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20年的商业实践，催生新一代企业领袖。——这是一群什么样的人？他们具有什么样的领导力？他们将塑造什么样的未来？
新浪财经讯2003年12月6-7日，由《中国企业家》主办的“2003年中国企业领袖年会”在京开幕。主题为“新领袖—决定未来的商业力量”。新浪财经将对本次会议全程图文直播。
以下为文字实录：
专题九——大企业的再生：韩国大公司的启示
时间：2003年12月7日下午
地点：中国大饭店一层宴会大厅B厅
王超：
各位朋友下午好，今天下午这一场讨论会是关于大企业的再生，从韩国大企业的一些启示。我先自我介绍一下，我是《IT经理世界》的总编辑王超，非常高兴中国企业家举办这样一个会议，使有机会我们讨论一些问题。今天这样一个形式是中韩人民友谊的象征，坐在台上的既有来自韩国的企业家代表，也有来自中国的代表，先请行过同行介绍一下韩国这边的代表和来宾，有请金主编。
金光洙：
大家好，由中国企业家协会邀请我参加今天这样的年会，我表示诚挚的谢意，今天来参会的都是比较有代表的CEO，我是韩国《经济学家》的总编辑，跟中国的企业家杂志性质差不多。可以说是相当于《中国企业家》杂志的杂志，我负责这个杂志的总编辑，我叫金光洙。另外还有从韩国来的三位代表，中间这为是尹炳哲会长，他是韩国友利金融集团主席兼首席执行官。是韩国最大的控股公司，他任这个公司的主席，大家可能也有很多疑问，韩国有一个商业银行还有行业银行，这些银行后来合为一家，就成了友利集团。底下有九个相关的银行和企业，友利金融集团在经历亚洲金融危机的时候，它是怎样调整企业结构，可以说这个金融集团是非常有典型意义，有代表性的集团，他是怎样克服金融危机的。最近在美国已经上市了，是ADR。他旁边的这位先生是韩国有几个经济团体，就是其中规模最大的法人是汉城上工会议所副所长金孝成先生，下面一位是大家比较感兴趣的一位，在中国对韩国的大宇集团大家可能听说的也比较多，跟中国相关企业进行密切的交流，大宇集团在经过危机的时候，基本上关门倒闭了，金武中先生已经流落在外，李泰容先生是国际株式会社的社长，大宇公司虽然没有了，但是作为一个株式会社他现在经营的很好，李泰容社长。我把韩国来的三位代表介绍给大家了。
王超：
谢谢，下面我介绍一下中国公司这方面的代表，第一位是上海埃力生集团有限公司董事局主席吴国迪博士，第二位是北京物美投资集团有限公司董事长张文中博士，第三位是SK电信中国公司总裁兼CEO刘允博士。请简单介绍一下自己的公司和经历。
吴国迪：
非常感谢中国企业家给我们这次机会，我看了一下韩国有两位朋友是我们的搭档，我是埃力生集团的吴国迪，埃力生集团是一个国有为主体的一个公司，营业额大概达到400亿，70%到80%是跟国际上的生意。主要两个产业，一个是钢管，可以说规模世界上还是排在前五位，石油化工方面走的也是不错的。我本人从1988年从政府下海之后一直在搞企业，大半年从宁波建立了新的工厂，到95年把宁波总部移到上海，应该说到今天能够做到400亿的营业额，我们的原则是非常对的。也许在宁波可能会做得更大，但是我们在宁波不可能得到70%到80%跟国际上的大公司合作，我们这一步，我现在总结总结再总结，到上海是非常正确的。因为上海给我们提供了一个非常大的平台，特别是国际游戏规则的平台。因为企业要发展，关键是企业要用信用体系。政府如果没有信用的话，这个企业肯定要死掉。下一步我们会进一步规划走出去，因为目前埃力生是以资源型基础原料为主的公司，在海外也建了几个大的资源的公司。谢谢。
张文中：
我叫张文中，是物美集团的董事长，非常高兴有这样一个机会和韩国的各位朋友，和各位来宾一起分享下午这段时光。物美是一个从事商业的经营公司，现在在北京、天津、河北、上海、江苏、浙江、安徽拥有500多家商场，也是国内比较大的一个现代流通企业。最近这段时间媒体比较关注主要是最近我们在香港上市比较成功，有几个指数表现的比较好，第一就是这次超过了152倍，第二就是由世界银行下属的IFC国际金融公司、汇丰银行、摩根、意义指引行、英国公司退休基金等一些大的机构纷纷入主物美，成为物美的股东。第三在这次发行的时候尽管市赢率比较高，但是发行的时候，虽然国际股市经历了安卡拉国际恐怖主义袭击以后受到重创，但是我们有比较好的表现，当日上涨了将近30%。今后作为物美这个公司还会坚定不移地发展连锁商业，为中国民族连锁商业品牌的建立做一点自己的贡献，谢谢大家。
刘允：
下午好，很容幸参加这么一个盛会，介绍一下SK电讯，这是韩国第三大集团SK集团下属在IT和电讯里面的一个企业，是韩国最大的移 动运营商，占市场份额大概54%。SK电讯中国是在SK电讯总部在中国加入WTO之后，电讯行业，特别是服务业基本上已经开放了，所以积极参与中国电信服务市场的事业，最近我们和中国联 通签署了合资协议，进入增值业务的运营，是WTO之后外国运营商进入中国，有运营牌照的第一个合资企业，所以我们继续在中国IT和电讯领域探索新的合作机会。SK电讯在韩国1800万的用户数，在纽约和汉城股市上市，市值200亿美元，去年收入在非常有限的市场资源下收入是47亿美元，很多来自新的业务提供在移 动服务领域里面，希望能够在中国移 动通讯市场和IT市场里面有更多合作的机会。谢谢。
王超：
刚才几位嘉宾都介绍了他们的情况，现在进入主题讨论。我觉得今天讨论是一个非常有意义的讨论，因为从文化的渊源到背景方面，中国企业对于韩国或者是亚洲的企业来讲，其实显得更加亲近一点，可能很多方面的沟通觉得会更进一点。另一方面来讲，中国在过去改革开放20多年里面经济一直是持续、高速增长的阶段，韩国实际上在60年代到80年代末期也有20多年高速成长的时期，而且也有一种类似所谓的后发超越式的增长。和我们国内企业不太一样，韩国大企业在90年代末期金融危机等等这些过程当中他们经历可能更加丰富，在那个过程当中所经历的问题可能对我们未来的发展会有很大的启发意义。一会儿我和金主编会交替提一些问题给台上的嘉宾。更重要的是希望大家能够积极参与这个讨论，有感兴趣的问题通过纸条递上来，希望我们的讨论真正有价值。先请金主编提一些问题。
金光洙：
谢谢，下面我们请韩国的三位代表对自己本公司或者是自己所从事的工作领域跟大家进行简单的介绍以后，然后再进入讨论阶段。首先请尹炳哲会长讲一下。在韩国经历亚洲金融危机的时候，可以说他们这个公司是最早从危机当中摆脱出来，当然也有一些后遗症。但是在这方面尹炳哲先生可以说是有一些很好的经验，请他简单介绍一下。
尹炳哲：
