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20年的商业实践，催生新一代企业领袖。——这是一群什么样的人？他们具有什么样的领导力？他们将塑造什么样的未来？
新浪财经讯2003年12月6-7日，由《中国企业家》主办的“2003年中国企业领袖年会”在京开幕。主题为“新领袖—决定未来的商业力量”。新浪财经将对本次会议全程图文直播。
以下为文字实录：
WTO两年，中国大公司“走出去”的步子越来越大，阻力也越来越大。知识产权诉讼、品牌塑造压力、跨国经营团队建设、主流产品走向主流市场遇到的考验等，丰富着大公司领导人的全球智慧——新的企业领袖，必将由此产生。
论坛主持：刘持金，泛太平洋管理研究中心总裁
何力，《经济观察报》总编辑
讨论嘉宾：王选，TOM集团首席执行官兼执行董事
张宏伟，东方集团董事局主席
尹家绪，长安汽车(集团)有限公司总裁
王林祥，鄂尔多斯羊绒集团有限责任公司总裁
何经华，用友软件股份有限公司总裁
曾文祺，明基电通中国营销总部总经理
王辉耀，中国欧美同学会商会会长
夏鸿，中国新华在线总裁
刘持金：各位领导、各位嘉宾，各位企业家的领袖，各位听众、观众，大家好！我们今天下午第二场的讨论是围绕一个新的话题，是全球主流市场的考验，这场讨论由我和何力先生主持。坐在我旁边的是TOM.COM的CEO王选，第二位用友软件股份有限公司总裁何经华，然后就是鄂尔多斯羊绒集团有限责任公司总裁王林祥先生，还有就是东方集团董事局主席张宏伟先生，长安汽车(集团)有限责任公司总裁尹家绪，然后是台湾明基电通中国营销总部总经理曾文祺先生，还有一位就是我们的老朋友中国欧美同学会商会会长王辉耀先生，中国新华在线的总裁夏鸿先生。作为一个小小的开场白，我想说的值得自豪一提的是，随着改革开放这二十年在中国本土企业也已经开始涌现出相当大规模的具有国际竞争力的一些企业，但是为数不多，大家不知道一个事实，在最近的一期商业周刊的排名上，全球按市值比，前100名的公司排在第60位的企业是中国的企业，这个企业排名全球第60名，向摩托罗拉、爱立信在这排名当中排到100名滞后，而中国移的动排到第60名。我们今天在座的很多嘉宾他们的企业有的已经和国际接轨，我想利用今天时间作一些交流。
何力：我觉得很有意义的一个主题，非常有趣的是，昨天下午这个时候我在北京大学，2002年整个诺贝尔学奖获得者弗农·史密斯，他说了一个很有趣的话，他说企业全球化、竞争力不断提升是古老过程的改革。这两年随着国际的大的跨国公司战略调整，给中国华人企业家提供一个空前的机遇。中国制造无所不在，但是在中国企业不断成长过程中，会发现企业很多单向方面做得很大，但是缺少自己的品牌、缺少自己的核心竞争能力、缺少国际化的人才等等。在座的诸位华人企业都有希望成为大公司的梦想，你们是不是可以先从为什么我们华人大公司在这些年没有出现像三星、索尼这样在亚洲氛围里面成长起来的大企业。我们先请东方集团的张总先谈一下，为什么大这些大企业里面，华人的企业比较少。
张宏伟：今天的主题比较好，中国的大型华人公司，大什么叫大？如果说中国改革25年在本土化改革，今天中国市场已经是市场的一部分，中国的企业和国外的企业宣传，所谓大的跨国公司很小。回过头来，我们思考一个问题，中国建国五十多年，改革开放二十五年，我们中国本土化的华人企业还没有真正地做强做大，为什么呢？我觉得这个课题应该大家共同思考，我个人认为首先是土壤问题。土壤是一个大环境，比如东北，东北那边的老虎是最厉害的，但是到海南去就发挥不了它的威力，就是说，每一个地方成功的企业和土壤环境是有直接关系的。