◎“我个人对人的判断就是毛主席的‘又红又专’，人品要好，要有本事。很多人跟我的时间已经很长了。我认为，德是基础，才是标准，做企业的道理同做人一样。”

　　◎“人犯错误都是在得意的时候，我经常告诫自己人，我们距离破产只有一年，作好12个月内再次跌倒的准备。”

　　◎“独裁专断现在是不会了，现在无论是有什么不同的想法，我总是会充分尊重手下人的意见，即使有不同的意见，我也会积极地说服他们，然后再付诸行动。”

　　◎在我最困难的时候，是内部人给了我力量，并且，以实际的行动来支持我。

　　◎是事业的理想还是其中感情的因素，是其中的责任意识抑或共同的不甘心，在经历这样的风吹雨打之后，这批人集聚一起从头再来？

　　我们试图换个角度看以前的巨人和现在的;史玉柱，以往大家在思考巨人悲剧的时候，更多集中在个人的角度，史玉柱本身的缺陷也是大家乐此不疲的话题。但是，如果我们从另外一个侧面，从企业成长的环境，从企业对发展道路的摸索，从营销思维的演变，从企业人才的培养和管理等等方面。史玉柱以及其以前代表的巨人和现在的上海健特都是中国民营企业发展路程中一个完整而典型的样本，虽然经历了那么多刻骨铭心的苦痛。

　　我只是站起来了一半

　　巨人的教训是全方位的，无论是史玉柱当年在管理或者决策上的独裁，还是企业在现金管理、营销网络管理上的致命弊病；或者，大环境的变化也是巨人倒下的最大说词。巨人的经历完整地展示了企业运作的高度风险，在任何一个环节上的失误都可能导致全盘皆输的局面，在那样一个不成熟的企业成长环境之中，在那样一个追求高速发展的年代，这些都是企业发展中共同的风险，很少的民营企业能够幸免。巨人只是其中跌得最惨的一个。

　　巨人神话背后的含泪思考绝非外界理解的史玉柱本人的头脑发热那般简单，巨人可以作为一个案例：强调意志的力量，充满激情又很粗放，高速成长，快速衰落，再从头开始，就企业性格而言，带有强烈的史玉柱印记。但是，对比起同期的中国民营企业，巨人本身包含的企业理想和在营销思维上的不断演变，本身就值得业界思考。

　　管理思维的转化

　　管理能力曾经是外界对史玉柱本人认识中颇带疑问的一环。如何实现企业有效有力的管理，痛定思痛之后，史玉柱做了一番理论上的解释：

　　“一个企业，关键是是两点，营销和科研的能力，在中国真正好的产品不少，而卖得好的产品不多。这就是营销能力的问题。以前在巨人，我个人更多的是定原则，一句话就完了，如强调打假，如强调终端的包装等等。具体在运作之中会遭遇什么问题，没有精确地想过。以为大的原则定下来之后，整个体系的运作也就没有什么问题。现在，我个人认为，一个完整有效的方案应该是设计的要求很高，很复杂，又讲究创新的。营销网络是一个链条，由许多互相关联的链结合起来，而其中如果哪一个链条断了的话，那所有的一切都是白搭。这就要求我们在网络的建设上必须设计精密。但是，在执行过程中，需要把好的方案进行分解，让它特别适合于操作。就像是在工业生产中流水线上操作一样，并不要求具体一线的人有多少思想，甚至就是越简单越好，越容易执行越好。关键的是，如何有效地分解，让每一步都落到实处。这就是一个企业的管理。现在，我们在管理的细化上已经是彻底地改变。”

　　对事如此，对人的判断和选择上，史玉柱则显得异常“传统”。

　　“我个人对人的判断就是毛主席的‘又红又专’，人品要好，要有本事。很多人跟我的时间已经很长了。我认为，德是基础，才是标准，做企业的道理同做人一样。”

　　“我个人对他们是真诚的，我个人不会玩手段，也讨厌别人玩手段，不搞假的，也不曾想过要驾驭别人。虽然有时在工作上我们有不同的意见，但是，时间长了，他们也都理解我的这种性格。如果你对人不真诚的话，别人也不会死心塌地地跟随你，在企业中，一把手的人格很关键。”

　　现在追随史玉柱的高层多有从基层开始的经历，史玉柱在谈起这点的时候说：“从基层培养的干部具有其它不可比拟的优势，就像是树一样，从地底里长出来的才扎实。无论是群众基础还是业务基础都要好。柳传志同样遵从这样的理念。杨元庆郭为都是内部成长起来的。”对比别的企业，巨人的大起大落更是给这批人提供了心理磨炼的机会。

