一个空投一点五亿元赔本赚吆喝一个刷墙六十万平米挣钱没出名

　　在国内几十个洗衣粉品牌中，奇强和雕牌最像——市场定位几乎重合，产品档次一致，销售量相当，而且几年来，这两个品牌如影随形地纠缠厮杀在都市、乡镇的每一个市场上。他们的不同之处在于，奇强内敛低调以销为主埋头赚钱；雕牌四处张扬大做广告经营品牌。在各自领头人王梦飞和庄启传的指挥下，奇强和雕牌之间演绎了“营”与“销”的对攻，成败得失，却只能任由市场评判。

　　奇强“刷墙运动”只管圈地不管扬名

　　1995年，除了宝洁的碧浪、汰渍和联合利华的奥妙等高档合资品牌在各大城市同时铺开战线以外，其下所有档次的洗衣粉品牌都在做地域性经营，档次越低的品牌地域越小。从西安起家的奇强看好了中档品牌在全国市场的空档儿，并选择闪电宣传攻势加建立办事处的方法，迅速在全国城乡广布广告、销售网点。为此，奇强培训了3000名销售人员，并在所有火车开得到的地方建立办事处负责铺货及发展二三级经销商。1995年至1997两年间，农村市场完全没有主导品牌，奇强北方用模特队，南方用锣鼓队，加上小广告小传单和去污力示范，拿下大部分的农村市场。此后，奇强办事处在各地落地开花，350个办事处遍布全国。为了巩固印象，奇强洗衣粉在农村轰轰烈烈地打起了广告，只不过载体不是报纸电视，也不是广告牌和灯箱，而是在乡村触目即是的土墙雨棚。

　　闪电战在城市同样奏效。1997年，奇强在北京利用洗涤用品展销洽谈会之机搞了个“风车行动”，在展会上、商场里、公园中，送出30万个奇强风车，同时辅以媒体广告，大大地风光了一笔。那以后，北京人才知道有这么一个全国销量第一、荣获国货金奖并且刚刚被评为城市消费最理想品牌的洗衣粉。1999年在上海，奇强趁着白猫资金周转不畅之际突然发难，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低30%的加酶加香洗衣粉，再加上在东方台和地铁、小区的灯箱上做的广告，三个月之间就使洗衣粉的销售额从40万元稳稳地升至200万元。

　　由此，奇强洗衣粉的销量直线上升，1995年的销量是8万吨，1997年就已经以23.5万吨跃居全国第一，1999年达到38吨的顶峰。

　　但是闪电战就是闪电战，发动得快，结束得也快。自从坐热了这把全国产销量第一的交椅后，奇强很少再搞活动、打广告，只不过从未停止走村串镇的“刷墙运动”。因为王梦飞觉着洗衣粉的利润薄，所以开始量入为出地算计起来：每吨洗衣粉不到500元的利润，38万吨利润大概在1.8亿元左右，全国350个办事处的人工、运输、税务等诸项成本总计约合5000万元，在剩下的1.3亿里，拿出个零头儿来做广告已经够奢侈了。(注：这3000万元的广告费里包括了每年刷60万平方米墙体广告的费用500万元，余下的才是媒体广告运作费用。)

　　1999年，雕牌来了，带着从肥皂上赚足的厚厚资本，带着与奇强的市场定位几乎重和的洗衣粉，带着比奇强更灵活的企业运行机制，也带着和奇强完全不同的营销理念。虽然在每一个城镇里，奇强并未因雕牌的出现而销量骤减，可是雕牌洗衣粉却在2000年短短一年中使产量从几万吨增长到了30万吨，不仅在东北、东南市场上超过了奇强的占有率，而且迅速地蔓延到奇强辛辛苦苦建立起的每一个根据地上。最重要的是，雕牌迅猛的增势将奇强2000年的业绩死死地钉在了38万吨这个纪录上。

　　令雕牌轻松将奇强创造的打入洗衣粉市场速度纪录改写的法宝，只不过是一则投放在中央台的短短几分钟的广告。

　　雕牌巨额广告只算市场不算成本

　　与奇强相比，雕牌更注重“营”，也就是经营品牌，庄启传不惜血本所做的事情就是把雕牌打造成“百年老店”。

　　2000年走下来，雕牌确信自己“不仅成为中国肥皂行业里的龙头，也成了中国洗衣粉行业的龙头”。是广告使雕牌与消费者成功沟通。

　　雕牌1999年问世的时候在东南市场占有一席之地，当时的广告主要投放在地方电视台。2000年初，雕牌洗衣粉开始在中央电视台高频率地播出新一轮的广告，并抓住下岗职工这一社会关注热点，打起亲情牌。广告立竿见影，加上产品本身的良好性价比，一时间，市场断货，经销商告急，狂销高潮甚至没有给他们足够的时间来组织生产。

