主持人(中国国际期货经纪有限公司董事长田源)：现在请王明富先生做一个评论。

　　王明富：我被安排在这个专题组里，不是因为我主持的这个公司，和君创业，可以和其他几位的公司相提并论，而是因为我是整合并购方面的专家，所以安排我在这个组里。田源主持人要求我对几位企业家的观点作出评论，我的看法是这样的。

　　在座每一位朋友都听清楚了，每一个企业家嘴里的整合的含义是不一样的，这是我的最大印象。至少在今天会上出现了三种整合的概念，也就是和君给人家做咨询时的几种模式。一个整合的概念是行业性收购兼并，这种整合我们视之为产业整合。第二种整合是公司战略选择的生存方式，基于价值链上的能力整合、竞争整理。比如说张总讲的更多是基于这样的考虑。出现第三种整合，是讲公司内部资产重组和资源的重新配置，象首创刘总，我们就是老朋友了，他讲的就是这样，还有茅道临先生讲到的新浪内部的整合，是内部管理调整的概念。实际上整合这个词，这几年来应该说非常流行了，大家嘴里都挂着整合，但是在对话的过程中，整合的概念是不一样的，所以往往是你往这个方向说，我往那个方向说。

　　当然象这样的会，应该说是发散性的讨论，哪一种观点都可以提出来讨论。我现在要说一说我对整合的理解。首先对中国产业来讲，究竟要整合还是要分拆，这是一个问题。我95年在君安证券当研究所所长，我最早提出一个观点，中国凡是志存高远的企业家，至高无上的选择是产业选择战略。那时上市公司的经营情况，大部分的老总都是受到一个困扰，整个产业结构太散乱，重复建设太厉害，而且由于这种情况，大家低起点恶性竞争，最后结果是全行业大家都觉得难过面对竞争性的产业来说，中国产业最大的问题是首先完成整合，在整合的基础上完成产业升级换代。究竟是整合还是分拆，整合基础上的升级换代。你看最近几年中国的大公司，比如说中国电信的分拆、民航的分拆等等，讨论中国电信要不要拆的问题上，周清老师表现的智慧魅力我印象非常深。中国电量看的非常明白，一定是分拆的基础上引发整合，一分拆之后，国家发电系统，分拆成国家电力系统，五个发电公司，老板想到的第一个是整合，怎样尽快跑马圈地，把独立的发电公司尽快的收购进来，整合到我的旗下来。两个命题是同时面对的，而且要在一个过程里完成，这是中国产业结构变迁非常重要的特点。

　　中国产业究竟是分拆还是整合，按照分行业来看。对行政垄断性行业来说，应该是分拆基础上的整合，对竞争性行业来说，应该是完成整合基础上的升级换代，这是我个人的理解。接下来讲整合的含义，从宏观上讲，整合实际上就是一个产业结构优化资源重新配置的过程，是一个产业现象。从这个角度来说，政府应该更多从这个层面上思考中国产业整合的问题。比如说医药管理局，认为中国医药厂太散乱了，六千家，销售额突破一千万的就有三千多家。要考虑产业资源优化配置的问题。中国成功的商人太多，但是成功的企业太少，如果你真的是有志向的企业家，要有整合的战略，里面有一个细分，一个是行业横向兼并，有行业的整合，在国内就我个人的观察，做的最成功的例子，应该是中国的啤酒业，青岛啤酒和燕京啤酒，就是靠整合完成的。做的最大手笔的，民营企业里就是德龙集团，完全是整合的战略，而且无论是燕京啤酒，还是青岛啤酒，还是德龙或者是华润，在日常操作的过程中，如果了解的话，对每一个企业家来说，都会深受启发。我建议过很多我的客户，去研究研究德龙或者是青岛啤酒、燕京啤酒。

　　从跨国公司在中国整合来说，我个人认为最成功的就是柯达，其次就是达能对水的整合。这是企业战略上的选择，实际上是行业上横向合并的概念，是存在市场规模，在这个基础上，用足够多的市场份额来养育我的研究开发能力，来领导产业的秩序和产品的升级换代，是这样的战略选择。这是作为公司层面的整合概念。另外一个概念，就是基于价值链竞争上的资源能力的整合，对制造业企业来说谁都知道，但是事实上我们在咨询的过程中也发现，真正成功的企业家，最重要的品质在于识别价值链上，我们有一个感觉，就是平庸的企业家跟高手企业家的分水岭在于识别价值链上，比如说刚才茅道临先生说到的新浪，价值链是往电视或者是手机上的对接，有可能往这个方向走。假定我做新浪的CEO，可能就不是这样，所以情况是不一样的。我个人认为做了这么多中国大企业的管理顾问，也当了很多独立董事，我认为真正成功的企业家是对价值链的走向是非常明确的。

　　我分别对两种整合概念阐述一些观点。行业性的兼并，最重要要注意什么问题呢？我经常有一个比喻，很多中国企业做横向合并时，是做麻袋装土豆的工作，是把自己公司的品牌当做一个麻袋，把这个行业里的中小企业当土豆，这种整合是没有任何实质性的意义的。如果你做企业家，选择你的战略是做产业整合，一定要避免麻袋装土豆式的整合，所以你要加进你的技术、管理、改进甚至是治理结构上的改进。第二就是产业选择是非常重要的，作为一个公司的战略能不能成功，其中一个重要的因素，就是你选择怎样的产业，有几个产业是大家要注意的。你要注意这个产业的进入门槛，如果这个产业的进入门槛非常低，最好不要去整合，你整合完了以后，收购拉到你的麾下，拉到你的麻袋里，结果是到底又起来了。门槛太低的企业，中国有两个很出名的企业，我看它在产业整合上走的比较累，最重要的原因是选的产业整合的对象不对，门槛太低，重复建设非常容易进入。要注意消费分层，很多企业家笼统的认为要整个行业通吃，实际上每一个产业、行业里，都是有消费分层的，要选定你的目标市场、消费群，做产业整合，更容易成功一些。第三个要注意的问题，在选择产业的过程中，要考虑在WTO时代，国际产业分工时中国有没有比较优势，我个人比较得以的案例是中远修船产业的整合，完全立足于全球的范围内，现在中国最具有比较优势了，在这个基础上做整合。

　　中国还是有很多整合者，现在不考虑效益的问题，纯粹是为了规模的扩大，这也是非常可贵的企业家精神，永恒的冲动，要扩张，要把对手吃掉，不知道结果是什么东西，企业家个人的扩张冲动，建立起企业帝国，跟你做资本的整合，有一个协调的过程。很多企业家是必须要注意到这一点的，作为企业战略的整合，要注意到这个问题，接下来注意一个案例，就是柯达，大家知道可达进入中国，已经落后于富士了，这时富士的市场份额在中国已经有40%多了，所以它做的第一个动作是全行业收购中国的感光材料厂，第二个动作是用15亿美金掌控终端，建立渠道，第三个动作是进行专业的分工，这样的产业整合，跟简单的麻袋装土豆已经很不一样了。

　　我给有志向的企业家做战略咨询时一般是倾向于这样的意见，倾向于资源和战略的整合，我一直认为利润对中国企业来说没有战略性的意义，因为中国经济体是大规模的变迁，在这个过程中产业、资源都在变化，任何企业有利润，往往是逮住特殊时期有利润了，过两三年不行了。以前象深科技等等非常好，现在不行了。我们看到这么多企业的沉浮，发现目前在这个经济阶段，对中国企业来说利润是没有价值的，而资源、系统、能力、战略是最有意义的。