进入90年代中期以来，企业面对着严峻的挑战。最重要的就是企业的外部环境在发生着急剧的变化，使得企业的状 况特别是国有企业的状况随之发生变化，其中重要的表现就是企业两极分化。优势企业提高了市场占有率，与此同时，另外相 当一部分企业陷入了困境。实际上只有在近一段时间，市场机制的优胜劣汰才真正开始,一个企业的崛起以一批企业的淘汰为 代价。这种竞争是残酷的，企业间的关系已不再是过去那种所谓“兄弟"的关系，实际上已经成为了兴衰之间的关系，甚至出 现了生死关系。

　　最近几年，由于矛盾越来越突出，对国有企业改革的力度和调整步伐也在加大、加快，特别是企业重组明显加快，企 业改革在很多方面也取得了一系列突破性进展。在深化改革、结构调整中，大型企业与企业集团是外在社会关注的焦点。

　　去年9月在上海举行的财富论坛，在国内，特别是在国内大型企业中反响非常强烈。很多企业和学者都纷纷研究在新 形势下对中国大型企业如何评价，中国大型企业和企业集团如何发展。这次中国企业评价协会举办的“世界500强与中国大 型企业发展研讨会”有这么多政府部门热心参与，这么多企业到会讨论，一起来对世界500强与中国大型企业作比较，交流 体验、探讨问题，充分体现了大家对此问题的关注。

　　中央的四中全会对于大型国有企业如何发展，当前国有企业改革和发展的重点是什么、核心问题是什么作出《决定》 ，指出了当前要深化国有企业改革发展方向，讲清了当前要推进国有企业改革和发展，重点是结构调整和企业制度创新这两个 问题。从总体上来说，我也认为这两个方面确实是深化改革的重点。结合大家的讨论，我在此谈谈以下几个方面。

　　一、 在中国培育一大批大型企业和企业集团的方针不能动摇

　　亚洲金融危机后，韩国一些大型企业陷入困境，甚至纷纷造成了很严重的惨象。因此很多外国来访者和国内人士纷纷 提出，中国搞好大型企业抓一批大型企业集团的方针对不对，还要不要这样做。我认为中国根据自己的情况搞好一批大型企业 和企业集团的方针不能动摇。因为中央提出“抓大放小"的方针，不是从近期的个别因素考虑，而是从中国经济发展的全局、 从中国经济发展的长远需要，经过系统周密的考虑而提出的。现在世界上许多国家提出"小的就是美"，对小企业引起了更多 的关注，这是正确的，特别相对于大家都更重视大型企业，而对小企业的作用估计不足而言。当前，特别突出一下小企业的作 用是无可厚非的，也是完全正确的，对中国来说也是如此。但是，在中国我们还没有经历一个完整的工业化过程，产业集中度 低，大多达不到规模效益。因此我们在提出放开搞活小企业的同时，培育一批优强的大型企业和企业集团，是势在必行的。这 是国家利益之所在。企业现在的问题不是要不要发展一批大型企业和企业集团，而是现在要弄清大型企业和企业集团的功能和 内涵，要通过培育一批优强企业集团，使中国国民经济立足于牢固的基础上。

　　根据中国经济发展状况，我认为我们需要一大批大型企业集团。

　　二、 重点培育大型企业和企业集团的核心竞争力

　　进入世界500强是企业核心竞争力的外在表现，不是企业追求的目标。一般情况下，企业销售收入的多少是企业内 涵优劣的外在表现，但现行体制下，政府对企业进行拼凑合并易如反掌。这时，企业销售收入的多少就不能如实的反映企业是 强还是弱，因此切不可本末倒置，用合并同类的办法，把企业捆绑在一起，销售收入增加了，就误以为把企业加强了。当然， 有的企业也雄心勃勃，提出在一定期限内，把销售收入达到几百亿，这并不是坏事，但更重要的是必须研究企业的规划。重要 的是以什么样的内涵来支持这样的背景，搞清楚市场、技术、投入在哪里。如果没有考虑这些，而冒然提出空洞的指标，是利 大于弊的，搞不好只能是搞数字拼凑，最后徒有虚名。现在有些企业集团就是如此，浮起来块头很大，管起来跑冒滴漏，算起 来没有多少能赚钱的，这就是社会上有人贬称十个集团九个空，还有一个不成功。当然这只是一种挖苦言辞，是片面、不对的 。但却说明了一种值得注意的倾向。实际上我们的目的不是简单的要把企业做大，关键是要把企业做强，大并不等于强。因此 ，组建企业集团不是简单的把若干个企业的资产作数字相加，把他们的销售收入作数字相加，而是要对参加重组企业可以控制 的资源，进行优化重组，要优化配置。要在优化配置中创造出新的生产力，唤发出新的增长点，产生倍增效益。也就是说，如 果1加1等于2，这一合并就没有多大意义，因为管理幅度增加了没有产生效益，甚至1加1等于1.1或1加1等于1.2 都意义不大。应该产生倍增效益，通过互补产生倍增效益，这才是我们追求的。