大家，今天能够跟中国的CEO和其他企业家一起讨论我觉得非常高兴，也非常荣幸。我从事金融行业已经43年了，在过去的3年当中，主要从事民间层次的金融行业。原来有一个韩国第四大银行叫哈那银行1997年转化为了现在这个公司，所以友利金融集团就是我现在所负责的金融集团在1997年之前可以说是韩国最大的金融机关，跟商业银行、行业银行都是第一流的银行。1997年之前我们这个公司在韩国生意非常好，但是97年经历亚洲金融危机的时候，同样面临非常大的困难，当时如果没有政府资金的援助，可能我们集团也很难克服这个危机。当时有五个金融集团得到的政府的资助，从亚洲金融危机当中慢慢地摆脱出来了。我们友利集团是1921年成立的，在1921年的时候，整个银行营业额是3到6千亿，但是经过危机以后，现在慢慢恢复到了营业利润达到一万亿，就是一兆亿韩元，去年9约莫在纽约证券市场上市了，可以说从金融危机当中摆脱出来了。我把我们集团克服了困难的经验介绍给大家，希望能给大家带来参考，我先说这些。
金光洙：
下面请CCPIT，中国可能叫贸促会，我们有四个经济团体其中有一个叫汉城商共会议所，请金孝成先生简单介绍一下。
金孝成：
大家好，我是韩国汉城商工会议所的副所长金孝成，大家都知道我们商工会议所也是从事国内经济的会所。据我所知，在国内与我们商工会相同的应该是贸促会，汉城商工会当然有很多事情做，主要的业务就是要了解企业想做的是什么，企业需要的是什么，把这些企业的意见反映给政府。目前有65家地方的商工会议，我们所是在汉城。今天能够和中国企业家一起自由论坛，还有谈一些韩国怎样克服金融危机这些问题，我非常高兴能够与大家一同探讨。
大家都知道韩国和中国建交只有11年的时间，也就是1992年建交的，在11年的发展过程当中，在政治、经济、文化等诸多领域在韩中交流取得了非常惊人的成绩，尤其是韩中经济保持了高速增长，今年中国已经成为韩国的第一大交易国，中国也成为韩国最大企业投资对象国。当然我想今后会不断增加，也希望我今天要介绍的韩国怎样克服危机在这方面也想跟大家共同探讨，也许我们走过的路，我们克服这些困难如果能对中国有一些启示，有一些启发的话，我就非常高兴。中国有一句俗语叫三人行必有我师，我想大家都有互相学习、互相借鉴的作用。韩国是从90年代以后到现在是怎样调整企业结构的，我想这也可能是大家很关心的。
李泰容：
大家好，各位都是引领中国经济发展非常优秀的人才，优秀的总裁，我能够跟大家坐在一起探讨这些问题，我感到很荣幸。我是1998年之前在大宇公司的，尤其是在大宇株式证券公司。99年以后由于经历了亚洲危机，大宇就破产了，后来我就在它的一个子公司。后来把它分成三个子公司，贸易公司、大宇建设公司、残存公司，在这三个公司分割的时候，我就成为大宇国际株式会社的社长，现在我就在这个公司工作。
大家可以做一个参考，大宇原来是韩国第二大公司，当时在韩国国内拥有41个子公司，在全世界拥有341个子公司，当时公司职员是35万，现在由于机构调整，现在大宇国际株式会社在海外有47家子公司，而且公司员工也减少到了1万5千人，可以说是大宇从大到小的发展轨迹，一会儿大家对大宇怎么调整自己企业结构方面有问题的话，可以自由向我提问。谢谢大家。
王超：大家有任何问题都可以随时提出来。
我先代表大家提一个问题给吴先生，刚才是说和韩国其中两位都有一些业务上面的交流，能不能讲一讲跟韩国公司交往过程当中一些感受，在90年代末期韩国公司出现一些危机的时候，他在中国的合作伙伴会受到什么影响？怎么来应付？
吴国迪：
这次韩国总统卢武铉邀请中国三家公司，我们卖给他们很多东西，专门邀请了我们，我没有时间，就派了管国际贸易的运行总裁去了，后来评价很高，给韩国提了很好的建议。我们跟韩国合作总体是不错的，但是有时觉得不太守信，可能我们换个角度可能也会这样做。我认为市场经济更需要诚信，信用是无价的。
第二点我也去过韩国三星，生意做了不少，对韩国不是很了解，去了三星以后我感到非常吃惊，它的管理能力、创新能力，我觉得我们搞企业不谈大的宏观思路，这是经济学家去谈的，我们要一步一个脚印。我常创新怎么转化成实践。中国也好，全世界也好，所有的企业家不想当大老板的一个都没有，但是最后能够留下的有几个？没有几个。为什么呢？首先是取决于整个国家的环境，第二要取决于你自己有没有这个能力，这不是单方面的，是一个很长的系统。我认为韩国三星的确能够成为世界多媒体包括芯片的领头羊，他们很早就开始研究芯片了。我认为韩国有很多东西值得我们，特别是中国企业家，包括世界企业家来学习，世界好多做芯片的还不如韩国三星，我觉得需要学习。但是也有好多不好的地方。
还有一点，世界的企业我个人认为企业是没有好坏的，产品也没有好坏，关键是人。韩国钢铁也受我金融危机的影响，但是韩国钢铁为什么不关门呢？一个企业不管是他省长在大企业还是小企业，还是哪个国家，我认为他做决策之前一定要做科学的决策，这是能不能成功非常重要的。
王超：
刚才吴先生提到SK，请刘总讲一讲SK在创新方面有什么特点？
刘允：
实际上在SK电讯感受到一些新的在做电讯和增值服务领域新的感觉。中国电讯从GD的普及率，在过去一段时间里面急速提升，现在从网络规模和用户数来讲都是世界电讯大国，但是还不是电讯和IT的强国，要做到强国还有很多自己的知识产权、独立创新能力和在市场上核心的竞争，这方面如果反过来看SK电讯在韩国市场里面能够做到最优秀的移 动通讯的运营商，同时在电讯领域里面也被誉为是行业的带头人，最早商用化CDMA技术，实际上在商用化之前CDMA还是躺在美国高 通公司的一个核心技术，还没有真正商用化。是在韩国推向市场获得了如此大的成功。在话音业务基本上增长饱和之后，怎么借助非话音业务，SK做到了登峰造极的地步。充分运用网络和通讯技术所有的优势，能够转化成客户的服务。所以SK电讯里面用户追求的是一种品牌、一种享受，已经不是很过于计较网络背后涵盖的技术，把它变成一种时尚电讯消费的市场，创造了非常庞大的电讯消费市场。从这一点来讲，SK电讯，特别是在韩国宽带非常普及，人文环境、社会对很多时尚东西的追求，在这个大环境里面创造很多很多的奇迹。和国内电讯业同行们在交流，在合作的过程中感到很多是意念的改变，观念的改变，要培养自己的行业和业务创新能力，因为在话音当中业务是比较简单的。所以感觉SK在这方面做的是非常出色的。最近和国内一些相关企业也希望能够尽快提升国内很多企业研发和创新能力。谢谢。 王超：
因为今天多少主题是围绕着一个大字在做，刚才我和物美张总交流，他很感兴趣的一个问题是在韩国这样一个并不是太大的国家，好像也没有特大本图市场的条件下，为什么能够诞生一些比较大的公司，对这个问题有一些自己的思考和想法。请张总讲讲他的看法。
