个人简介：王健林，生于1954年，入伍于1970年，入行于1989，入主大连万达于1992。“知道足球 就知道王健林”。但知道万达就只知道足球。1999年改变策略，启动万达房地产企业复兴工程，以点代面，内击全国。“ 知道房地产就知道王健林”指日可待。

　　借助足球产业功率强大的助推器，大连万达已成功进入二度发展空间。万达如何借力再度跃升，以实施房地产业战略 大转变，并实现品牌扩张及品牌明晰化？就此问题，本报记者独家专访万达董事长王健林先生。

　　主持人：刘 凯 孙艳梅

　　必须放弃足球

　　足球使万达名扬四海，却令万达房地产主业形象淡化。放弃足球，实际上是在促动品牌价值的回归。

　　主持人：采访王总，似乎还是从足球谈起比较自然。提到“万达”，人们会联想到足球和大连，但大连以外的人很难 将其与房地产开发企业联系到一起。也就是说，万达品牌营造的社会效应难以替代房地产企业的品牌。因为它属于足球，属于 大连，但不属于万达房地产企业。我们认为，一方面，万达在品牌方面的当务之急是如何将足球赋予企业的社会知名度转化到 房地产主业地位上来，另一方面万达也必须把房地产主业做成全国一流，在品牌软件和项目硬件上实现“两手都要硬”，这是 一个决策与整合的过程。不知您对此准备怎样启动？

　　王健林：1998年5月，我们请国家统计局下属一家调查公司做过一次消费品市场的调查。调查初衷是为深入这一 领域开拓市场做初步预测，但调查结果令我们反思。样本来自国内八个城市2000位消费者，其中认知程度调查结果是：纯 粹企业认知度为54%。令我们高兴的是，“万达”品牌名列国内30个知名品牌第5位，仅次于“海尔”、“红塔山”等品 牌的认知度，但对品牌的产品属性我们的认知度排名却下跌到104位。“万达”的知名度是足球的知名度，不是企业及其产 品本身的知名度。“万达”品牌在人们心中的美誉度也远没有转化为企业的美誉度。

　　“万达”企业是靠房地产起家并成长起来的。1988年至1993年间单一经营房地产，没有任何附属产品。为了 防范风险，我们适度在房地产之外的领域投资，1994年开始多元化经营，但始终没有脱离主业。我们与万科属同一时期发 展起来的房地产企业，五年前“万达”在开发面积、年销售额和影响力等方面超过万科，五年后我们的主业在萎缩，在企业品 牌塑造方面也落伍了。

　　退出足坛我们是经过深思熟虑的。如果继续投资足球，精力牵扯大大影响我们企业迈出更大的步伐。如果继续投资足 球，无论“万达”有多高的声誉，公众也不会把“万达”品牌与一个从事房地产开发、有多种工业品和消费品的企业联系起来 。1995年以来，不仅足球牵扯精力，还有多种多样的社会活动使我不能专注企业经营。我们是企业家，不是社会活动家， 应该非常明确自己的职责和能力。房地产不象一般性的消费产品那样，只要控制好品质，进行流水线生产，建立起一个好的销 售网络就可以有很好的收益。房地产没有完全相同的控制标准，产品不可重复，更不可再生。区域不同决定着产品档次、价格 、功能都要发生变化。这需要开发商不断地比较、选择、规划和设计。1999年我们开始实施全国战略，外出的次数超来越 多，对足球的关注远不如过去，如果去年球队的业绩开始下滑，老百姓非常不满，在没有精力协调的状况下，我们必须忍痛割 爱。

　　从决定放弃足球到真正退出足坛经过了一年多的努力，我们得到了政府的体谅，并与其达成默契，最终放弃了足球。 过去人们提到“万达”就会联想到大连，联想到足球；今后，我们要让人们提到“万达”联想到大连时，还能联想到它是全国 知名的房地产企业。我们有这个实力，也有这个信心。

　　主持人：有人说“万达”在住宅开发方面投资足球而得到大连市政府很多优惠政策，“万达”放弃足球是因为大连的 房地产市场已经饱和，难有利用价值。我们想了解，如果当年“万达”不介入足坛，企业的市场化进程、品牌的全国化、跨地 域开发进程会更快还是更慢？“万达”的知名度和影响力是否有今天这么大？

　　王健林：我们投资足球，大连市政府没有给我们一点优惠政策，包括土地、税收等方面，完全是市场化运作。对此我 也曾经不理解，心里感到不平衡，但我认为市政府的做法是对的。放弃足球一方面是因为牵扯精力过多，另一方面也是因为大 连人太看中足球，我们的承受力有限。赢了，鲜花、掌声不断、输了就会招致抱怨、诽谤，“下课”的呼声随之而来。公司电 话成了球迷热线，以致不能正常工作。一有球赛，公司的业务不得不搁下，对工作影响很大。但不能否定的是，足球确实给我 们公司带来很高的声望和美誉度，为我们向异地发展奠定了良好的社会基础。足球踢出了“万达”的影响力，显示了“万达” 的实力。如果没有足球，我们可能还需要更长的时间才能成为全国的知名企业。