　　营销思想的变化

　　在具体的业务管理模式上，史玉柱遵循的是目标式的管理态度，只认目标，不认人，只看功劳不看苦劳。与此同时，对所安排的手下配合极大的权力运作，人权、财权全部下放，实行充分放权式的管理。“过去，我曾经犯过错误。给手下定一个很高的目标，但是并没有给予相应的权力支持，结果是大家都累，而事情又做不好。”

　　“对于营销网络的管理，我们制定了一个‘721原则’：70%的精力放在为消费者服务上，20%的精力放在终端的建设上，10%的精力放在经销商上。从重视经销商到重视消费者，我们是交了一笔学费的，这是我们在脑黄金项目上烂了3个亿的货款之后学到的教训。另外，我们规定自己的队伍绝对不能碰货款，人都是有欲望的，必须有制度上的保证。与经销商的关系，我们纯粹是一种法律契约关系。既保证了企业运作的安全，又使得运作起来相对简单。”

　　“在营销网络的建设上，我们没有任何教科书，全部是靠我们自己摸索。在巨人困难的时候，我们曾经请教过三株的吴炳新，吴本人比较保守，也可能因为是竞争对手的原因吧，在具体的操作方法上，他不肯教我们。”

　　“在营销网络上，我们曾经经历了重视经销商，重视终端建设，直到重视消费者的一个转变。现在的这个体系并非最理想，但我们认为有它存在的道理。”

　　冲出“巨大”情结

　　在对市场的感悟上，史玉柱可以说是一个“校长”。

　　巨人的许多理念在巨人之后都得到了发展和光大，无论是各种概念的保健食品，如补钙，如吃饭香，如减肥等等，还是巨人曾经的主导产品如手写电脑、如财务软件的网络版等等。现在市场上相应的产品已经是呼风唤雨，逐个做大。倒是作为诸多概念的先导者，巨人的命运却最为悲惨，这估计是史玉柱没有想到的。这也集中反映了原先巨人在市场和管理系统上的问题。单有好的想法是不够的，单靠一个人拍拍脑袋也是不够的。

　　正是经历了那种四处开花却毫无所获的苦痛之后，专注在生物制药领域成了史玉柱现在守身如玉的底线。如果说以往巨人总有一种“巨大”情结的话(许多人还记得巨人当初在报纸上的广告，在两个大版上就是两个字：巨人)，那么，这种巨大是建立在跨领域的战略设想之上的，而现在，史玉柱必须直面在一个行业做深做大的挑战。这同其之前的战略决策和管理思路已经全然不同。如何把握自身深处的“巨大”情结，或许才是史玉柱真正面临的心理挑战。

　　做好12个月再次跌倒的准备

　　危机意识显然是史玉柱跌倒之后最大的意外收获。

　　“我经常对手下人讲，我们现在只有运作小企业的能力，而且已经很吃力了，必须在专业水准上有所提高。在人才结构上，我们还必须调整提高适应将来的发展，以前我们不熟悉的领域，如证券、药业，我们正在积极地物色和培养一批人才。”

　　“人犯错误都是在得意的时候，我经常告诫自己人，我们距离破产只有一年，作好12个月内再次跌倒的准备。我现在做事都做好最坏的打算。如果再次大落的话，我依然相信自己还是要再次大起。”

　　“我现在不敢说我已经站起来了，前面依然有许多的陷阱，也可能只是站起来一半，也可能最后没有站稳又倒下了。但是，无论如何，我倒真希望大家把我忘了。”

　　毕竟，太被社会关注并非企业发展的常态。

　　市场上关于我购买三家上市公司的传言都是不负责任的，只是一些庄家在放风，借机出货。

　　上市，终结之道？

　　上市是史玉柱走出地下正大光明的一种形式，也是今年史玉柱的奋斗目标。

　　“上市之后，法律上要求我们对企业进行规范化的改造，这点，对于我们来讲是痛苦的，但又是我们必须做的。并且，我们需要管理上的规范化改造。”

　　“如果要上市的话，在产品上我们必须有一定支撑的后续产品，我们已经在做这方面的市场努力，我们必须保证上市之后两年内业绩增长。”