张文中：
刚才两位都谈了自己的观点，我觉得韩国更是一个先行者，而且很多方面值得我们学习。韩国是一个经济条件、经济资源都比较差的一个国家，他们在非常短的时间内，在朝鲜战争一片废墟上把韩国迅速地做起来了，现在韩国人均收入比中国要高得多，我想这是大家一定要注意的事实。而且韩国在过去几十年中发展的经验也非常值得中国学习。在1960年的时候，中国人均GDP比韩国并不少，韩国除了经济迅速发展，人均GDP大幅度增长之外，还有一个非常值得注重的方面就是韩国的大企业有了快速的成长。在全世界五百强里面会发现很多韩国企业。今天也会讲说中国五百强里面也有一些大的企业，但是这些企业多半都是国营企业、国有银行转过来的，并不是自己一步步发展起来的企业。正是由于韩国大企业的发展，才使我们今天有可能谈韩国大企业的再生。所以首先我们更应该了解韩国大企业究竟是怎么发展起来的，韩国大企业的发展能够给我们一些什么启发。在韩国大企业发展过程当中，政府和企业究竟做了一些什么贡献，这是一个非常重要的现象，而且也非常值得大家关注、学习。在第一阶段，我们了解了韩国大企业如何成长之后，接下来再谈韩国大企业再生可能更有基础。否则我们大家谈这个问题恐怕就显得根基不足。我想我问题讲完的，是不是请韩国的朋友也跟我们分享一下你们成功的经验。谢谢。
王超：金主编，看看韩国哪位朋友先把题目两段中第一段“做大”这方面介绍一下韩国的经验。
尹炳哲：
可能中国很多总裁在对韩国的评价很高，首先感谢你们的评价。韩国经济是怎么高速发展的，是怎么发挥它应有的能力，还有在人才方面。这几个方面实际上韩国国内市场也很小，市场规模也不是很大，所以只能是以快速的方式来完成经济增长。尤其是在现在这样的情况下，大企业的情况，刚才中国代表也做了一些介绍。实际上80年代，当时的中国企业，像中国台湾可以说第一个怎样管理黑字，其实在韩国的时候已经成为公司已经有黑字了，当时为了学习台湾一些企业的经验，也到台湾进行过考察。当时考察的时候，就想台湾这些企业均衡发展是不是能成为一种方式。可以说都是国有企业，1962年以后，由于工业开发这个阶段政府制定了一些产业政策，在某些方面扩大企业投资，政府制定了相关政策，而且给予了很大资金的资助，在这个基础上，以政府投资为主，逐渐形成了现有很多韩国大公司。我想中国如果把个人民营企业慢慢发展成一个大的公司，也可以把公司做大。而且这种企业会不会符合中国经济发展。但是在民营企业发展到大公司的过程当中，值得注意的一点就是在初期可能会追求外型的扩大，包括人力、资本等等。但是这样发展到一定程度上应该变成质的转换。像韩国在70年以后，韩国大企业也进行了相关企业的调整，调整成适合当时的经济情况和和社会的一些企业。到了90年代以后，如果80年代企业调整好的话，可能不会面临像97年的危机，所以从这个经验来看，根据20：80这种原则，无论什么国家应该发展大企业，但是支撑大企业，维护中小企业也很重要，所以大企业与中小企业应该均衡发展。
所以中国把国有企业逐渐转变成民营企业，或者是加入市场经济这个过程当中，应该自然而然地会出现代表中国的大企业，但是仅仅有大企业是不行的，应该还有扶植它或者是补充它的中小企业。这样中小企业与大企业均衡发展，才能够形成整体的企业经济。我个人是这么想的。现在韩国的大企业比如说像三星、SK、LG这些大企业，97年以后为了克服金融危机以及市场的因素，都在积极做一些企业结构内部的调整，他们努力把韩国国内的企业竞争力升华到国际上来，就是能够与国际上的企业进行竞争。现在像三星的调整完全是以国际企业为调整目标的，所以目前韩国大企业通过亚洲金融危机，确实经历了彻头彻尾几个企业的调整，经过调整以后，在企业质的方面有了很大的提升。我简单介绍一下。
金孝成：
刚才讲韩国企业大的方向尹先生做了介绍，尤其在韩国企业高速成长当中出现了一些问题，尤其是97年亚洲金融危机的时候，还有金融危机以后大企业是怎样进行企业调整的。比如说30%的企业倒闭了，还有一些企业经过调整以后发展了等等。我把具体的一些情况向大家介绍一下。
二战以后，在经济方面成功的国家可能很多人都列举韩国在经济发展当中形成了非常快、非常高速的发展，因为韩国制定了不均衡发展政策，人才是资本，信息集中化，把政府很多资金都投到了大企业当中，在很短的时间内让它能够迅速发展起来，另外因为韩国国家很小，国内消费市场也很小，所以把出口作为国家非常大的一个经济政策。但是在这个过程当中，韩国压缩增长也出现了一些过热投资、过渡消费、通货膨胀、泡沫现象等等，还有一些出口企业和国内消费企业，还有大企业和中小企业，还有在首都企业和地方企业之间也出现了不均衡和矛盾。尤其是在大企业当中出现了一种“大马不死”的神话，而且以政府为主导的经济运营方式成为韩国当时经济的普遍现象。
1996年以后韩国的经济，尤其像半导体、钢铁等出口开始下降，但是在当时企业并没有注意到，结果到了97年以后像韩宝在国际上的位置是第14位，还有真鹿在国际上占19位，SK企业原来是第8位，后来逐渐倒闭了，这种企业的倒闭造成了不良资产的形成，还有银行贷款逐渐减少等等，带来一些恶循环的现象。96年经常收支赤字达到了230亿美金，韩国历史上最大的数字，从国外的贷款额也不断增加，97年导致了韩国的亚洲金融危机。
亚洲金融危机以后，韩国政府对韩国大企业进行了彻头彻尾的调整。在企业调整当中有五大核心课题和三大补充课题。五大核心课题就是提高经营的透明性，以相互的债务保证、财务调整、制定企业核心部门、强化责任经营，99年8月追加了三大补充课题，就是循环出资、抑制不当的内部交易、组织企业金融支配等等。从这以后，政府开始对企业进行深入调整，尤其是为了使这些调整的企业达到国际先进标准也进行了相关的工作，比如说引入了国际上的一些制度。比如说在提高企业内部的金融透明度方面，废止了原来行业内的一些制度，另外在金融危机之后韩国64家企业都留下了非常多的不良资产，也进行了一些金融方面的改革。在没有再生能力的企业让它自己倒闭了。2000年11月让52家企业自动从市场推出了。第二个虽然有竞争力，但是负债太多，这样的公司政府让他们制定了企业升级的裂变。98年6月对83家企业进行了减少税收等等方面，而且对这些企业给予了86兆韩元资金的投入。第三对化学部门过多的设备进行调整，比如说半导体、炼油、发展设备、包括石油、化工、汽车、电子、航空、铁路、传播等等，对9个行业的16个社进行了强制性的转换原来的业务。通过这些调整，某些企业也开始发挥积极的作用。但是像三星汽车、大宇电子等等他们之间的矛盾也开始出现了。第四个方面就是对五大系列企业，以及对斗山、金狐等40家企业与债权银行减少了200%的负债率，制定了财务结构改善政策。这以后对6家或64家企业像韩日、统一等集团进行了起诉。根据这些98年以后，三年间30家企业的资产金额在67兆元，到95年增加了两倍以上，尤其从97年开始，三年间零部件的生产，以及物流等551家企业都分成了非常小的企业。由原来30家大企业到2002年3月减少到221个小企业。
