“华联超市今年在全国开10家大卖场，大卖场营业面积在5000～10000平方米之间”，华洲出语惊人：“对！我就要与沃尔玛正面对撼。”

　　4个月前，世界零售业大佬李斯阁乘一架商务飞机在古老东方画了一个圈，丢下含金量极高的只言片语：“2001年，沃尔玛将在中国建立8家超市。”如果以每家8300万美元计，这意味着仅先遣军就有55亿人民币规模，它会摧毁中国百货业的竞争意志吗？

　　不！2001年2月3日，华洲和刘秀玲发出共同的呐喊，前者代表中国百货零售超级连锁———华联超市；后者乃西单董事长，象征不甘沉沦决然转轨的传统百货，他们用双方的合作连锁超市———西单华联发言。

　　华洲诚恳地说：“我感谢沃尔玛”。

　　中国超市第一股的胸襟

　　“白日平地起，黄河入海流”，2000年10月24日，华洲稳坐钓鱼台，看着办公室里的这个条幅，那10个字正是他此刻心情的写照。

　　这一天，沪市“时装股份”的壳子终于换上“华联超市”的外衣。从6月份起，“时装股份”(600825)两次受让华联商厦(600832)持有的上海华联超市公司100%的股权，股价随即一路狂飙。到今日，这只“中国连锁超市第一股”在二级市场上已接近翻了一番。

　　成为独立上市公司后，尽管华联集团仍拥有50%的股份，但已无须再将所有利润上缴，特别是背倚中国股市后，华联董事长华洲感到前所未有的力量，他站在中国超市第一股的顶端放眼全国。

　　此前的华如被困华东的蛟龙。尽管华联超市已经是中国第二大连锁超市，在华东店面已经达到682家，但他很清楚，以目前的这点实力，沃尔玛、麦德龙的巨脚随便可以将它乃至中国随便某个商业企业碾为齑粉，而这只脚已经高高举起。鉴于WTO随时可能签下来，那将意味着只有3年，最多5年的时间的聚集能量。现实就是这么残酷，倒计时已经开始，生或者死！

　　对于华洲而言，在如此短的时间段里腾挪，只剩一招————结盟合纵。华洲的设想是：以华联超市为主线，与全国区域性的百货业名企结盟，成立合资子公司；结盟暂不侵犯这些大百货的主营业态，以超市连锁推广为主脉；一级盟友的选择条件有二：一是区域性名牌商业企业，二是上市公司，前者保证结盟后的品牌辐射能力，后者提供扩张的资本支持；子公司运作成熟后，可独立在区域内寻找二级盟友合作；在中型超市扩张成熟的区域，向大卖场和便利店两端拓展。总之，这是一个野心勃勃的超级商业托拉斯的规划。

　　私下里，华将全国市场划分为六个区，除华东区外，他期待华北区以北京为中心，能与西单股份合作；中南地区以武汉为中心，能与武汉武商集团合作；西南地区以成都为中心，能与成都人民商场合作；东北以沈阳为中心，能与沈阳民生商厦合作；华南地区以广州为中心，选择一家上市公司合作……这是一个相当完整的中国商业托拉斯的构架。

　　决定这一狂想————“中国商业股大联盟”是理想抑或幻想的关键在北京，换言之，北京是这盘大棋的胜负手之一，如能与西单结盟，必先声夺人，则全国结网事半功倍。

　　但华很快体味另一句俗语：万事开头难。合作意向尽管一拍即合，其后与平日里非常捻熟的西单老总们的谈判如此艰难，双方开始反复打劫。一开始西单提出要与华联各占50%的股份，华坚决要控股，控盘经营管理，因为华非常自信华联超市8年凝结的体系是未来成功的基础。西单决策层显然对此也非常清醒，传统柜台百货向超市看齐已是长江东逝水，尽管投资数年，但自己的繁星超市显然未能如星星之火。

　　就在谈判山重水复之时，华洲主动打破僵局，表现诚意：一，合作伊始，西单股份为19%，当合资公司赢利后，西单可以按原始股1：1的价格，现金回购19%的股份，使其股份最终达到38%；第二，在不损害合资公司利益的前提下，优先以市场价格吸收西单的繁星超市，并考虑优先利用繁星的物流网；第三，合资公司名称西单占先……

　　僵局就此柳暗花明，上海男人华洲既然能够有如此的胸襟，北京女人刘秀玲也断然放下架子，他们为一个共同的理念，分别对地域性人格进行了超越，这一男一女，一南一北，演绎了一段中国商业资本的佳话。

