始认真跟这家企业谈，最后谈成了。
所以在经验当中有很多是我们的管理不可忽视的，我仅仅是做一个提示，希望李教授在下面的研究方面适当的注意一下经验方面的问题。下面我们请夏国洪先生给我们做介绍。昨天他已经重点讲了一些人制管理的问题，对大家比较有启发。
夏国洪：大家好！我们集团是中国航天一分为二，肩负着增强国防和祖国统一的重任，但是军工企业一直是经济状况很糟糕的，那么在我们这个集团，亏损企业占了81.6%被很多的人说成是一个丐帮。但是我们依靠自己的努力，通过自己的管理，我们连续三年经济效益考评，已经位居十大军工集团第一名。我们得到以江主席为首的领导高度的评价，甚至江主席最近看到我们说，我要向你敬礼，当然这对我的敬礼是对我们集团过去工作的认可，是对我们今后工作的期望。
当然有人认为管理不是科学，甚至有些教育部的领导也这么说，但是我认为管理是科学的。不仅是科学他是艺术，也是艺术是经验，他是方方面面的综合。去年是中组委托带了22个集团的头到公司去学习，吉一公司，他们一直以两位数在发展，杰克·韦尔奇说，一个企业能够发展，特别是保持长期快速持续的发展，这不是件容易的事情，怎么用一种管理的理论去支持。没有管理者的高超的管理技能和他的经验，同他的管理理论支撑是做不到的，我们集团把这几年的管理概括成，“用能人，建新制”。结构调整、技术创新、科技创新、多种经营。
“用能人，建新制”，这已经在昨天讲过了，一个企业要发展，不光是用德才兼备的人，我认为除了用德才兼备的人，还爱用那些有缺点错误，但是很有能力的人。我昨天举了一个例子是用孙悟空式的人，他很有能力，他比沙和尚发挥的作用还要多。甚至要把那些道德情感，要把他制度化，纳入的企业管理当中来。一个企业在市场当中，他就是在进行一个划船比赛，他们要按照统一的规则，把力用在同一条线上，同一个时间上，那些强悍的比赛者，尽管他力量可能比弱女子要强，但是如果他不按照同一个时间在同一个方向上用力的话，他可能比不上那些弱女子组成的团队。
那么结构调整我们军工采取的是军干军，民干民，主要把军品压缩做民品。科技创新，特别是要搞自主知识产权的东西，如果没有科技创新，那就不可能在国际上有竞争。我们在管理上也是推行实用制。是计算机集成制造。因为我们这个集团有180多个单位，如果不以信息化，跟先进的管理结合，就不可能完成国务院中央军委交给我们的重任。
另一个要多种经营，我们不是要把主业搞得很大，主业不能很多。中石油、中石化、中国通讯，占了国家整个总值很大的一部分。所以我们国家主业只能是一两个，不要超过三个。除了产品的经营另外我们还注重金融方面，股市方面。因此我们已经上市收购一些上市公司，我们现在有5个半上市公司，利用上市募集的资金来发展民品。我们航天信息现在是中国最高的公司，通过这些事情，作为我们军工来讲我们更大的重任是保卫祖国，让大家有一个安静的日子可以工作生活，但是我们航天除了承担国防的重任，他具有富国的重任。我昨天跟一些同志谈到了要提高农业，不仅仅是扩大栽种面积，很重要的是要解决这个种子他的产量能不能更高，营养能不能更好。种子通过卫星和飞船上去转一转下来以后，他的品质比原来的种子要提高8-20%左右。他的产量要提高15%。包括我们搞的生活肥料，到天上去转一转下来以后培植的生活肥料，去栽种一些稻米，这些稻米现在出口到香港。我们用这些肥料去培植的西瓜，最多的30几斤。所以航天除了保卫祖国以外，还有富国的作用。所以管理确实是对一个企业的发展，尤其是持续的发展是至关重要的。它是技术，它也是艺术。