还有一些公司之间债务的解决问题，为了解决这个问题跟IEF？？鉴定了一些保证协议，这样公司之间的一些债务也逐渐开始得到了解决。我对韩国进行企业调整以后所体现的一些积极因素介绍一下。
首先开始以收益为目标的经营目标，从97年企业调整以后开始显现出它的效果。97年之前很多公司不顾债权的增大，而不断扩大自己的公司。由于时间的关系，韩国企业付出了非常大的代价，如果有具体的问题中方代表也可以进行相关的提问。可以说亚洲金融危机之前，韩国企业主要是重视企业规模，但是由于97年亚洲金融危急，韩国企业面临了非常大的困难，我想中国企业也应该以我们的他山之石可以攻玉的企业地进行调整。尤其在企业价值这方面是不是应该学习一下西方的经营方式，而且中国的企业应该把企业调整作为长久的方式进行不断的调整。而且经过日常的努力来避免大危机来的时候企业面临困难。我简单介绍一下韩国的经验，如果有具体的问题还可以提问，谢谢大家。
李泰容：
刚才两位先生对韩国金融危机之前、之中、之后所面临的问题做了一下介绍，我想讲两句，作为一个个人企业怎么样在这种环境当中克服过来的。尤其对我们公司现在在华投资也比较大，把我们在华投资的一些业务结合起来，向大家介绍一下。
我们贸易跟中国比较密切，现在已经达到15亿美金，其中有30%的产品贸易跟中国有关系。另外从中国收购了将近3亿美金，现在我们公司跟中国公司，在中韩建交之前就已经开始贸易交流了。现在直接投资达到2亿6千万美金。在华有13家投资公司，在韩国有21家投资公司，还有韩国人在华工作的有58名，在我们公司从事工作的中方员工有3300多人，我们现在供给中国市场的是金属化学、汽车零部件、电子还有一些产业其他的配套设备，还有IT产品等等。另外从中国进口一些钢铁产品、非钢铁产品、DVD、电视等等，另外把我们还出口到美国一些东西，还有玉米、大米也从中国买入，再从东南亚转出口。中国生产的主要是在牡丹江和天津像造纸、高级印刷纸，主要生产20万吨左右，其中大部分产品都在中国国内销售。另外在山东省还有大宇每年生产三比万吨水泥，其中50%向韩国和台湾出口，剩下50%在中国大陆销售。另外在天津、苏州的一些铅工厂等等，这些产品基本上都是出口到欧洲和美国。
大宇是1967年成立的，到1998年在世界上扩张速度也非常快，当时采取的就是扩张主义，大宇在财界方面达到了第二位，像株式会社大宇是企业的一个仓库，也可以说是韩国有代表性的综合商社，但是到了98年以后，非常惭愧，由于危机，大宇大规模扩张，尤其像汽车电子生产除了韩国以外在世界各个地区都进行了投资，这个投资并不是根据自己资本的积累，而是从国外金融机关进行了大的贷款进行投资，所以金融危机来了以后，我们的资金压力就像大山一样把我们个压倒了，所以我们所有的投资都被冻结了。结果我们大宇没有办法，大宇也倒闭了，分散了。虽然有几个公司成立，但是整个大宇企业的名字基本上也就是支离破碎了。
98年6月份韩国政府设立了结构调整委员会，以银行为中心，尤其对债权、企业进行了相关的协议，我们公司以2003年以债权谈进入了金融部门和企业间的协议，在这个过程当中，大宇也和其他公司解除了相关债权和债务。2002年12月27日大宇公司开始分离，成立了现在目前新的国际株式会社。我们这个公司目前也正在接受金融机关的监督，尤其在资金方面。在2002年从被监视的机关脱离出来，已经成为非常自由的一个公司了。在这个过程当中，这样的企业调整过程当中，应该怎样变活，我把这个情况跟大家说一下。
我们所有的职工在改善经营方面都作出了一些努力，第一个对过去外形扩大，完全脱离出来了，而是以收益为中心制定了相关的经营方式、经营目标。其结果当时销售额达到30亿美金，到了2002年末，销售额达到38亿美金，短期收益达到7千万美金，可以说我们这个公司逐渐从过去大企业的阴影之下摆脱出来了。另外刚才两位先生也谈到了，要以收益为中心制定经营目标和经营方式。到了2003年9月末我们的负债比例已经降到了200%以下，韩国政府首次以200%为比例制定了一个方针，把企业负债率降低到200%以内。但是这个比例并不是对所有的韩国企业进行约束的，有些公司只要利润多，不在于你的负债率高低，这一点请中国企业家也理解一下。
另外实际上韩国企业的发展并不是一个人所能支配的，像我们这种企业发展，我觉得还有这几点因素和要素。首先最重要的是应该在政府主导下对企业进行调整，还有银行监督委员会、政府财政经济部下属设立银行监督委员会，通过不良机构调整委员会主导调整，还有债权团的支持，任命监督业务的首席执行官，债权团也支持了他们的工作。由债权团为主他们来选择负责监督的首席执行官，另外对这个公司进行资金方面的支持。在这个基础上公司总部开始财源，另外缩减海外法人，还有出售一些无效益的资产，这样公司债权尽量减少，做出了相关努力。在这个过程当中总部在减少债权方面也取得了相关的效益。最后我们认为重要的一点，债权团选了首席执行官应该支持和信赖他，而且给予了他鼎力支持，让他来引领公司发展。也就是说债权人选拔的首席执行官以营业、人才为中心，而由他负责公司所有的经营，而且符合国际企业，这么一种透明的经营方式，使这个公司发展成为可能。我觉得这些综合因素都是公司发展成为优秀企业的一个重要因素。所以我想向大家说的就是我们的股价，2001年是1.44美金，今年11月初达到了5.19美金，可以说上浮的很大。这些都是企业在转换过程当中取得的一些成功经验。我简单介绍到此，谢谢大家。
金光洙：
在经历亚洲金融危机的过程中韩国企业真是经历了生死抉择，之前负债多就是一个成功企业，但是现在韩国企业也认识到了这一点，当然了每个公司都有它的负债，但是怎样解决这个负债问题。这个问题确实像大宇的董事长，过去都是在韩国政府主导下进行的，当时完全是政府的一种支配，但是在亚洲金融危机以后由韩国债权团进行调整。当然也有人说还是政府进行支配的，但实际上利益的当事者和债权团进行企业进行调整的，包括投入新的资金这方面。当然了这个方法也有很多问题，也有一些不满，这个方面可能对中国企业、中国企业家也会有一些启示，能不能由大宇国际株式会社的李先生进行具体的介绍。是不是债权团进行的帮助还是政府支配呢？能不能具体告诉中国企业的代表。