中国过去改革开放二十多年以来，应该是一个允许竞争的，特别是民营资本是允许竞争的，哪些是允许的？哪些是不允许的？这要审批。允许企业是捆绑华人企业的手脚，使民营企业和中国企业无法放开。第二个因素，是内功，一个是企业本身是不是有创业的激情，想不想做大？同样的环境，同样的政策，有的人成功了，有的人失败了。我比较赞同有的企业家提出来，总结一下叫“剩者为王”，哪个“剩”了，就是“剩下”的“剩”，谁剩下来，谁还能成王？可喜的是，我们十六届三中全会政策层面上已经没有大的调整，作为民营企业来讲，这是非常高兴的事情，对中国经济的发展是一个新的推动力，极大地调动全中国人民的积极性，特别是积极性的积极性，但是能不能十六届三中全会各项政策措施在我们各个层面不折不扣地贯彻下去，整个社会的舆论环境和价值观和社会环境是不是能够营造出有利于人们干事业，鼓励人们干事业这样的良好的环境，我觉得路还很漫长，需要我们，一个是企业家自身的努力，第二个社会舆论应该如何发挥着正确的舆论导向。所以，上午我们谈到了如何培养和发展我们本国自己的大型企业跨国公司，是我们国家的核心竞争力，关键的关键还是环境。这个环境我们看到希望，但是希望把民营企业特别是有一个推动力的民营企业在各个方面能够统筹考虑社会各个方面的支持，这是我们未来发展的势头。
刘持金：就这个问题，我们请长安汽车的总裁尹家绪来发表一下看法。
尹家绪：第一个方面，一个企业为什么能做大做强呢？一个是环境，外因、内因都有因素。我认为中国企业现在做不大，还有文化因素，就是企业文化，我们中国的企业在前几年大家谈企业文化，因为最终的竞争还是企业文化的竞争，这么说，也对也不对，谁都不会成为有文化的企业，毛泽东同志说过，没有文化的人就是愚蠢的人，没有文化的企业就是打败仗的企业，恰恰中国企业缺少这样的文化。
第二个方面，我们现在的发展最主要的是没有品牌意识，国家把所有的政策放开了，当地的企业有几个能够做下去，能够做成跨国企业，我们看看我们现在的市场，我们在珠江三角洲、长江三角洲的企业，有几个有自己的品牌？寥寥无几，只有海尔这样的企业。在这方面归根到底地说，还有机制等等方面的原因。因为品牌的推广也是企业文化很重要的一部分，但是品牌的推广要花很多的心血和精力。所以谈到国有企业的时候，今天上午也听到了一些观点，大家都在呼吁民营企业要争取。国有企业有国有企业的核心，国有企业也有国有企业的难处，我认为在今天这样的环境下，应该对所有的企业同样的干预，不管是民营的还是国有的，这样才能为中国的企业创造良好的环境，因为没有这样的环境，中国的企业就不能做大、做强。
现在最大的问题是什么？大家谈拿来主义，现在的企业拿来了国外的百分之三十到四十，实际上谁具有核心技术，谁就占有市场份额，所以我们要走向国际，走向跨国公司，我们要做的事情还很多。所以，我们企业现在有一个大家感到比较迷茫的东西，不要求品牌，只要拿来就行，不要求品牌掌握核心技术，只要企业有意识。我认为我们改革开放这么多年，在有些方面还存在一些问题。我认为大家有机会打开看一看，老百姓在国外、国际的，包括香港，感觉到国有企业也可以发展，关键是看机制如何，机制做好了，企业就做好了。
刘持金：其实中国的企业一味地要求做强做大，王林祥先生我想听一下您的观点。
何力：实际上中国公司到国外发展这些方面你应该有很多经验？