　　中国商业大整合的10年铁幕终于被他们联袂撕开一角。

　　架起中国商业突围“铁索桥”？

　　试图雄霸天下，华洲显然不是第一个，他会成为第一个如愿以偿者吗？他能为中国商业突出重围冲出一条道路吗？

　　在华之前，中国百货业不乏区域豪杰或枭雄，令人遗憾的是，他们或是走到半途已筋疲力尽，如追日夸父轰然倒下；或者试探江湖，见势不妙迅速鸣金。

　　亚细亚是前者的代表，在上个世纪90年代中期，亚细亚借助郑州商战脱颖而出之声势，以一句“中原之行那里去，郑州亚细亚”红透中原，名动中国，开始全国布局，但很快各方面军在异乡先后折戟沉沙，最后连郑州老巢也丢失殆尽，令人扼腕叹息。

　　上海一百则是谨慎的海派风格。身为中国百货业多年龙头老大，特别是在1993年2月股票上市后，上海一百丝毫不掩饰平天下之志，董事长董绍诚曾说：“从严格意义上讲，我国目前还没有一家全国性的商业企业，第一百货在全国是最有希望在这方面有所作为的。”那一段时间，一百版图先扩至六合路，又收购了曾大起大伏、投资额高达2.28亿美元的浦东八佰伴的大部股权，并溯江而上至重庆。然而，利润并没能随销售额而水涨船高，明智的一百适可而止。横向的主业拓展受阻，一百集团又开始纵向尝试，涉足房地产、酒店、汽车贸易、电子商务等，乃至与名噪一时的清华退学创业的邱红云合资美视乐投影电视，但又很快抽身又退。

　　亚细亚的折戟沉沙，上海一百的踌躇徘徊正折射出传统中国柜台百货的囚徒困境。由于柜台百货的业态已日薄西山，经营管理陈腐不堪，国有体制不思进取，过去10年间中国传统百货业实质停滞，当工业资本已经激进到战国诸强全国短兵相接的高级阶段时，商业被远远地甩在后面，仍是一片春秋之初的零碎和混乱。工业巨子们因此对商业非常不满，他们斥责商业缺位，令其被迫耗费巨大的人力无力，建立无数套以代理商为主体的销售网络，造成了资源的极大浪费。而最丢人的一幕，发生在苏宁、国美等的民间家电超级终端拓展全国时，不少百货店试图充当以臂挡车的螳螂。

　　华联超市会是下一个无功而返者吗？不会！华回答得耐人寻味：一，华联是新兴的超市商业业态；二，正是因为前者的困境，他们才能在股民和沃尔玛之双重压力下，与华联捆绑精诚合作。

　　以现代IT技术为保障的物流网和资本合作结盟构成了前所未有的双重纽带。华指出：超市是现代科学管理和新技术工具全面运用的产物，它的裂变方式也与传统百货有根本区别。

　　打一个比方，传统百货是传统的生儿育女，一个个都要10月怀胎，生出的孩子各不相同，相互间争夺母爱；超市百货则是克隆，像孙猴子拔毫毛一吹，可以随意复制，复制越多成本越低。

　　与当地知名百货结成资本联盟是华的另一条保障线，这使华联超市可以很快融入当地文化中去，消除进入敌意，同时可以为扩张计划在股市上同时建立多条融资渠道。此外，90%的超市以特许加盟店的方式，会以最少投资，最大程度地降低华联的风险。

　　或许，华已经找到了中国商业突围的泸定桥，这条铁索桥的一条铁链是现代超市的物流管理，另一条铁链是资本联盟，尽管这座桥梁并不坚固，会随沃尔玛的狂风，乃至随着通行者的脚步而大幅晃荡，但毕竟有了一个突围的方向。

　　“沃尔玛只配给中国商业当配角”

　　“我打主场我怕谁”，这是华洲的名言。

　　沃尔玛在世界市场里是绝对优势，华非常清醒，但他指出：这并不等同于他在中国就拥有绝对优势，对于中国市场的特点，他们要熟悉一段时间，加入WTO后，完全消除投资壁垒还有一段时间，综合起来还有3年左右的时间。我与盟友要乘这段时间把中国最好的地段全占上，就像联华、华联和农工商在上海一样。

　　华的目标是，2001年在全国开店400～500家，平均每天开业1.5家，其中10%是直营店，90%是加盟店。

　　除了以中等超市独步全国外，华联不会让沃尔玛、家乐福们在大卖场上过得太舒服，年内将在全国开设10家5000～10000平方米的大超市，允许亏损。

　　对于未来竞争的残酷性，华显然有非常充分的心理预期。“大不了，城市打不过它，我们就转向大城市的街道和中小城市乃至农村，跟他们打一场游击战。”华淡定一笑，“我相信走不到那一步，沃尔玛只配给中国商业当配角。”(21世纪经济报道/张庭宾)

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