李泰容：
这个问题是这样的，当时借给我们资金的银行都是韩国国内的银行，当然从国外的一些银行包括其中有200家也对我们公司进行了资金支持，尤其是对海外投资进行了支持，在这个过程中韩国国内的银行自发地形成了债权团，以债权团和公司相互协商的方式，可以允许你偿还百分之多少进行了相关的协商，韩国银行就是这么解决了。另外国外一些银行由我们公司单独跟他进行协商，由公司债权团形成了一个共同体，以这个共同体跟海外银行进行了协商。在这个过程当中国内债权团与国外的银行进行协商以后，达到了这么一个结果，国外银行也对我们公司给予了一些优惠政策，把偿还率降低到了几个百分点，所有的东西都是债权团包括国内国外的债权团进行自由协商，并没有韩国政府的一些支配因素。
王超：
非常感谢韩国几位企业前辈他们做了非常充分的准备，很全面介绍了韩国企业在金融危机前后的情况。看起来做大和做强最近一段时间一直都是企业界讨论很多的问题，通过刚才几位韩国朋友的介绍，看看国内企业的人对这个问题有没有评论。先请刘总讲一讲，因为您是中国人，但是是为韩国企业服务的，从您的经验来看，感觉韩国企业在做大过程中受到政府支持或者是干预的影响是非常大的，这个利弊在什么地方？
刘允：
刚刚这个课题已经被提出好几次了，做大不一定是强，强也不一定是大，特别是在初期，在经济发展的一个阶段里面，做大急剧的增长在当时历史条件下是具有一定意义的，当整个世界经济在转型，从有形资产主导的经济体越来越多向无形资产，很多东西在主导着经济发展动力的时候，可能强再转化成核心竞争力、核心技术、核心人才，这一点更集中于自己专长的产业和业务，可能是更具有代表性。所以我总是把SK电讯和国内电讯运营商做比较，实际上论用户数、论网络规模、论起资源来讲，中国绝对是大，这是毫无疑问的。往往在很多核心数据上来比较，比如说通讯里面有一个叫人均给移 动运营商创造的收益来讲，这个一下子就比下去了。分母很大，但是分子产生的收入相对来比就会相对比较低。反而韩国像SK电讯来讲只有1800万用户，但是创造的收入和营业额非常高，使得在比较企业核心竞争、企业价值的时候来体现你的竞争价值和体现企业真正竞争力的要素上来讲，自己感觉在SK电讯做一直在强调价值价值价值。没有在太多扩张自己其他外形的因素。所以自己在韩国企业工作这么一段时间的比较，可能国内同行在发展到一定时期可能更重要，回过头来看怎么尽快建立自己核心价值、核心竞争力。韩国在SK这个集团里面看得非常重要，什么时候在一个企业、一个部门、一个事业里面如果做不到最前面，如果没有办法成为最核心的，这个部门就会被剥离。
王超：
我想可能韩国朋友也能听明白刘总讲的这些观点，我想知道从韩国企业的经验来看，对于强和大之间的认识是不是在金融危机前后产生了一些变化呢？能不能请尹先生做一个评论。
尹炳哲：
刚才我们的介绍当中也有一些，尤其能够代表韩国的像三星、SK、LG企业都有它自己的企业文化以及它生存的基因，对于这些基因实际上一直就是存在的，像三星本来非常大，内部也有一些管理能力、技术能力，经营财政原有的一些东西，所以有它生存的理由。像SK也一样，也有大的经营能力、经营体系，SK从小也有企业基因、企业文化，而且这种基因和文化一直维持到现在。每当困难出现的时候会利用这种困难把自己做大。从这个方面来说，像大宇没有这种企业文化、这种企业基因，所以无法克服这种困难。如果要想让这个企业做大做强，让它发展壮大，一定要有它自己内部的一些文化和雄厚基础，这样才能使它生存和发展。我觉得这一点是最重要的。如果从资产规模来说它是大企业、它是五百强企业，我觉得这种表述方法是非常危险的。我觉得应该根据自己的规模相应有自己的创造力、管理能力、文化，这样才能生存到现在，今后才会发展壮大。应该有一些与自己企业规模向符合、相应的企业文化和基因，这是我自己认为的。谢谢。
王超：
刚才吴总提了一个观点，做企业的人没有不想做大的，刚才听了韩国朋友的介绍不知道您有每年评论？
吴国迪：
我认为特别是在中国有非常好的一句话，不想当将军的士兵就不是好士兵，但是你是不是有这个能力？话说回来了，环境影不影响你？韩国前几十年基本上是以政府作为后盾发展起来的，我想目前的企业，我们的眼光放远一点，不要说韩国经济一体化，我认为作为一个企业肯定要以效益为中心。怎么能够得到效益呢？现在公司里有几个产品，我们也做了一个分析，五年、十年以前，中国服装原材料百分之九八十从韩国、日本、美国买进来，当时中国还没有，他们多赚钱。现在目前50%到80%都出口到韩国、台湾、欧洲。为什么呢？韩国当时投资的基本上是从国外引进的设备。目前我们的生产产品同样的规模、同样的质量体系价格要比国外的低百分之三十到四十。特别是刚才我说了对投资成本低成本的扩张，这个企业能不能发展？市场动态每天是变化的，怎么样能够盈利呢？盈利是最后的一个结果，这个过程里面有好多系统，可以举一个例子，一个企业能不能发展，能不能成为一个大公司、强公司，首先这个CEO、这个团队有没有对市场的实际能力，现在成功的企业都是对市场的适应能力是非常强的。十年、二十年，甚至更长一点。第二点要具备对市场的识别能力。可以说今天在中国做生意傻瓜都赚钱。第三点对市场的操作能力也是非常关键的。要成为一个大企业是非常非常不容易、非常非常辛苦的。作为埃力生来说还是一个小企业，我们在国际上还可以，但是我们目前现在最大的问题是人力资源的队伍。今年还从海外引进了不少人，我们要达到三个国际化，人力资源国际化、薪水国际化、价值国际化。最后一点我认为还是投资，像我们这样的公司每年大概要有15到20亿的现金流，我们可能会投资20到25亿，肯定要向银行借，我们是牢牢控制风险来发展。我每天跟员工开会说我的手已经断过几十次了，没有断过手的人是不知道的，但是当你知道的时候已经来不及了。现在国有投资比国有控股到国有参股政府帮了不少忙，我总算走出来了，我们都想但是我们能吗？总的来说小公司没钱是不行的，大公司有钱没人照样死掉。谢谢。
王超：
刚才吴总说在当代中国傻瓜都能挣钱，说今年大米涨价涨了30%多，不知道去年有多少聪明人买了大米？今天讲的长大我想物美是最早在国内尝试开展连锁业态的企业了，在物美有好几家大得不得了的公司在前面摆着，是不是张总更有冲劲把公司做大，听一听他的体会。
张文中：