　　除此之外，史玉柱的内心还有一种“给中国的上市公司带来一些新气象”的冲动。

　　“在决策系统上，如果上市的话，我将会聘请相当比例的独立董事，即使让出我们自己的董事名额也在所不惜。可能是经济学家，可能包括医药专家，金融专家等等，只有这样，企业才能尽量避免在专业问题上决策的失误。”

　　“在财务管理上，我们将会聘请国际认可的会计公司进行财务的管理。起点就要比一般国内A股上市公司标准要高，我们现正在物色和交流。”

　　“我个人再次郑重声明，我个人直到此时此刻，还没有购买一家上市公司，市场上传言购买三家上市公司都是不负责任的，只是一些庄家在放风，借机出货，直到现在为止，我们还没有正式谈一家。我不想再因为我而坑了老百姓。”

　　巨人是所学校

　　在理清上海健特的人脉关系时，我们更愿意把它放大到一个社会的角度去理解企业本身的行为。

　　其一：维系一个团队最重要的是什么？利益？显然不是。在巨人最困难的时候，他们许多人根本就没有工资发下来，更何况遭人围追堵打，狼狈异常。在二次创业的时候，他们的薪水更是低得可怜，出差坐的都是硬座火车。当然，现在的情况已经不同。高层在谈起追随史玉柱的理由的时候，大多认同于这样的“人格魅力”的答案。在目睹企业界众多的江湖手段和为利而争之后，史玉柱起码能够给人一种全新的气息。

　　其二：按照史玉柱自己本人的定义，他个人更多是作为一个市场营销方面的专才。需要的是能够深刻理解其思路，并能够设计出一个完善跟进管理系统的班子。基于这样人才结构，其对手下的要求自然颇有特点。细致的执行者，勤奋忠诚等等是第一要义。这点也可以解释这个团队稳定的一个理由。

　　其三：巨人的网络建设在当时应该是非常强大而先进的，这也是为什么当时史玉柱那么大胆突进的重要原因。在营销网络的建设上，巨人无疑是培养了一批营销的专才，这成了史玉柱最为宝贵的财富。巨人是一所学校，即使之后没有健特，她毕竟也为社会培育了一批营销的专才。这些人真正懂得中国的市场。就如前爱多旧将现在依然在别地叱吒风云一样。在中国商界，这种具有相同背景的人才培养并不少见。企业在很多层面上都在充当为社会培养人才的机构，尤其是那些有特点的企业。企业是学校，从这些企业团队的身上，我们更能理解其中的含义。

　　四个火枪手

　　在中国的企业界，很少有这样的一种情况：一支团队长期跟随某一领导人，在其最艰难的时候，依然不涣散。这是史玉柱比别人的幸运之处，也是史玉柱能够再次站起来最为宝贵的财富。而惨痛的经历和教训让这样的一个团队更加具有共性的认识和从头再来的动力。

　　在同现在的上海健特高层交流的时候，难免有这样的一种感觉：他们都很低调，都小心翼翼地把聚焦灯集中到史玉柱的身上。尤其值得一提的是，他们大都没有给你才华逼人的感觉，踏实勤恳是他们的整体特征。

　　相对于妇孺皆知的史玉柱，这支团队显得低调而神秘。“为史玉柱所设置的目标而感染”(一高层言)，让他们在长期之内一直追随史玉柱的事业。

　　充满梦想又全力以赴，在他们的身上，处处让人感觉到流淌着太多以往巨人的血液。

　　陈国：睡在下铺的兄弟

　　史玉柱大学时“睡在下铺的兄弟”，1993年投奔史玉柱，从最早的办事员开始，现在是上海健特公司的副总经理，并且，陈国在巨人最困难的时候充当了看护巨人烂摊子的重任，留守革命根据地。直到史玉柱实行战略转移，开创新事业。陈国对巨人其中的凄苦和委屈应该是体会颇深。

　　他们在大学里有着相同的爱好，辅修相同的课程。虽然在大学毕业之后各奔东西，史玉柱进入了安徽省统计局农调队，陈国进入一所部队院校任教，但命运的机缘还是让他们在1993年走到一起。

　　如果说史玉柱是一个天才的市场设计者的话，那么，陈国就是一个忠实而干练的执行者，在大的经营方针确定下来之后，执行的任务大多都交给陈国打理。陈国办事沉稳踏实，一直就是史玉柱的左膀右臂。双方之间存在着明显的气质上的互补。

　　在巨人最困难的时候，陈国一个人孤守在空旷的巨人大厦中，整个一层楼办公的就是他一个人。“当时非常无奈，都知道没钱，也还不知道什么时候能够还钱”，但是，他还得面对众多上门要钱的业主。在这段时间，陈国做了一件对现在非常有用的事情，就是全面统计巨人大厦销售出去的楼花，并以存档处理。这些成了今日史玉柱还钱的依据。