　　大型企业的优势和核心竞争力，重要的体现是技术开发实力和市场营销能力，就是通常大家讲的，企业要从“橄榄型 ”的企业向“哑铃型”的企业发展。最近，在转向买方市场之后，很多行业特别是竞争性行业看得越来越清楚。现在，普遍的 来看，一般的生产能力我们并不缺，实际上缺的是技术开发和市场营销能力。如果一个企业没有自己的品牌，没有专利技术， 没有自己独立的市场份额。这个企业做大了，实际上是风险增加了。因此，评价企业的强弱，特别应围绕企业的核心竞争力。 核心竞争力可以理解为企业持续开发独特产品的能力，不仅是一次开发，而是持续开发独特产品的能力，持续发明专有技术和 持续创造先进营销手段的能力。其中，主导产品是核心竞争力的精华，持续的创新是核心竞争力的灵魂。这正是我们培养大企 业所要追求的目标。

　　三、 大型企业、企业集团要注重优化企业结构

　　在经历了亚洲金融危机之后，现在很多企业都在研究韩国大企业的兴衰。韩国这些大企业在成长过程中的和在他们身 上的这些结构性毛病，在我们许多大型企业集团中，是可以找到影子的。因此，吸取他们的经验教训来优化我们自身的结构是 至关重要的。目前有这样几个方面的结构问题值得研究：

　　（一）注重企业的财务结构

　　最近，国务院提出了债转股问题，很多企业都想利用这一政策，这是无可非议的。但是这里存在一个认识的问题。我 认为很多企业亏损的根本原因不是资产负债率高，或者说负债率高不能作为企业亏损的主要原因。实际上，是亏损企业中存在 有非运营资产，很多资产不参加运营，或低效运营，也就是说，这部分资产不能使企业获得必要的销售收入，没有资金流。大 家知道，对企业投入的所有资产，都是要回报的，资本金的投入要求的是红利，贷款的投入要求的是利息。因此，企业资产中 有哪一部分没有回报，这个企业的日子肯定要过不下去或是艰难度日，就是说优质资产在背着无效资产。实际上，如果企业的 总资产回报率能够达到或超过利率，就不会出现亏损。企业负债率的高低是一种决策，没有一个简单的标准，不存在百分之多 少就是好或坏，经营者要尽力避免财务风险。企业在发展阶段，前景非常好的时候，负债率高一些是正常的。如果企业的状况 已不是很好，负债率再过高，显然会带来很大的风险。所以，财务结构问题很值得研究。财务结构中要特别注意债务结构，所 谓债务结构也就是长期负债与短期负债的关系。韩国很多企业垮台，就是短期负债过多。

　　此外，还要注重企业的经营结构。经营结构的调整，一般表现为要突出主业，培育核心竞争力。调整的方向和目标就 是要突出主业，培育核心竞争力。这种调整有两个取向，一个取向就是通过兼并、收购、联合、多角经营，实现扩张，这是一 种战略，通过这种战略，突出主业，增强自己的核心竞争力。另一种取向就是收缩战线，就是要剔除非营利和没有前景的业务 ，剔除那些寄生公司、不赚钱的分支机构，清除非运营资产，就是要通过关闭、合并、出售、合作等等。这种途径要根据企业 的情况，适时扩张或收缩，选取不同取向。

　　再有就是要调整企业的股份结构。四中全会的《决定》把这一问题讲透了，除极少数必须由国家垄断经营的企业以外 ， 要积极发展多元投资主体的公司。如果母公司必须是国有控股公司的话，子公司仍要积极发展多元投资主体的公司，而且 国有股不一定都占大股。四中全会讲的是重要的是要国家控股。反过来，其他的不一定国家控股。实践证明，多元投资主体有 利于转换机制，有利于拓宽融资渠道，有利于分散经营风险。国外大集团的形成几乎都是通过兼并而形成的，同时他们几乎都 是股份制公司，很少有国有独资公司或私营独资公司，能够进入世界500强。所以，真正要把企业做大，股份制是一条道路 。