看来我没有吴总那么大的激情，另外也觉得赚钱很难，不像吴总说的那么简单。其实在中国做企业，把一个企业从小做大也是很不容易的。刚才在探讨一个问题，韩国企业为什么能够在短短的几十年从小到大，其实这里面的内涵，我想韩国同事比较谦虚，但是值得中国学习的地方比较多。作为韩国企业来说，他们认认真真地把公司的基础打好，特别是在建设企业文化、增强企业核心竞争力、增强自己市场占有率方面等等方面，都是做了大量工作的。比方现在中国有多么大的汽车市场，但是没有中国的汽车品牌，像样的没有，但是韩国的现代、起亚、大宇都是非常不错的，在韩国市场有很高的占有率。中国所有的事情都在起步当中，流通有40万亿的销售额，但是中国的流通企业规模总体上还比较小，最大的也不过是一百亿左右的规模，因为只有在一个产业里面形成了规模才真正有意义、有价值。比如说你的产业有几十亿，那个有几十亿，简单加起来，凑成一个很大的数量，其实这样一种加总并不代表你有什么核心竞争能力，而恰恰今天讨论韩国企业遇到的问题，也就在这里。比如讲到大宇国际。其实大宇集团在一段时间做的非常有规模、非常大的，而且也取得了很大的成绩，我觉得也是很喜欢做事的人，但是恰恰倒下去了。都是领域非常泛，国家国别也非常多，这一点也使它最后走上了不归之路，这些恰恰可能是中国企业应该学习的，应该理解的，也应该在过程中逐步去体会防止的错误。当然了韩国企业在发展过程中，特别是97年以后的重整也值得我们关注。不要以为中国企业没有到这一步，中国企业需要重整的太多了，比如说国有大企业的调整，说白了就是由于多少年的发展、经营也碰到了很多问题，从债务上来说也很多，从企业核心竞争力来说没有，从企业内部关系来说比较复杂，在这种情况下需要调整，我觉得韩国同行这方面经验非常值得借鉴，可以说走在我们前面了。不仅包括国有企业，民营企业也存在很多这方面的问题，民营企业在管理上的各个方面并不是说由于体制好就解决的各方面的问题。综合起来看，韩国企业从小到大值得我们关注学习的地方很多，韩国企业在发展过程中，所遵循的一系列的规则，包括政府对它的支持、扶植，包括韩国企业在发展过程中碰到的问题和中间的觉醒也是我们值得关注的。还有他们在发展过程中采取的一些措施、办法也是值得我们认真学习的。坦率地说我认为今天讲韩国企业的经营管理、韩国企业所具备的经验，韩国企业在发展中所拥有的核心竞争能力，比中国企业还强得多。我觉得中国企业自己在这里感觉到扬扬得意，刚才到自己已经有了很大的成功，其实距离还非常远，我们的确应该有非常冷静的头脑。
其实今天大家在这里讨论，在昨天大会上北京大学张维迎教授引述了恩很多专家的话，我觉得非常值得大家关注。他引述了半天告诉我们一个什么道理呢？中国真正真正民族流通企业、民族工业企业发展的还比较差的，没有太的多核心竞争力，中国现在经济增长很大程度上是靠外资企业，MIT教授写的这本书如果扣除国家投资52%投资是来自外资，同时也讲到了如果和印度比，因为中国和印度两个国家毕竟是比较相仿，也有很大的市场、很多的人口，也是处在快速发展的时期，和印度比我们就有很大的不足。不足在哪里呢？印度已经有了很多具有自主知识产权、具有自己发展能力的印度自己的企业，而我们这方面恰恰没有。所以对于韩国的经验我们要充分重视，要看到人家比我们强的地方，不要觉得我们现在都已经做的不错了。尽管物美这个企业93年从美国回来以后开始创办的，发展这十年时间，也上市成功了，现在也取得了全世界众多投资人的高度重视，我们的销售额在这么多年翻了多少番，但是我依然觉得我们的的确确还有很大的差距，要努力学习，包括向韩国企业学习。而且韩国企业很多方面非常值得我们学习。就讲流通产业，韩国自己的流通领域现在尽管说外资在大举进入，但是本国流通企业的规模非常之大，而且在国内市场依然占据主导地位，这是中国现在根本没有做到的。前面已经讲到汽车是如此，我们更是这样。中国经济发展靠两个轮子驱动一个是出口、一个是内需，出口这一快，进出口总额今年已经到了8千亿美元，占国民生产总值GDP的60%以上，这60%究竟是一个什么局面呢？绝大部分都是外国在中国采购，中国只是一个加工基地、加工工厂。另外在这里面又有60%又是纯粹的来料加工。而来料加工里面附加值一期钱的原材料一块五向外出口，我们有什么核心竞争能力呢？再讲这个企业有很大规模、很大销售额能解决什么问题呢？再讲内需市场这一块，现在大的、国际零售企业集团都纷纷进入中国，可以说在中国零售市场上，特别是在高端市场这一块居于国际领先地位，这又是一种什么局面呢？内需和出口都是外资占非常主要的地位，所以这方面我认为我们要有一个清醒的头脑，要多向韩国、印度，其他国家学习，这样才能使我们永远保持一个清醒的头脑，不断地去培植我们的核心竞争能力。
王超：
张总的话使我想起两句话，谦虚使人进步，另一句话是生于忧患，死于安乐。刚才有朋友提了一个很好的问题，第一个问题是问吴总的，以前中国很少有企业被债权银行追债的情况，但是现在也传出来很多知名企业被银行追债，请您谈谈中国企业和银行间的看法？
吴国迪：
银行没有借钱给企业的话，可以说很难走，一旦跟银行合作了应该说是穿一条裤子。我们跟银行合作还是一个国际的游戏规则，我们99%的单子是由银行跟我们一起监控的。我们没有出钱，银行人到我们这里来一起承担，所以我们目前跟银行的合作是非常友好的，而且下一步可能会有更大的步伐吧。
王超：
这个类似的问题是问尹先生的，刚才金社长提到在金融危机之前负债多被认为是韩国企业成功的标志，但是现在对资产负债的看法有什么转变没有？大企业和规模较小的私人企业对资产负债比率有什么不同的看法？尹炳哲：
所谓的高度增长也就是说高速增长有自己的一些基础，比如说资产价值有提升，在高速增长期很多人多在投资，比如说实物投资，根据实物投资有实物价值的提高会享受一些优惠。在1970年韩国经历了高速所长，所有的企业都进行的实物投资，都想适合这种大的趋势。但是他们所需的资金，作为银行来讲因为资产价值在不断提升，所以银行的风险他们认为很小，所以所有的贷款以担保为中心都形成了。但是经济本身并不是说它是无止境地去发展和上升的，它面临困难的时候，实物经济当然也会碰到一些困难。首先就是资产价值的缩小，结果银行看到资产价值下滑，想回收债权、收回债务，就这么发展。实际上1998年韩国的大企业一般拥有自己企业5倍的债务，当面临这个困难的时候，所有的金融机关都想快点儿回收它的债权和债务，结果企业就越来越困难了。所以在某种程度上说企业是一种继续能够维持和持续的有机体。我想说的韩国最受尊敬的就是三星集团的李炳根先生，他是三星的创业人之一。三星集团成功的基本因素是什么呢？有一个记者这么问的时候，他这样答的。所有人期待的人才、技术，但是李炳根先生是说三星是根据实际情况而转变了我们三星的经营方式，所以三星才能够存活到现在。也就是说在经济情况好的时候，不要进行投资，而应该有忧患意识，这样企业才能够维持下去，但是很多公司在经济好的时候想不到这些坏的方面，韩国企业在98年真是一个沉重的代价。当时没有克服的企业，无论此前规模有多大，都倒闭了。也就是说企业当中当你平时有没有这种忧患意识，有没有困难来的时候能够解决困难的对应方法，如果有防患于未然的精神、意识的话，在困难来临的时候就能够很好地解决这个问题。现在韩国公司负债率在180%左右，今后企业经营当然并不是说负债率低就是好的，只要是通过你的经营能够偿还债务的话，有这种能力的话，我想这个企业还是爱希望的。因为韩国企业都有这样的经验和教训。
