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20年的商业实践，催生新一代企业领袖。——这是一群什么样的人？他们具有什么样的领导力？他们将塑造什么样的未来？
新浪财经讯2003年12月6-7日，由《中国企业家》主办的“2003年中国企业领袖年会”在京开幕。主题为“新领袖—决定未来的商业力量”。新浪财经将对本次会议全程图文直播。
以下为文字实录：
应该在成长期下面，然后扩张期是开始。
牛文文：我们嘉宾作出了选择。
黄辉：他们的企业处于这样的阶段，然后请我们的观众发表一下他们的看法。每一位嘉宾说明一下为什么你所管理的企业处于这样一种阶段？
徐少春：最初在我们的开始阶段，大家知道中国市场过去很大程度是基于国内厂商为主导，但是最近一两年来，国外的厂商也在进入这个市场，并且也开始形成他们的竞争优势，在这个情况下，金蝶要做的事情就是国际化，要持续地跟国外厂商进行竞争，这场竞争也许是我们一次新的扩张的开始。
宁高宁：我觉得这张表可以循环很多次，从长远来讲，我刚才看了华润可能有差不多五十年的历史，说它是一个初级阶段可能不太对，而应该是扩张期的开始，是有意识地从一个外贸企业转入到产业和实业的结合，有意识地支持这个市场的发展。现在来讲，我们的扩张还没有结束，我们还会继续扩张，有的行业已经慢慢形成行业地位，形成里面包括企业规模和管理团队的成不成熟，最主要是资本市场结束了，觉得现在可以再往前走，现在我觉得还处于比较较真儿的过程中。
刘晓光：我们到下一阶段的开始的时候，就会开始扩张。金融在上海，地产在北京，首创公司是一个中国的公司，所以处在中间阶段。
段永基：从1995年到今年，经过非常艰苦的调整，在过去的时间里，在公司新的主营业务的形成，在公司平台发展建设方面作出了调整。下半年开始到明年上半年，我觉得我们科技发展公司将会处于扩张期阶段。
张朝阳：刚才大家都同意，这个循环反复的，先成长、再成熟、再扩张，这样循环下去。整体上我们还处在成长期，但是在成长期下，我们搜狐先是最初的创业者，后来上市，应该说是1996年到2000年，我们是一个最初的创业集团，从2000年到现在，配合资本市场整个监管、管理的各个方面渐渐成熟，并且对商业模式的探寻有了一定的规模，并且使得我们公司获得盈利。实现这些以后，资本市场融了足够的资金，有正确的战略，下面在我们整个公司成长期里面就要有一个迅速扩张领域。
张征宇：在前面发展三、四年当中，在传统的掌上电脑，作为基本行业来讲，它也在进入新的过渡阶段，为什么？过去大家看到恒基伟业产品主要在消费品市场上，现在我们开始逐步走向行业市场。比如在公安部，我们做了几个追查点，帮助抓住了不少逃犯。其次像保险、工商、税务、银行，我们现在有二十几个行业都在广泛使用掌上电脑这样一个产品，我们从消费品市场转入现在像PARM这样的产品，它有70%在市场上使用。总的来讲，现在我们是处于成长期，也是从成长期过渡到成熟期的阶段，同时我们也认为是处在成长期，因为在成长期逐步过渡到新的时期的过程中，对我们来讲也是一个新的挑战，也有很多新的技术要学习，不管从研发、渠道的建立，我们都要不断探索。所以，我们认为我们总体上是一个成长阶段，在成长阶段处于一个新的的过度期。
陈东升：我们三年的时间在全国建设网络，大概建了29个分公司。
牛文文：刚才我们请嘉宾回答了两个问题：第一个问题是我们过去三年做了什么最重要的商业行为；第二个问题是你的企业处于哪个周期？哪个成长周期？实际上这两个问题是相关联的。第一个商业决策的时候，从一个贸易公司到一个企业的转型，段总讲到他互联网去做投资，这是一个很重要的概念，最后还是选择国际化。这么多重要的商业决策为什么都处于成长期和扩张期的交替呢？我们企业选择的时候，也很少写成长期的形成，大部分是从成长期到扩张期的阶段，所以我想请教一下各位，到底过去三年我们作的决议是不是跟我们成长期有关系？或者是不是拐点？假如是战略拐点的话，那么当时做战略选择的时候最难的一点是什么？
宁高宁：拐点一定是拐点，因为现在表面上资产的增加、员工的增加，企业本身在成长。长远看，如果没有拐点，没有这个转变，或者没有这个过程的转变，会是什么样呢？中国开放以后，外贸出口以后，就没有人在境外做垄断，中国如果没有这个拐点，我在香港也给香港的政府官员讲的时候说，香港的企业如果能去内地发展，自己能够去转变、转型或者是拐点，你会看到它在香港的问题，它的管理程度会更小。华润这几年在香港减薪、裁员比较严重，还交了一百多个香港大学生到内地来，这是我们的战略转变所形成的，如果没有这个转变的话，可能公司就是在香港的一家外贸企业，大家抱怨说不行了，什么许可证都不给了，这个人没有了，这个企业就不一样了。