　　必须正视自我

　　“万达”在房地产领域曾创造出很多大连甚至全国“第一”，但重实干，不重总结和宣传，使“万达”在品牌塑造方 面的资源未能充分利用。

　　主持人：建筑物是城市历史的代言者，建筑形式也是其建造者思路的展现。在大连我们看到了一些“万达”开发的花 园式小区，同时也看到了在长江路附近开发的容积率很高的建筑群，这种反差让人感觉到，“万达”的开发思路似乎具有某种 不确定因素。能否就此谈谈您的开发思路？

　　王健林：不能说是思路的不确定性，应该说是思路的阶段性。可以说，建筑物确是其建造时的代言人。你们看到的高 容积率建筑群是1991年开发建造的，那个时候是卖方市场，与现在的市场环境全然不同。1994年以前，我们开发的项 目几乎不需要做广告，曾经有一个小区，销售必须经我批条子，别人无权销售。因为供不应求又都是“关系”，最后只好论资 排辈选择给谁不给谁；既便是这样，仍不能满足需求。于是就提价销售，从每平方米2000元提到2980元，现在看这种 做法对企业非常有害，但还是挡不住购买热情。这种年代和商业机会已经一去不复返了。那个时候我们搞房地产的历史比较短 ，片面追求经济效益，缺乏足够的市场观念，根本没有居住文化、物业管理等概念；现在看三年前建的小区，我会感到有很多 遗憾，甚至看去年的项目也能找出很多不足之处。我从不回避和掩饰自己的不足，作为专业从事房地产开发的企业必须正视自 己的问题，并寻求改变。

　　我本人还有一个问题就是：重实干，不重总结和宣传。其实，“万达”在大连房地产界创造过很多“第一”，但由于 我认识上的偏差，使这些业绩没有发挥其应有的效应。我们是大连第一个在商品房里设计洗手间的开发商，这说起来有些不可 思议。1989年我们在北京街搞开发，价格是1680元，在当时这简直是天价，但市场销售却非常火爆，原因是我们将阳 台封闭，并设计有洗手间。房子里有洗手间本是非常基本的设施，但在当时却是资格和身份的象征，只有县团级身份的人才有 资格使用有洗手间的房子。纪委派人来查买房子的人够不够标准，要我提供所有买房人的级别资格，被我拒绝了。

　　我们是第一个搞欧式住宅的。也是第一个使用塑钢窗，第一个在多层住宅安装电梯，第一个使用PVC管材，第一个 三表出户，实现远端监控、收费等。当然我们这些第一只是大连市的第一，这些年我们不断走出去学习外地先进的经验，不断 地将新材料和外来的管理理念应用到我们的住宅开发上来。去年我们把到外地实地考察作为公司的规章制度，要求公司所有房 地产企业部门经理以上人员每年至少要组织到全国著名小区和全国性或国际性最新建筑材料展示会参观一次。看小区可以学习 开发理念和经营思路，看建材可以对新技术、新材料应用有直观的认识。集团每年至少组织四次房地产业务学习会，我们请国 内外著名专家、学者和设计师为我们讲课。实践证明，通过学习和参观，对干部素质的提高和贯彻经营思路非常有效。今年我 们开发的长春新城、成都花园和大连的星海家园这三个异地和本地楼盘在规划水准、新材料使用、环境、生态、智能化和档次 方面绝对称得上国内顶尖水准。我们要把长春新城和成都花园建成中国一流、世界水准。把星海家园建成大连最美丽的小区。

　　在经营方式上，我们也改变了以前很多做法，开始选择具有专业水准的设计机构和市场营销部门参与我们的工作。比 如我们采用国际招标的方式选择规划设计机构，我们的设计人员做辅助工作，这是一个很好的学习提高过程。我们承认在涉足 房地产领域初期我们起点比较低，但经过正视不足和不断地学习，我们的进步是飞速的。在大连我们算得上数一数二。但在全 国我们还有很多地方需要提高和改进。好在我们始终保持着对新事物的敏感度，创新思路和创新精神还没有丢，士气还很高。

　　必须坚守承诺

　　如果自信自己的产品会得到消费者的认可，就不怕承诺。承诺没有玄虚的成分，不需要多高的智商和商业策划，关键 是责任心。

　　主持人：很多开发商认为开发企业搞承诺是自杀之举。由于建设开发参与主体较多，做到责任分清，赏罚分明有很大 难度，从某种意义上说，承诺如果没有制度的保障很难兑现，而万达集团在4的前已公开向社会实行三项承诺，即房屋渗漏赔 款3万；面积短缺，缺一赔三；质量不好，可退可换。万达如何操控、协调和解决建设各方的关系？4年间遇到过哪些问题？