企业从银行能拿到贷款实际也是很容易的，但是在困难来临的时候，现在的韩国企业感觉到了不直接从韩国国内，而是国际上的一些企业，就是以自己企业的名义去获得贷款，也就是说韩国的企业今后要面临国际市场，从国外银行获得贷款。刚才有个提问说韩国企业是不是以债权多就作为一个标志的，其实不是的，韩国政府制定了产业政策，政府集中对这些部门进行支援，当时银行集中支援这个部门，所以表面上看来好像有密切的关系，但实际上这是一种政府的行为，政府指导它这么做的。因为现在加入了WTO，韩国国内无法制定这样的产业政策，所以只能以国际的水准或者是根据国际市场相应的变化来制定自己企业内的政策。谢谢。
提问：
首先问一下主持人，今天主题是大企业、大公司，我现在问的问题是小企业，小公司可以吗？我们是数码设计杂志社，是第一次在中国报道韩国卡通新闻这种形象，我们旗下也有几个企业跟韩国进行合作，但是在中小企业合作之间可能有些互相的认可还有对市场的认可度可能有差异，我想问一下金孝成先生，在中小企业中韩间有没有经验可借鉴，另外我想问一下SK的刘允，在资料上提到韩国永不言败的精神我是深有体会的，我有一个韩国朋友是学中医的，对中国秘方很感兴趣，甚至要求我帮他对古代秘方的探寻，我知道SK下面有一个生命科学集团，也对一些中药企业进行了并购，这个朋友跟我关系非常好，我愿意带着他到中国来拜访这些名师，另一方面我有一些矛盾，在朋友、情感和国宝情节上面的矛盾，我想问一下刘允先生，您是中国人在SK集团工作，怎么处理这种情感和国与国关系的问题。
王超：为了和这个主题答辩请讲一讲大企业和小企业关系的问题。
刘允：
我想企业没有大和小，很多都是相对的，都是遵循自己的准则和自己的企业文化、主要的市场、主要的业务方向来进行，所以从SK电讯来讲我们的合作伙伴大到和我们同样，甚至比我们更大规模的企业，也小到一些CP、SP大概只有七八个人小的风险创业基金的合作，从这点上来说在合作上大小企业是平等的。
至于情感和工作本身就没有什么矛盾，也也是一个准则和原则，做朋友不一定会伤害到业务，同样在业务上有时上YES有时说NO，也不会影响友情，这是我个人的感觉。
王超：
还有朋友问，中国应不应该制定所谓的发展大企业的战略？
张文中：
要是讲大企业战略说起来是有的，中国政府现在也在讲扶优扶强，做大做强，但实际上我们在这方面恐怕不是那么具体。因为要真正支持大企业的成长，需要有一个全民的环境。朝鲜能够发展到这一步，也就在于它上上下下大家都在对于这个企业的成长倾注关心，这是中国现在所没有的。中国历来比较分散，特别是中国搞了几十年的计划经济，国有经济一直很强，而且作为政府来说，由于和国有经济有一种天然的联系，所以政府更多会把政策向国有经济倾斜，只是到了最近一段时间，特别是到了今年十六届三中全会才真正讲到了要完全实行统一的国民待遇。当然这个提法也还是值得商榷的，提法是给国有经济、给外资经济的同时也应该给民营经济，排来排去也还是给别人要给的，最后还会轮到要给。所以这样就会出现一种悖论。其实企业是一种经济动物，是面向市场的，而面向市场要求对于企业的产权结构、管理体制有一种深刻的、根本性的变化，大家都知道在全世界范围内，这不光是中国的特有现象，国有经济、国有企业都会面临很多问题。所以在全世界范围对国有经济的改制、改组、改造都成了一个统一的话题。如果说我们到今天还是依靠国有经济做大做强企业，所以就会面临很多问题。因此特别需要对于民营经济作为一个主体来进行关注、进行支持。坦率地说中国经济能不能真正进入良性发展环境、循环恐怕更多要看中国民营经济以后能够在国民经济中间发挥多大的作用，也就是在中国五百强中间，或者是在中国进入世界五百强的企业中间到底有多少是民营企业。可能这个问题是中国人面临的一个问题，作为韩国朋友来说没有这个问题。
王超：
吴总是来自国有企业的，您同不同意扶持国有企业？
吴国迪：
现在已经到了全球一体化了，我认为中国不久的将来肯定会出来好多个世界五百强的公司，但是这是由市场决定的，不是政府，但是还是要通过政府引导的。谢谢。
王超：
我觉得有一个主题还是值得讨论一下的，我们注意到韩国几大企业集团、财团他们都是一个复杂多元化的公司，在这方面来讲，对于多元化的经营方面请大宇的李先生来做一个评论，为什么会走多元化的化道路？对于中国的企业有什么建议没有？
李泰容：
韩国的大企业在发展过程中的背景是这样的，刚才我也谈到过，韩国因为本身国家就很小，政府很容易控制整个经济。所以政府可以集中把一些资金投入到一个企业或者是两个企业，这样在很短的时间内可以获得立竿见影的效果。所以大企业也集中了很多优秀的人才，包括也拥有一些最新的信息，钱也可以从政府得到大批、集中的资金，所以韩国大企业可以说享受到了政府优先的资金投资，所以在很段时间内达到高速成长，这是韩国大企业成长的过程。
在经历亚洲危机的时候，大企业多元化的经营出现了问题，比如说它没有集中在一个核心竞争能力的部门进行努力，而是进行了多元投资以后在竞争方面形成了不利的局面。从美国方式来看，这种方式也有，但是从企业角度来看，还是要有一个核心竞争力、核心的部门。因为像美国的大公司从事13种不同行业的投资和经营，像汽车、广播、数码、金融等等，从事的行业领域非常多，但是是美国或者是世界上最大的公司。也就是说一个公司只集中在一个领域，而不到别的方面投资的话，对这个企业的发展都是有弊的，不是很好。