王忠明：国资委成立之后我们带着国资委的成员逐步走访我们的189户中央企业，其中包括夏总领导的中国航天科技集团，我们在走访过程当中确实感受到了夏总刚才介绍的那些管理科学到位以后的新的气象。夏总确实在这方面是管理有方，领导有方，给中央企业，国有企业在很多方面都有非常强的示范意义。我想提一个问题，在一个传统的体制下，我们国家在计划经济时代，国有企业信托齐鼓，在这个状态下，我们的管理为什么能够像今天处在市场环境之下，能够达到象今天航天集团的一个水平，这个问题我是个人向您请教？我想现在把提问权，给我们台下的各位。你们关于管理企业发展的内在关系从实践以及研究两个层面上做出的这么一些介绍，你们满意不满意，或者有什么问题？
提问：周总，第一个您今天已经做到了苏宁的副总，您对我们年轻人有什么告诫和经验。第二个问题是苏宁开辟了一个家里的一个新的渠道，现在上游企业的利润都非常少。
周晓燕：在座的各位年纪比较轻，在苏宁是怎样一个发展经历，其实我年纪也不小了，可能看起来比较年轻一点。我在苏宁已经10年。我是从学校一毕业就进入这个企业，我是从最基础的岗位做起，我在苏宁公司的很多岗位有一定的实践经验，我们是跟着企业一起成长，企业给了我们很多的机会，我是跟着苏宁公司一起成长的。关于第二个问题，在家里流通业怎么产生利润空间，应该讲苏宁为什么扩张这么大，最简单的就是规模出效应。比方说原来北京是一家店，我同样的配送，我的人员我的广告是同样的比例，如果是10家，我同样的运费，我的广告费的肯定就会扩张。这个利润就是这么产生的。
提问：我是主席台上夏总的部下，我来自航天科工集团，今天我想请教一下有关管理环境的问题，也就是一个宏观经济的问题，现在知道中美两国的贸易顺差达到1200亿美元。在这种环境下，美国已经采取了相应的一些非关税壁垒一些措施，这些措施对我们中国企业和中国未来经济的发展有什么样的影响，此外中美两国至今的贸易之战是非会打响。人民币对美元的汇率，中国会不会回应美国的要求，而人为的提高人民币的升值，如果是采取这样的措施，中国的企业如何采取对策？
王忠明：本来不应该回答，因为我的角色今天是主持。但是这两个问题虽然跟今天的主题也不是特别密切，但是我也很乐意来做一个简略的回答。我想第一个问题，中美之间的贸易战我们应该有充满的准备，这个贸易战不是一两年，肯定会持续下去。不仅是中美，还有中欧之间等等，我们加入WTO两年，我们没有出现我们在入世之前所展望的惊天动地，我们的企业现在要做贸易，要发展，必须来考虑一下全球市场的概念。所以说世贸组织总干事他写了一部书，题目叫中国重塑世贸，严格意义上讲是应该倒过来有这方面的作用，严格意义上讲是世贸重塑中国。因为加入WTO，落后向先进看齐，而不是落后向先进迁就。我们的企业应当越战越勇。只有在这种的贸易当中我们才能成长出真正具有世界品格的，能够以国际市场为边界的企业，乃至大企业，大企业家。第二个关于人民币跟美元汇率的问题，请你一定关注我们官方的一些界定，我只是想说，通货膨胀是必然的。因为中国的经济肯定要成长，肯定要往前走。经济一发达你的货币肯定是越来越值钱。通货膨胀是必然的。至于跟美元的汇率如何挂钩，我们现在总体上的要求是保持稳定，保持稳定对于中国，对于整个周边以及世界经济有更多的益处。当然也应该分析别的一些问题，我再次就不做展开的分析了，还是欢迎大家就企业的管理，与企业发展问题请教于我们台上的四位嘉宾。
提问：夏总刚才很幽默的讲航天科工集团原来是丐帮，您就是帮主，您的下属有10多万人，在短短的几年时间内，在您的带领之下怎么让10多万人按照你的指挥去做事采用达到一个目标？
夏国洪：我们的做法是首先教育大家要有危机感。我们技术部，要大家有一个凝聚力。因此我们首先制定了我们的发展战略，用这个发展战略来统一大家的认识。确定我们的目标。这样以来我们每年都以23-25%的发展速度前进。然后为了要实现这个发展战略。要实现具有强的国际竞争里的跨国集团，那么我们既要有具体的措施去实现这个目标，具体的措施就是我刚才讲的叫用能人，我们这几年就是按照这几个字来实现的。我们前年是全国百强企业排名82位，到去年一年就跨到了59位。谢谢。