　　王健林：商业搞承诺制已经有很多年，房地产企业搞承诺的就不多了。4年前“万达”推出承诺制时也有疑虑，我们 自问，对自己的产品是否有信心？如果我们自信产品会得到消费者的欢迎，就不怕承诺。我们分析过，没有人买房子是为了挑 刺，找麻烦的。

　　当时一项全国的消费调查引起了我们注意。调查结果显示，虚假广告中房地产广告排第一，投诉率也最高，购房者对 发展商存在很大程度的不信任。为了树立良好的信誉度，也为寻求更好的经济效益和社会效益，我们针对企业的实际情况，开 始研究和设定承诺的内容。

　　我们从管理入手，狠抓质量，要求质量保全优，杜绝合格品。在此之前我们已经建成了两个全优小区。其中民政街的 小区有两栋达到了市优标准，还有两栋达到了省优标准，成为全大连和全东北第一个质量全优的住宅小区，社会反响非常好。 1992年全国第一次搞声势浩大的“质量万里行”活动，其中相当数量是揭露问题和质量曝光的报道。当时我们没有很强的 市场意识，也没有利用“万里行”的机会进行宣传，活动结束后，组委会通知我们领取质量万里行活动颁发给有关住宅小区唯 一一块奖牌，我们感到很意外。可以说这块奖牌是公众对我们产品认可的结果。但在这之后我们仍没有着重宣传。现在看，这 是“万达”进行品牌宣传的很好的资源，但我们没有充分利用它。

　　我们从投诉热点进行分析，发现购房人对面积短缺方面的投诉很多，于是我们把诚实销售、不搞欺诈作为第二个承诺 目标，发现短缺缺一赔三。

　　为确保不给企业带来损失，在面积计算上我们精益求精。首先是销售部算一遍，工程部再算一遍，客户在办理产权时 还要到产权中心算一遍，以产权中心计算结果为主进行销售。产权中心计算出来的面积不但不缺斤短两，有时还略高出我们的 统计，客户不但没有损失，往往还占到便宜。虽然我们损失了一点面积，但得到了客户的信赖。曾有一位客户，拿着工作人员 因笔误而造成面积微小误差的合同要求索赔。客户承认当时他发现了但有意不指出来，为的是看“万达”是否兑现承诺。最后 客户如愿得到了几万元的赔款，而公司按照制度，上至总经理、下至当事人都被罚了款。

　　第三，我们承诺退还房子。入住通知书下达后的30天之内可退可换。至今只有2家提出退方要求，均得到了圆满解 决。

　　承诺制推出至今已4年，效果很好。我们的感受是，承诺制没有玄虚的成分，不需要多高的智商和商业策划，关键是 责任心。只要按照国家规范认真执行，绝对可以杜绝质量通病，确保工程质量。我们已准备将这套制度移植到“万达”在全国 各地开发的其它项目中。

　　必须稳健扩张

　　人才短缺不只是万达企业遇到的问题与难点，也是制约很多企业发展的原因之一。“万达”在战略大调整过程中遇到 的最大障碍当数人才问题。

　　主持人：目前“万达”将投资重点西移，是基于哪些方面的考虑？是适时地利用国家开发中西部进行的战略性转移， 还是因与当地有较好的人际资源而做的选择？据我们看，昆明、成都等地的自有房地产企业并不少，尽管市场消费潜力尚可， 但竞争也比较激烈，“万达”选择这样的省会城市作为进军中西部的桥头堡肯定是志在必得。我们想了解“万达”的西进战略 是否有更进一步的打算？除西部之外，“万达”还将在哪些地区进行跨地域开发？

　　王健林：突破区域化限制，进军全国的战略思路提出后，我们对进军方向进行了深入细致的研究。上海、北京和深圳 是中国经济最发达，但竞争也最激烈的城市，如果能在这些地区确立自己的位置，肯定有利于品牌的升值。但经过慎重考虑， 我们还是认为先进入经济欠发达地区比较利于我们的发展。随着国家中西部地区大开发的战略决策的确立，开发中西部应该是 顺势而且潜力巨大。我们现在的目标已不完全是一年创造多少利润、开发多少数量，而是要在三年内成为业界知名的全国性品 牌企业。“稳健”是我们开拓市场的原则，数量和速度不是业绩标准，在开发区域上我们会有计划地开发，而不是盲目跃进。 过度扩张会造成管理跟不上，区域不适应。未来市场竞争比拼的无外乎人才和资金，人才短缺不只是我们一家企业遇到的问题 与难点，也是制约很多企业发展的原因之一。客观地说，我们在战略大调整过程中遇到的最大障碍当数人才问题。我们已开始 整合公司人力资源。为的是能有更多更好的位置留给德才兼备的人才。公司拟吸纳房地产界的有识这士加盟万达，同时还要招 聘一批有专业素质的高学历人才，为万达开辟全国市场储备力量。