主持人：现在有请TOM公司的首席执行官王先先先生介绍一下在媒体特别是在广告媒体中，今年TOM公司的举动非常大，现在大概收购了50家杂志，同时TOM在香港、台湾和大陆进行着比较大规模的广告资源整合，现在在中国可能是第一大户外广告公司，我看报纸上已经介绍他们有19万平方米的户外广告的面积，在整合的过程中也面临着一些问题。

　　王兟：谢谢主持人。我把我们公司一些小小的经验跟大家分享一下。原则和道理，前 面几位嘉宾已经介绍过，比如说整合要以市场为基础，在媒体的世界里，现在的平均市值在美国是300亿美元以上，在欧洲平均的市值是一百亿以上，在亚洲来说非常有意思的来说，最大的上市媒体公司是新加坡，有40亿美金，这是排除日本之外的亚洲了。当然新加坡按照人口和经济总量来说，一个300万人口的国家，不是亚洲非日本地区的最大的经济体系，但是有40亿美金的市值的媒体公司。另外从市场的价值来说，如果把两岸三地广域大中华区的媒体市场、销售额进行分析的话，我们认为现在的销售额大概现在已经有300亿美金左右，其中三分之一强是广告，三分之二弱一点是媒体。

　　随着一个国家国民经济的增长，通常会出现两个事情，当国民经济的收入超过一定的标准，比如说超过三千到四千人均美金之后，媒体和消费的娱乐会增加，很简单，因为还没有到这个标准，衣食住行很难解决，但是一旦超过这个部分，消费者在媒体娱乐上的消费，是超过医疗健康上的消费的话，所以这是一个非常庞大的市场，所以在中国来说，绝大多数人均的经济水平已经超过了二三千美金，所以说这个市场是一个方兴未艾的。但是并没有达到饱和的程度，人均的GDP超过15000美金的话，或者更高的话，有时候由于各种各样的竞争，媒体的生意就会比较难做一些，而且加上通常媒体的监管放松，也是随着国家经济的进程、社会的改革，以及社会治理结构的进程，是一个循序渐进的过程。只要有机会来搭建一家非政府拥有的按照国际上的一些标准来管理的大规模的跨地区的跨媒体的公司，我们这家公司，从2000年的三月份在香港上市之后，在今天为止，收购兼并和形成合资的企业，大概超过了30家，现在如果说按照我们的主要的营业情况来说的话，我们现在有52本杂志，估计明年我们在杂志上的营业额会超过十亿港币，我们有四亿到五亿的盘子，是代理别人的，这里有不定的因素。从互联网来说，这是我们赖以起家的，实际上今天把我们互联网的事业，分拆出来看的话，我们认为在电讯增值服务，在短信、收费的电子邮件等方面，我们做的一点也不比其他的门户网站做的差。但是作为互联网的品牌，作为新闻的内容，可能比业界最早象新浪这样最成功的，我们认为还是有一定距离的。但是从营业的实际现金流的情况来说，我们并不比其他一家公司差。再加上我们还有体育的广告，还有在开发中的媒体事业，原来不太被大家所重视的。

　　TOM的收购和兼并，大家还是有一定了解的，我今天比较侧重讲的就是一个成功的整合，就是企业文化的关系。在原来公众场合没有讲过，也很愿意讲一句话，TOM收购了那么多，消灭不消灭，做不做的好，也很容易说一些批判的话，原来我们不太想在公开场合讲，是想等业绩出来讲话，比如说我们预计我们的收入会超过15亿港币，但是这是在第四季度才可以看到，今天我们跟大家分享一下，我们在整合文化上的考虑。

　　从媒体的整合来说，很有意思的一点，首先来讲对你公司的文化要求很强烈，因为你本身所收购兼并来的企业很多是文化事业，文化事业和其他的事业还有一点不太一样，因为文化人和其他的人不太一样。我们的第一个观点就是结果，我们用英文的四个R来总结我们的观点。第一个就是“结果”，为什么要强调结果呢？通常你要介入一家杂志，或者有创意的组织里去，经常会听到这样的一个回答，你是跟文化人打交道的，我们这个不是生意，这是中国，这是文化事业，这是台湾，这是文化事业，这是香港，这是文化事业。但是所有的企业，都要强调结果，美国最大的媒体公司，平均市值有那么高，就是因为有很好的经营结果，没有任何一家企业，可以说因为我是独特的企业，可以不强调结果。

　　在我们的整合过程中，第一步是通过财务的控制，每一个公司派财务总监进去，我们强调财务，强调会计制度的严谨，强调所有的规范的操作，这是第一步。但是你只强调结果是不行的，你必须要强调我们“尊重”，这是第二点，这是相互尊重的，作为一个合资、兼并的公司，必须尊重母公司要求你产生结果。反过来，我们必须要尊重这些运营、经营的子公司，有很多本地的经验。大家知道，广告是一个非常本地的市场，我经常去见投资者，他们会说你们公司的国际广告客户和本地广告客户有多大的区别，他们的看法认为国际广告客户很好。其实不一定，在今后的市场中，可能在中国市场，投广告最多的可能还是本地的企业。所以如何尊重本地的文化，发挥它的聪明才智，但是它又尊重母公司的要求产生业绩。如果只是一个尊重，也是出不了结果的，谈到我们的文化第三点，就是“分享资源”，这个一定要强调分享。比如说我们在重庆的合资公司，电脑报现在正在推出为手机做的专门杂志，我们今天在座的企业里，从TCL到联想，都有很多国产包括国际大的手机的公司，大家知道，对于年轻人来说，对于12岁到18岁的年轻人来说，是很喜欢不断的研究手机怎样用的，会去看一本杂志，怎样下载铃声，要送给一个短信给女朋友，要把这首歌和自己画的画拼在一起怎么做，这是受消费者欢迎的媒体，也是非常好的广告。我们杂志社正在做这样的杂志，但是这样的杂志怎样成功呢？我们台湾的杂志是四年以前、五年之前就做同样的杂志了，为什么不把他们的经验拿来分享，或者是图案设计来分享呢？所以资源一定要共享。

　　做了所有的这些东西，不能说责任、义务、结果、分享资源都是很辛苦的事情，最后还要强调回报，可观的回报。也是两层意思，首先对母公司来说，我们投资、收购、兼并、合作，我们是有资本支出的，跟我们合作的伙伴，必须为我们的资本支出带来可观的回报，我们是有股东的，我们是要向股东交差的。反过来，人家跟我们合作，必须要使我们合作的对象，也要有一个值得的、可观的理想的回报，但是两边必须要建立更长期的文化，因为现在在中国的市场上，有一个很麻烦的问题，就是短期行为太严重了，就是所有的企业和个人，都是在想如何能够昼夜之间就发财，这是不正常的。我们要经营的是一个长期的、十年、二十年、五十年、一百年还要存在的企业，这个企业的投入、产出、回报、企业文化是经得起长期考验的。我们认为遵循市场的规律，用国际的标准来进行大量的并购，这是对的，比如说有人说我们有三十几家子公司怎样管理，大家看看美国最大的媒体公司之一就是白马广告公司的母公司，有2800多家子公司。象中信公司有多少子公司，首创下有多少子公司，要想把规模做大，没有那么多的子公司是不行的，但是怎样管理好，核心在于文化。这就是我今天想强调的。谢谢大家。

　　主持人：谢谢王总。王总这个公司，在二年前跟大的差别，但是今天讲跟新浪已经有了比较大的差别，当然还有许多相同点，毫无疑问。刚才他讲到一个公司完成了大量的收购和并购之后的整合问题，整合就是提升价值的过程，讲的非常好。