　　再有就是要调整企业的组织结构。目前，中国还缺乏大型企业和企业集团管理经验，需要在实践中去探索。实际上企 业管理组织结构是企业管理资源的一种分配方式，从某种意义上，它将决定企业对短缺资源的配置效应，决定企业的效益和竞 争力。如果一个企业集团能够形成一个大象的骨架，那么它再瘦，将来也是一只象；如果一个企业集团的组织骨架是一只老鼠 的骨架，它再胖也不过是一只老鼠。因此，这是一个很重要的问题。现在仍存在着讨论，是用多级法人的体制，还是用公司事 业部体制，或母公司子公司体制等等。这是一种意识。对不同类型的企业，没有一定的原则，但我认为需要加以认真的研究。 其中核心的问题是要把三个中心，即投资决策中心、利润中心、成本中心设置好，功能不能混乱，要明确。对大型企业集团， 一般来说利润中心不能同时又是投资决策中心，成本中心也不可能成为投资决策中心，否则，企业资源就会被分散了，形不成 力量。

　　四、 大型企业要重新研究自己的发展战略

　　近年，企业外部环境发生了很大变化，以不变应万变无疑等死。一些大企业的 时喜时忧甚至昙花一现的状况，究其 原因，是他们对企业发展战略没有引起足够的重视，人无远虑，必有近忧。其中重要的表现，就是很多企业对要进入和退出的 市场缺乏科学论证。有很大的盲目性。在企业重组中，看中了资产扩张，而缺乏风险防范；在企业发展中，看中了近期效益， 缺乏可持续发展的安排，在企业可用资金的投向上，看中了生产规模的扩大，轻视技术开发和市场开拓；而在企业发展中一般 又重视硬件投入，轻视人才准备和融资等等。现在，随着市场竞争的加剧，影响企业发展的因素变得越来越复杂，企业发展前 景的不确定性在增加，因此使得企业走一步看一步要冒很大的风险。大型企业必须要纵观全局，经过系统考虑，进行全局性和 前瞻性的打算和安排，指导企业今后要走的路。这就是企业发展的战略。

　　当前，随着居民收入的增加，传统产品普及率的提高，我们面临着居民消费结构升级，需求结构多元化的形势。因此 ，对于多数行业和企业来说，旧的增长点已经衰退或消失，或者是增长乏力，投入产出效益明显降低。在市场约束强劲的行业 ，一般来说，靠设备投资、扩张能力取得增长的空间已经不存在了。维持旧产品，旧的经营方式已经难以取得高增长高效益了 。目前在很多企业中出现了所谓宁让利润不让市场，竞相降价、恶性竞争的现象，几乎到了互相残杀的程度。但是，即便是这 样的竞争，市场总量并不能扩大，只能落得平均利润的下降，亏损增加。这种竞争持续时间长了，企业的后劲就会枯竭。实践 证明，在同等水平上你一刀我一枪的竞争，难有大的作为，即使某个企业的市场份额增加了，效益也上不去，只有拉开档次、 扩大差距，才能有新的前途，因此企业有限的投入应更多的投向技术开发和市场营销。

　　目前，全国企业技术开发费达不到销售收入的1％左右。这仍是典型的买方市场下生产型企业的特征，绝对不能适应 市场经济的需要。因此在能力扩张、投资空间紧缩之后，企业可支配的资金、人力、物力要更多的用新产品开发、新技术开发 ，缩短新技术转化为商品的周期。这是一种必然的趋势。

　　我们应该认识到，增加产品的技术含量，增加产品的附加值，也是一种投入产出的过程，所谓"种瓜得瓜，种豆得豆" 。一般的讲，对厂房设备的投入，其产出是生产能力的增加，只有技术开发投入所获得的产出，才是技术含量的提高，单位产 品附加值的提高。过去人们习惯于投资后产出实物，看着心里踏实，而技术投入是有风险的，而且技术软件投入可能完成后仅 是一份文字报告，很难直观到它的价值存在，这是我们观念上的落后。因此，虽然大家都在讲靠产量求效益的空间。在紧缩之 后很小了，应该提高产品的附加值，但是我们技术开发的投入迟迟上不去，甚至下降。1990年最高1.38％，现在却降 到1.28％，这完全是一种逆调整。所以，企业外部环境已经和正在发生积极变化，使得企业发展充满机遇和挑战大型企业 必须要重新研究自己的发展战略。