另外对所谓的债务，政府怎么解决，怎么监督呢？还有一个问题就是对于大企业在某个领域形成了一种垄断，这样垄断就把整块市场都垄断下来了，也有一些企业进行了批评。当然了这种情况在一个非常封闭的市场当中是很有理由的，但是在目前国际化的潮流当中这个问题还应该去考虑。比如说韩国市场三星把电子市场垄断了，这种情况不会是，现在的情况是整个市场都是开放的，不可能完全存在垄断的情况。比如海尔现在到韩国市场的非常多，所以对大企业这种论调我觉得是不准确的。所谓的大企业像三星集团，虽然它很大，但是七分之一可以买到韩国一百家企业，像可口可乐他的一部分可以买到所有韩国的上市公司，所以从这个角度而言韩国企业规模真的大吗？我觉得也不能这么说。韩国也有一些很不利的局面，只不过韩国企业在汽车、电子已经形成了一系列的产品，也有相关配套的工厂和设备。母公司和子公司有一种共存的环境，所以公司现在看起来很大，实际上像中国的企业中国很多人也很担心，我想中国环境是非常好的，首先中国的国民非常市场化，对市场经济有很深的认识，最近调查表明韩国对企业和企业人的不满情绪是最高的，但是中国老百姓并不是这样的。第二点，中国国内内需市场是非常好、非常大的。另外还有一点，中国海外的联络网非常广，因为海外居住着很多华侨，这跟韩国比也是一种优势。中国企业在扩大过程当中，这些是非常重要的因素。
尹炳哲：
刚才这个问题我想说几句话，现在是非常国际化的社会，国际是一个国际市场，而且是有多样的竞争，实际上像韩国竞争力过于集中的批评，像三星、LG、大宇或者是SK，如果没有这些品牌的话，是不是国家的形象、地位肯定会有影响。所以像中国的企业家、CEO应该鼓励大企业成长。而且让这些中国的企业加入到五百强企业当中，我个人是支持这样的观点。只不过说这样大企业不是自然而然形成的，而是需要一段长久的时间的。所以像韩国这些企业从60年代开始工业化，经过50年、60年的发展以后，像中国从70年代开始发展，包括个人企业开始出现，所以我的它的市场潜力、发展的空间是非常大的。
另外第二点，韩国大企业说很强，因为它达到了高度成长的过程，如果以韩国的企业跟美国企业竞争的话，韩国企业必须要适应美国企业的竞争，包括市场战略等等，我们都是引入美国一些先进的市场战略。所以像三星的李会长这种人，在市场敏感度方面说跟世界可以同行，但是其他方面落后于美国或者是欧洲市场。目前韩国企业都在以国际先进的企业为目标进行战略经营。所以我个人来看，中国国内市场非常大，在这方面成为五百强企业的可能性肯定很大，但是不能只局限于国内的市场，应该与国际企业进行管理方面或者是其他方面的结合、接轨，我觉得这方面中国企业是不是做的不够，我想中国的大企业应该以中国国内市场为基础，面向国际市场，这样我想能够加入世界五百强的中国企业会逐渐增多。
王超：
能不能请大宇的李总再谈一谈他对于企业在实现多元化经营的时候，在管理控制中的关键环节、要素是什么？因为如果涉及到的行业很多，各个行业的差别会很大，要求不同的人才、不同市场竞争局面，不同的要素怎么在一个集团控制下达到和谐呢？关键的因素是什么？
李泰容：
我们大宇原来是集团的时候，我没有从事大宇集团的决策层，但是作为目前大宇国际株式会社作为一个公司来讲，也是一个国际化的公司。刚才我也说过，我们的子公司世界上已经有47家，投资公司53家，另外在韩国国内也有11个营业本部，也就是是非常多元的集团，我们公司的经营是引入了ERPC的经营方式，包括投资，还有子公司的方式也都是采用国际先进的管理模式，如果能介绍我们公司经验的话，我有一句话可以说，中国很多省对有竞争性的领域进行了很多投资，当然因为中国国家很大，这一个省可以成为一个非常大的经济体，而且政策上也有很多的优惠。但是我觉得对一个领域、对一个行业进行集中的、过渡投资的话，会导致整个中国经济不良的影响。这是我作为一个韩国人的一些忧虑。另外还有一点，在经历亚洲金融危机的时候内部经历的非常深刻的变化，过去都是由会长、副会长来决定公司所有的东西，从始至终负责所有的决定，但是经历了亚洲金融危急之后韩国企业都意识到这样的决策系统是不对的，所以目前所有的企业都设立了理事会、董事会，而且强化了理事会的职能，通过理事会来决定公司所有的制度和政策。管理模式发生了非常大的变化，也就是说管理是开放。尤其是像大宇国际株式会社像我们的理事会由五个人组成，还有也邀请了一些顾问理事，也占了两多三个人，对内部公司也进行监督和建议。他们的作用也是举足轻重的。我们整个企业就发生了非常明显的变化。当然了我也听说中国很多企业也根据民主化的程序进行企业内部决策的这么一种体系，但是我个人认为在经营的时候一定要透明，在决策的时候一定要多人参加，要民主。这是我对中国企业的一些建议吧。谢谢。
王超：
在亚洲金融危机之后韩国公司在治理方面做了很大的调整，进一步强化了董事会。我想问张总一个问题，物美上市以后从资本上拿到了更多的钱，物美有没有多元化的投资和考虑？为什么？
张文中：
尽管说物美现在各方面发展也比较良性，IPO也比较成功地但是我们会坚定不移做专业化的道路，有几点理由。第一个，中国是一个很大的市场，可能和韩国有所不同，和香港、台湾也有所不同，在很大的市场里面任何一个专业都会变得高度竞争，这样就会导致在这个行业里面如果不能做到最好，就会被淘汰。因为很多人都会在这个领域和你比高低，从各个方面来比，包括经营水平、团队、ID系统等等。
第二由于中国是一个很大的市场，所以在任何一个领域都会允许一个专业公司存在下去一个专业公司可以做到足够大。流通产业，社会商品光消费品这一块就有4万2千亿，这是去年的数字。而且每年会以10%的速度增长，如果占10%的市场份额就是4千亿，这是很大的一个数字，其实这个数字并不是那么惊人，在英国、德国最大的流通企业都会占到总市场份额的20%左右，在美国沃尔玛也会占到美国流通市场的8%，所有这样的市场会有很大的潜力。反过来再看别的领域，比如说汽车也是如此，也是一个很大的市场，我的研究不多，但是也会有所了解，今年会有400万辆汽车生产出来的，销售额也会和这个数字相配套。反过来在美国也会允许像GE、GM这样大的汽车公司独立生存，做这一个领域就已经很大了。我想正是基于这样两个方面的理由，我们可能会走比较专业化的道路，当然也并不意味着是不是其他多元化的道路就不成功，因为我自己没有实践过，我想条条大陆通罗马，大家都各有各的办法。谢谢。
王超：
我们还剩下几分钟的时间，看一看另外一位主持人金主编你还有什么问题和评论，或者是代表韩国读者问中国企业家的问题。
金光洙：
我觉得中国的企业对韩国韩国了解的也很多，韩国曾经流行这样一句话叫在进行企业内部调整的时候，应该把公司给卖掉，好的公司不能卖掉，只想把坏的公司卖掉。作为一个会长来说骑虎难下，所以提出了“抹布”苦恼，还是把坏的公司卖掉了，目前这个公司经营的也很好，而且他投资的领域也扩大了，我想对中国企业家来说是不是也是很好的一个例子。我简单说这点吧。
王超：
今天下午的讨论差不多就结束了，我想首先感谢大家耐心坐在这边听我们的讨论，因为今天有语言沟通的一些障碍，所以可能很多问题讨论的并不是特别充分，但是我相信大家还是很有收获的。感谢大家。
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