　　据统计数据表明，去年一年，雕牌洗衣粉在电视上投入的广告额约为1.5亿元，对于洗衣粉这样一种利润微薄(税后利润每袋仅有几分钱)的产品，雕牌能否收回投入？

　　从现象上看，雕牌营销成功，上升的势头强劲。但是我们可以算出奇强赚了几个钱，却很难算出雕牌的盈亏。虽然纳爱斯公司去年整体上实现利润3.4亿元，但仍不能有力地证明雕牌洗衣粉能为其赚到钱。如果按每吨500元利润的水平，全年下来，雕牌洗衣粉只创造了1.5亿元的利润。即使铺货经销的人工成本全部被超市销售代替，也只能有5000万元的利润，而且进超市也不便宜，每种产品每年要交几万元至几十万元的进店费，而且产品不可能完全由连锁经销商去卖。抛开这一切的销售费用不谈，按庄启传的逻辑，委托外厂定牌加工可以节约固定成本投入，增加毛利，但为了控制质量，所付出的监查成本一样不少。另一方面，雕牌一入市场就把价格压得很低，一吨的利润可能还达不到500元的水平线。可以说，只要保证质量，就基本是在赔本赚吆喝。

　　赔着本培育市场，封杀对手的方法，很多行业都在用。但是用在洗衣粉行业里，还是让人不禁为雕牌多捏一把汗：洗衣粉是低价易耗的日用品，品牌忠实度很低，如果不能盈利，巨大的销量只能是一个亏损数字。这听起来有一点像.com的泡沫。

　　一个苦熬寒冬一个苦心调整

　　尽管评论界对狂轰滥炸式的广告战颇有微词，但事实证明，雕牌确实成为了消费者心目中的名牌，产量和销量都已直逼奇强。奇强的透明皂销量为3.5万吨，只有雕牌的一半，因此，总体来看已处败势。

　　于是，2000年底，王梦飞狠下心否定了从前的战略，坦承企业进入了调整阶段。他将此形象地比喻为：秋天过后，就需要老老实实熬一个寒冬，孕育下一个花季。目前，奇强企业已开始从销售主义转向品牌经营，将以前对经销商的过度关注转移到消费者的身上。办事处将被逐步精减，广告费用也增加到了5000万元。认识到品牌的重要性，奇强请了一家日美合资的公司为其进行整体策划。今年3月，奇强还将投入巨资给与清华大学共同创办的日用化工技术研究中心做新产品开发之用。

　　奇强在苦熬寒冬，雕牌的心态也不轻松。在纳爱斯第三届二次股东代表大会上，庄启传形容，2000年的洗牌中只挤掉了一些小品牌，消灭了散兵游勇，而真具实力的企业至多只受了皮肉之苦而未受重创。而今，一场更大规模的洗牌已在所难免。雕牌的软肋是核心技术竞争力不强，而去年起，全国22家洗衣粉生产厂先后开始为雕牌进行定牌加工，把产品生产交到竞争对手手里，这使业内人士更为其质量担心。

　　于是雕牌也开始调整自己的战术，据说今年其广告投入额可能会缩减至1亿元。雕牌给竞争者的战书是：“竞争对手的攻击无非是价格战，要降，只能比我们低，那么他们还能得到什么呢？我们的策略就是用我们的品牌和规模优势，挤掉其他品牌，垒起高坎，让新入行者退出，使我们的规模再次扩大，最终实现我们年销售100万吨洗衣粉的市场占有率。”

　　这100万吨从哪儿来？目前的市场不可能一下子扩大这么多，看来只能从对手们身上割肉了，而奇强就是摆在眼前最肥的一块肉。奇强和雕牌都已经把下一步的目标锁定在对方的身上。谁能取胜，谁能左右未来中国洗衣粉市场格局，现在下结论还为时过早。但是我们有理由相信，这一场由市场自发地引起的战争，必将由市场来公平地裁决，适者生存的结果只能使中国的洗衣粉市场更趋成熟。(本报实习生 伊文凝)

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