王林祥：我认为华人大企业是一个比较复杂的问题，也是一个很大的问题，我想怎么才能把华人企业做大，首先要有好的环境，我们的环境和二十年前改革开放比较一下，应该说目前的环境是我们国家近代发展最好的时期，我们国家能够有这样的机遇确实不容易，让大家享受这样一个改革开放的政策也是不容易的。与发达国家相比，显然我们还存在一些不足，从政府的角度我认为有差距，比如对国有企业和民营企业的待遇问题，而过去我们不该谈私有制，不该谈私有化，所以在发展的观念里面应该把左的观点摈弃，大家都知道，上面的问题整个落实到下面，大概还需要一定的过程。特别是我们现在的机制，政府体制使我们感到办事非常的难、反映是非常的慢、效益的是非常的低。比如说现在大家上午看到，有些领域允许外国人进入不允许国内企业进入对不对？有人说对。我现在就遇到一个事情，合资企业扩大再生产，我们不管是以民营企业还是以国有企业，实现利润也是分股份红、分内部红。比如关于审批制度，市场本就不需要审批制度，但是我们有些在逐步取消、有些还在用，中央说不能重复建设，但是还是有很多的企业出现了整体的重复建设问题。
我还有一个问题，比如重复建设问题，我认为市场经济下可以适当地重复建设。过去计划经济，都是计划好的，所以适当的重复建设也是必要的，它有时候也会产生一些效益。所以，政府创造一定的环境，我们的企业能够发展好，才能做强做大。我认为成功的企业都有它成功的内在合理性。
现在是不是要真正提倡一定要把企业做大？我认为对于中国企业而言，最重要还是要提高，特别在我们控股体制下，民营企业也好、私营企业也好，对他们的发展还是要负责任的。所以，现在我们认为还是要做大做强，但是中国在世界上真正叫响的品牌很少。品牌是要经过几十年、上百年才能建立的，我们一开始要先占有市场，有了市场后，再打造我们品牌。
刘持金：过去何总到大陆来帮助我们用友软件开展业务，刚才大家谈了很多，从外部环境和政策的角度，从你的角度，如何把企业做强做大？
何经华：刚才各位老总都谈体制，所以我就不谈体制，我是在市场经济体制下出来的，我觉得跨国企业做大做强应该从几个方面来看。世界上这么多的跨国公司，每一个公司必须要有自己的核心能力。中国今天一个经济环境，它属于大陆式经济体系环境，这种环境最适合培养出大陆型经济体系，一个是北美、一个是西欧、中欧国家，一个是小日本，再来就是中国，所以中国这个成长肯定可以培养出大企业。为什么我们今天还见不到？改革开放二十五年，你认为二十五年足够培养出财富500强的公司吗？像诺基亚在芬兰有市场，他是典型的跨国企业，所以小土壤也能培养出大的公司，小花盆也能培养出大树，怎么培养出大树呢？我是一个非常标准的职业经理人，让我看企业做强做大，我从几个层面来看。中国的大部分的企业缺乏一个非常重要的能力，就是“复制能力”，什么叫复制能力？我举一个例子：麦当劳，麦当劳可以在全世界开分店，跟切蛋糕一样容易，他每开一个分店非常容易，店长哪儿的都可以，可是今天每个麦当劳店的运作是极端的规范，注意是“极端”规范，规范到什么程度？规范到一张抹布擦桌子几次要翻面，半夜三点钟垃圾同谁来清都规定了，这就是精细化的管理，这个是中国企业最缺乏的。中国企业的管理是粗犷的管理，非常的粗犷，人的因素占很大的比例，比如一个分店的总经理或者一个分公司的总经理，看他本身的能力，能不能保证最出色的总经理到80个，这不是靠个人的资质、个人的体会，而是靠非常精细、规范的管理，因为中国没有这方面的能力，所以就没有复制能力，你没有复制能力就做不到。另外一个例子，比如戴尔电脑，谁告诉我的戴尔电脑的核心能力是什么，CPU是什么？芯片是什么？大家知道戴尔到底是做哪一个？他的电脑没有一台是在美国生产，戴尔电脑要想做世界上最大的PC公司，不是联想、不是IBM，戴尔电脑的核心能力是什么？有人说戴尔电脑是直销概念，我觉得戴尔电脑是整个企业核心管理概念，靠的不是核心的生产技术，而是靠精细化的管理。
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