刘晓光：能不能给我三分钟，我把“拐点”问题给大家讲一讲。
我觉得优秀的企业也好，不优秀的企业也好，可能都面临拐点的问题。我的第一个观点，就是节律。企业都有拐点，没有拐点就不正常。第二个观点，最大的挑战是企业家，如果一个企业家能够冷静、清晰把自己置身于企业的发展，这个企业肯定能够发展。第三个观点，不断挑战、否定自己适应变化，这是拐点超出观念的变化，这种变化非常大，如果我们企业家能够适应这种变化。第四个观点，有了根本的动力才能解决后面的问题，比如影响力、激情、品牌、性能，我们现在也在思考这个问题，要重新制定我们的价格，水、电、燃气、轨道等等，所以我觉得一个企业的拐点明白自己的根本的价值观，我觉得这是很重要的。
段永基：我觉得拐点有两类，一种是经济业务的上身或者下降。第二种企业发展战略的调整，企业发展战略的就是在方向、发展的模型方面的一些调整，这种拐点最难的是如何付诸实施。我自己感觉，我们付出实施需要两个条件：第一个条件是要有战略，第二个条件是要有资金力量。我们的企业属于扩张期，是因为我在过去三年的决策使我们的转折能够顺利实施。
张朝阳：我相信企业确实是有拐点的，我觉得作为一个创业者或是一个企业带头人，确实要有一个宏观的观点看事情，这样在做决策的时候就会有一致性，这样才会有效果，我们也是努力地朝这方面做。
为什么说现在搜狐正处在拐点呢？有三个方面的过程：首先，在公司管理角度，无论从董事会还是从管理层，基本上完成了这样一个管理过程，我们非常适合中国千变万化的市场环境，同时在公司的资金规模上，我们刚刚在去年年底，整个公司资金实力空前巨大，对我们来说是历史上从未有过的。这构成是资金粮草、弹药上的一个拐点。另外，在战略的商业模式上，我们刚刚完成了并购，从单一的门户到现在已经成为搜狐门户趋阵，以及我们在商业模式上在网络广告和应用服务上面形成规模，这些东西刚好都在2003年秋季几个月的时间里面，都集中起来，我们正处在拐点时期，战略僵持进入到反攻阶段。
张征宇：我觉得作为一个企业来讲，我们也处在战略拐点。这由内外两方面的因素造成的。第一，外部的环境变化。这个企业要跟着转弯，不转弯可能要掉钱。第二，企业的主动调整以适应环境。要不断地改造环境，适应环境是一种管理，改造环境也是一种管理，一个企业既能够适应环境，又能在一定条件上改造环境，就要看准适当的时机去形成自己的拐点，拐的早也不行、晚也不行，要根据内外的环节来加以调整。
陈东升：还有一个市场定位、产品的创新问题，以及从模仿阶段到技术创新阶段的转变。企业间的生命周期实际上是每个企业时时刻刻都会出现拐点时期，在市场变化的过程中，也被迫着你要进行拐点，你不能适应市场变化肯定发展不起来，所以企业要不断创新、不断适应市场的变化，使之逐渐发展起来。
徐少春：我最近听到孙振宇先生讲的一句话，入市真正的考验是在未来两到三年。2001年加入WTO以后，实际上我们前两年有一点担忧，这两年下来，有些行业有了很大的发展，我就想到，我们金蝶公司2001年在香港上市，实际上过去三年由于我们培养了我们的人力，尤其是适应了国际市场和国际化的竞争，对我们面临未来三年的更加严峻的竞争做了一个很好的准备，所以，我觉得“拐点”这个词确实提的非常好。刚才大家选的时候，选都是成长期、扩张期，或是扩张的开始，实际上中国的很多企业都在寻求国际化，国际化开始的过程实际上也是一个形成了扩张的拐点，我觉得这个词提的非常好。
黄辉：刚才各位嘉宾提的“拐点”，总结起来，对一个企业来说，唯一不变的就是变，所以大家都在变，时时刻刻都要有这个观念。
另外还有一个非常重要的方面，我们慢慢会因为市场的变化或产品的变化，要对这个拐点提出挑战，现在各位嘉宾都介绍了他们所领导的企业处于哪个阶段，也对拐点的作了说明，我们提出三个问题，尤其对各位嘉宾的提出的说明和介绍。
牛文文：在座的各位嘉宾，大家可以请教一下台上的嘉宾介绍一下谁是最幸福的人？