提问：大家好，我想问李教授，现在我们给很多企业培训的时候都存在一个问题，就是企业说我们企业的发展，企业的竞争最终都是人才的竞争，大家都知道清华大学北大都培养了很多的大学生，都是人才，都被美国或者一些好的国家他是因为有500强这样的企业的国家吸引过去了。那么对于中国说他培养了很多人才都外流了，昨天好多教授都提到了没有进500强的企业，企业都想吸引人才，现在有很多是刚起步的，发展中的小的企业，他也想吸引好的人才，那么人才已经外流了，那么中国如何来留住这些好的人才？
李显君：人才刚才说了是企业核心能力的一个根本的要素。中国有一些企业，包括清华大学和北大，前两年有30%都到美国去了。适应经济型人才我们在企业调研的时候，很多的人才都被跨国公司挖去了。中国的企业管理意识形态化。首先要理解每个人都是理性的经理人，他们为什么要走，一个方面就是待遇的问题，我们现在一些企业，包括中关村，为什么中关村有些人才要流到IBM，这个就涉及到人才在团队里面的价值问题，我收入低我要走，他给他提供一个发展的空间，国外的公司给人才设立一个非常好的职业生涯体系，你来到我这个公司，你需要做什么，都有一个很好的远景。第三个就是管理问题，美国有很多的诺贝尔奖的获得者，中国有很多的企业对于权威这块，权威是抹煞自由和机会。
王忠明：下面请四位嘉宾用一句话来总结一下你们对以人为本的理解。
夏国洪：我是这么理解的以人为本就是企业一切从人的愿望出发，通过管理实践去满足人的愿望。这就是以人为本。
李显君：我认为以人为本就是对人性的深刻理解。人性没有绝对的善没有绝对的恶，管理上任何一个员工也好，任何一个人也好，既是有善的一面有有恶的一面。从这个角度出发，最终的本质是极恶能善。
张纪敏：我们的企业认为以人为本的观念企业要法国没有人才是不行的。我们认为以人为本方面，一个是怎么来体现这个以人为本。只要这样才能留住人。
周晓燕：苏宁的企业文化里面有这么一句话，我们企业的理念就是制度重于权益，同事重于亲朋。包括我们的部门里面要实行家庭化的氛围。谢谢大家！
王忠明：现在大家都在说以人为本，而且以人为本一没有以前的政策。现在我们终于回归到了人类社会最根本的一个基点，要以人为本。我非常赞成刚才四位对以人为本各自做出的解释。我认为我们要防止对于以人为本的庸俗化、表面化、形式化的一些理解。以人为本在生命的意义上意味着对于我们每一个公民的尊重，无论你是残疾人，你是智障人，你只要是生命就应当获得尊重。但是对于企业、企业管理、企业发展来讲，以人为本是有前提的，以什么样的人为本？这对于我们企业来讲必须解决。
对于企业作为社会财富的创造基地来讲，所谓的以人为本从应用人的角度来讲，应当以能够创造财富的人或者能人为本。我的企业不是福利院，不是养老院你现在有一些懒人有一些庸人不服管理，说我们现在以人为本所以从企业的角度来讲，在进步的意义上，要优胜劣汰。优则胜，劣则汰。如果企业没有这种机制企业是不可能发展和成长的。
所以我们又回到今天研讨的主题，企业要发展必须加强管理，加强管理的一个出发点就是以人为本，刚才周总讲了他们是一个家庭式的，我们虽然不能像国有企业那样以前背了很多社会的负担，但是它也依然是一个社会是一种家庭。应该是人为最根本的出发点和服务的落脚点。在管理上我认为恰恰是应该从严管理。应当让优秀的人脱颖而出，应该让各种各样的适得其所发挥自己的作用。我认为这才能够真正使我们的以人为本的真谛，它的精髓能够掌握住，有利于我们企业的发展。所以说，让我们最后以热烈的掌声祝贺我们这次论坛圆满成功！谢谢各位！
| 