　　责任感是陈国这些年来坚守的重要理由，“我们总不能随便就说BYEBYE吧！”

　　“现在还谈不上是站起来，只是在爬起来的过程中，我们不敢有稍微的怠慢”，陈国总是小心翼翼。

　　因为一直以来工作的原因，加上全力处理巨人的历史问题错失良机，年已36的陈国现在依然是孑然一人。据说，史玉柱曾对内有言，谁能够给陈国介绍对象，他个人将奖励多少云云。

　　费拥军：挺身而出的“忠实老臣”

　　从最早巨人天津公司的一名普通员工，到之后天津公司的副总、新疆分公司的经理，之后调回珠海总部，现任上海健特公司副总经理。费拥军一直追随史玉柱，在史玉柱人身安全受到威胁的时候，费拥军曾挺身而出，全力“护驾”，属于“忠实老臣”。

　　谈起这些年来跟随史玉柱的理由，费拥军用了一个“亲情”的名词。毕竟这些年的风雨已经让他们情同兄弟。当时史玉柱在攀登珠峰的时候，半途失败而归，途中就曾经说过：老费会来救我们的！大抵可以表现出费拥军的忠诚。

　　“那个时候我们巨人手中的名片都舍不得递出去”，描述当初的胜景，费拥军有些难以抑制的怀旧，但怀旧中更多的是苦涩。

　　“我最难受的事是，当时我们在新疆的一个经销商手中压了一些的货，适逢过年，他手中没有钱给员工发工资，找到我们，我们当时也明明知道没有钱，但是还是从总公司抠出一万块钱给他发工资，那种心情让我永生难忘。”

　　现在健特里里外外的诸多事物大多由费拥军打理，其一个重要的工作特点就是跟随着史玉柱的工作节奏而运作。现年仅32的费拥军看上去比实际年龄要显得苍老许多。

　　刘伟：我不甘心

　　最早加入巨人集团的员工之一，1992年加入巨人，当年史玉柱关起门来开发汉卡的时候，刘伟就已经是史玉柱的得力助手。现任上海健特公司副总经理，负责行政和宣传的工作。

　　“我刚进巨人的时候，工资是450元，当时大家都在拼命地工作，无怨无悔地努力，经常加班，但从来就没有加班费，如此努力到头来却是这样的结局，我们怎么都不会甘心。我们从来就没有想到待遇和住房的问题。当时我们的思维是，我们不会去买房子，我们巨人要建一座大厦，到那个时候，我们所有的人都会有好大好大的房子。”

　　青春和热泪都曾经在这里凝聚，这使得史玉柱以及其团队的命运让人颇感唏嘘。

　　程晨：从鬼门关拣回一条命

　　20岁大学毕业之后就加入巨人，“当时我们班里12位女同学都非常羡慕我，他们也非常希望到巨人来”，大学毕业时的程晨更多的是梦想和激情，“当时我别着巨人的徽章到外面办事，别人总是争着与我握手”。高歌凯进的企业同年轻人的激情总是不吻而合。

　　程晨在巨人最初的职位是市场促销员，当时由大学生出任市场促销员很少见。从业务员到南京公司，再到总部任职，程晨因为业绩突出“坐直升飞机上升”，现任健特公司最重要的子公司上海分公司经理。程晨在巨人最困难的时候出任史玉柱的助手。特别值得一提的是，程晨作为一弱女子，追随史玉柱共同攀登珠峰，挑战自己的极限。属于从鬼门关拣回一条命的“好同志”。

　　“我总是不甘心，我们艰苦努力了那么多年，得到是这样的一个结局，青春的梦想化来的是这种命运，我们心有不甘。”

　　“有一首歌叫做《从头再来》，好像就是专门给我们写的一样。我们当时听了都泪流满面。”

　　心存不甘是这批人重新开始最大的共同点。

　　程晨属于巨人原先班子中的少壮派。“像一般企业之中年轻干部很少，是巨人给了我一个施展的舞台”。

　　(注：一直追随史玉柱的部下颇多，如现上海健特副总陈恺，健特苏州分公司的吴刚、贾明星，武汉分公司的王月红、老蒋等等，因时间关系，无法一一采访。)图我最困难的时候，是内部人给了我力量。(21世纪经济报道/翁宝)

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