提问：我不知道其他的嘉宾感觉怎么样，说老实话使我有一点失望，我觉得在座的各位有很多是中国非常优秀的CEO，可能是因为挑战的不够，所以你们讲出来的东西还没有使我们感受到真正的卓越的地方，所以我想今天来挑战一下，刚才首创这位老总提出来，在拐点的时候，对企业家的挑战是最大的，其实对企业家的挑战，我们分析一下到底挑战大在什么地方？其中有一个是对思维的挑战，对思维的挑战有两个思维能力是非常重要，第一个图形识别的能力，也就是的数据图形，资料数据当中，作为一个领导人要找出这个方向。第二个，创造新概念，包括新的业务模式、新的概念，刚才你讲的五三二可能是一个新的模式、新的概念，这个思维的能力是非常重要的，我想可不可以请宁总跟首创的刘总，能不能讲一个非常具体的问题，你们在这个过程中，在拐点的时候怎么看到人家所没有看到的东西，我的挑战是你们要讲的非常细，什么使你们得到信息？你们当时是怎么想的？我相信这些对我们会有更大的启发。
刘晓光：你讲的非常好，以前我们没有钱，而现在我们有钱了，我们进城了，重新要继续努力，不然就要失败，现在面临三个问题：第一个问题，钱往哪里去？钱是麻烦的东西，10月1日到7日期间有人给我借30亿资金。第二个问题，人在哪里？我可能要十个、一百个、二百个项目，有没有可靠的人。第三个问题，我们到底用于什么样的技术来支持，我一直在讲我们要有更高的商业技术来做，比如像搜狐、新浪等等，所以我们要用更新的方式去解决问题。再比如地产的开发，可能要做品牌，而不是做项目，要从更深层次来解决问题，所以我定五三二一，这样我就什么都不怕了，这是在拐点中思考的问题。
宁高宁：我觉得拐点过程中主要是承担还有胆量，中间在座的这么多都是经过很多波折的，中间哪些是拐点，你是天才，你看的明白，别人看不明白，我觉得真正成功的一个产业的形成，要求的因素最少有一万条，你能控制又能想到的因素不到十种，当然勇气和责任作为一个企业家来讲，你敢不敢承担责任。过去华润做了很多投资，但是能针对华润财富状况的影响并不多，好的坏的都涉及到了。从企业家心理来讲，他肯定有相当的斗争，谁都不想这个企业在你手里搞坏，这个企业如果了几次不好再做，你在企业管理的威严出问题了，虽然企业没有垮台，战略也定了，再去执行，也不一定哪个地方错了。但是对于企业家来说能够有一点勇气去做，能够去承担，这就是很大的一个挑战。
陈东升：因为两个主持人要我们画旗子，其实在中国商业市场里面就是两个大的方向，一个是中国处于在工业革命进入信息革命这样的变化之中，所谓海尔、联想，实际上制造业转移造成的企业英雄，他们的成功是不断学习。由于中国经济的快速变化，中国地区的市场逐渐形成，同时中国也是最大的市场，从改革开放到现在，我们的目标是实现高速增长，实现高速增长实际有两个阶段。2000年以前转变成新兴工业化的过程。我们要把新兴工业化变成一个发达国家，造就一个庞大的中产阶级，庞大的中产阶级的消费来自于汽车、住房，人寿保险、教育、娱乐、休闲，随之而来企业会有巨大的发展。在企业末端怎么分工，有什么优势进入国际市场。未来我们抓住中国这个巨大的市场的成长，在这个市场成就一批世界500强。我预测未来二十年，中国实现500强的企业超过十家。行业竞争是很激烈的，国内现在大概有9个人寿保险牌照，但是国际上大概有20个人寿保险牌照，所以如何在未来的竞争中去发展、去创新，怎么去掌握话语权？怎么掌握自己标准的权利？我觉得我们也在探讨，怎么样创新？概念创新，服务创新，产品创新，最终还是话语权。中国未来一个庞大中产阶级形成一定要跟着这个阶层走，谁获得这个阶层，谁就获得最后的胜利，中产阶级的崛起是中国未来的最重要的力量。但是生产阶级消费的方式、消费的模式是什么呢？过去保险公司卖保险、就像鱼香肉丝一样，从卖单个菜再卖到套餐，其实这跟保险是一样的，所以我们想为什么只卖一个产品，所以我们创造一个卖套餐的产品，这是绝对创新。所以从去年开始到今年我们销售非常好。现在套餐里面的升级，包括了家庭的选择。实际上创新在所有行业是相通的，你可以把这些概念拿出来。所以我告诉大家，创新一定要坚持，这样概念才会成功。我坚信中产阶级每个家庭的作用会越来越重要。没有整套环节的培训，没有整个公司的培训，企业是不可能成功的。什么是保险？保险就是安排在座的各位有钱人未来幸福美满的新生活。企业有没有创新？创新是怎么做的？我们现在是什么定位，作为一个企业首先是客户的定位，不是市场的定位，第二个定位就是产品的定位，第三个定位就是服务的定位，第四个定位是品牌定位等等。
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