　　五、 实现企业制度创新，建立规范的公司法人结构

　　大型企业的发展必须建立新的机制，靠旧机制造就大型企业是不现实的。当然，企业制度创新与其说是企业的事，不 如说是政府的、乃至全社会的事。我们提出了建立现代企业制度，搞了这么多年，相当艰难。什么原因？不是企业不努力，而 是它牵动了全社会。如果全社会各个方面都不动，建立现代企业制度就是一句空话。反之，如果企业制度创新没有达到一个新 的水平，其他方面的改革也很难到位，两者关联性非常强，互相缠绕，这也是我们制度创新所遇到的难点。

　　可喜的是，四中全会的《决定》，对推动企业制度创新所遇到的最大难点作出了新的说法。其中，最重要的有三点， 一是关于政企分开，到底怎么分，四中全会的决定一语道破了一个要害，就是政府对国家投资和拥有国有股份的企业，要通过 出资人代表行使所有者职能，反过来，就是政府部门没有权利再行使所有者职能。应该说，政企分开最难的问题突破了。

　　第二个难点就是国有资产管理体制。谁是国有资产的所有者，四中全会讲了四条原则：国家所有、分级管理、授权经 营、分工监督。同时又提出和允许地方试点，有了四条原则和鼓励试点就够了。许多企业是属于授权经营的范围，将来应立法 。明确授权经营是什么概念，什么权授给你，什么权利什么责任。现在的做法是解放一大片的做法，就是说授权经营的机构和 政府还保持有直接的关系，受政府的直接监督，但是对大多数一般的拥有国有股份的企业，是通过出资人代表行使所有者职能 ，这个出资人代表指的是机构。这样，从财产权的意义上，一般的企业和政府没有关系，它拥有的不再是国有资本,而是国有 法人资本，就从根本上解决了这一难题。

　　第三个重要突破是决定提出公司法人治理机构是公司制的核心。转换经营机制最后落实下来，到企业操作的层次，就 是法人治理机构。法人治理机构既是企业内部的问题，又是与所有者之间建立关系的重要问题。因此公司法人治理机构如果能 够运转正常了，现代公司制度就建立起来了。在独资和国有控股的情况下，可以双向进入：党委会的成员可以通过法定途径进 入董事会、监事会，董事会、监事会的成员可以通过民主程序进入党委会，在这种情况下，要发挥董事会统一决策、监事会有 效监督的作用。有这一点，问题大体上就解决了。也就是说，一个企业只能有一个决策中心，这个决策中心就是董事会。

　　要达到公司法人治理结构的规范化,我们还有很大的距离。过去的那套体制与现代公司制有很大的差距，因此,向新 体制转轨有相当大的困难。我认为应当承认转轨要有个过程,但我想应该朝这个方向去努力。

　　公司法人治理结构不是我们关起门来想怎么做就怎么做的。第一、必须要依法。第二、有一个与国际接轨的问题。如 果一个企业的法人治理结构极其个别,搞得别人都弄不懂,所有的投资者都会望而却步,因为投资者的所有权益如何通过法定 程序给以保障无法搞清楚。所以这种规范应与国际通行的做法大体相当。最近,OECD制定了公司法人治理结构的指导原则, 希望逐步统一法人治理结构,在跨国投资、跨国交易大幅度增长的时候,形成透明的、大家较易理解的治理结构。因此必须先 考虑与国际接轨的问题。

　　国务院发展中心准备联合一些大的机构,多做一些工作,来促进大型企业和集团的发展。过去发展中心、经贸委以及 统计局联合有一个国内的专家评价。这一评价比较规范。评价中,他们研究了《财富》世界500强评价的过程和办法。经贸 委着重于评价的标准，统计局着重于提供可靠的数据，不再向企业征集，发展中心做后续工作，分析，比较，对企业的发展起 到了一定的促进作用。但由于后来许多机构搞，搞乱了，国务院决定停止。但大型企业集团的发展至关重要，所以最近，中国 企业评价协会准备邀集经贸委，统计局，中央党校，社科院等研究人员，每年编辑一本《中国大型工业企业发展报告》，同时 做一些评价，能够对企业的发展起到一定的参考或指导作用。

　　另外，中国自己500家要不要评价，我个人认为应该需要的。这需要向国务院请示，再定。

　　这次会议主要是在于集思广益、研讨如何借鉴世界500强，启发我们促进我国国有大型企业和企业集团的健康发展 。这次会绝不是要吹起向世界500强进军的号角，主要还是研讨借鉴国际经验，发展我国大型企业和企业集团。(这是陈清 泰同志在《世界500强与中国大型企业发展》研讨会总结发言摘要) □国务院发展研究中心副主任 陈清泰