有句老话叫“当局者迷，旁观者清”。可是“神龙人最了解神龙”一文就想告诉人们，还是当局者清。

　　因为对中国汽车现状有许多看不懂的地方，因为对中国汽车业加入WTO后的处境而担忧，因此眼下有许多记者关注车业的动向与发展，关注东风集团与法国雪铁龙合资的神龙富康公司也就顺理成章，尤其是当神龙公司在去年底发生了一系列“人事变动”之后。

　　然而，“神龙人最了解神龙”这篇文章(以下称“神龙”)却增加了读者的迷惑。

　　一：到底是“债转股”还是增资扩股？

　　早在1999年两会期间，神龙总经理张世端接受记者采访时，就谈到“债转股”工作进展顺利，将为神龙的发展起到巨大的促进作用。去年转股之后，神龙公司果然出现财务效益：“资产负债率从92%下降到67%，注册资金从25.89亿增加到60亿”；到2000年底，“经营实现全面盈利，当年盈利6.9亿元”(见“神”文)。

　　据国家开发银行有关人士介绍：国家开发银行和另一家银行分别承担神龙公司11.7亿元的“债转股”任务，转股后，两家银行将各占神龙公司19.5%的股份。此项“债转股”，就在去年为神龙公司减息增利1.2亿元。

　　相对于国家实施债转股战略的数百家国有大中型企业而言，神龙富康是唯一一家中外合作的股份制企业，这种政策上对神龙公司的特殊照顾从另一方面体现了神龙多年来经营上的困境。当然，这也是神龙公司管理层努力争取的结果。

　　但“债转股”真的如“神”文所说的那样是增资扩股吗？笔者了解到，作为帮助国企减负的一项策略，“债转股”并非一般意义上的股权投资，转股也不是从此免除了债务。按照四大资产管理公司的一般性方案，转股企业必须按规定成立新公司，并要求企业在规定的时间内回购这些股份。

　　按债权银行的要求，神龙公司必须尽快盈利，然后用盈利的钱回购股权，这一期限一般限定在5年左右。从这个意义上讲，神龙公司虽然暂时缓解了困难，从长远看，企业的债务负担依然很沉重。

　　二：企业的盈利是多少？

　　由于投资战略最初的失策，神龙一次性投产年产15万辆汽车、20万台发动机的项目使企业背上沉重的债务负担，因此，把去年该项目顺利通过国家验收看作神龙公司业绩之一很难让读者喜悦。联系到1999年安徽“奇瑞”汽车公司整车20万、发动机30万的规模，别说还有一汽、上汽等重量级汽车企业，单单神龙和奇瑞的发动机生产能力就是1999年全年轿车发动机的总和。然而，中国汽车业平均生产能力放空40%的数字令人怵目惊心。2000年，神龙不到6万辆的产量与15万辆的生产能力相比，放空了2／3，这要花多少钱来维护和保养设备？说到经营实现盈利。“神”文提到，国家投入了131亿元进行神龙基本建设，按照有关规定，企业设备折旧率为20%，照此应5年提完折旧费，平均每年5%。131亿的投资中如果有100个亿是设备投资，不知道神龙公司去年6.9亿的“盈利”中，是否包含多达5亿元的折旧费用﹖据某汽车网站人士说，春节前神龙公司在宣传年度业绩时，还提到因人民币与外汇汇率差价而出现盈利的情况，据测算，通过此渠道神龙公司大约可获利8000万到1亿元。但不知这种“机遇性盈利”为何没有出现在“神”文之中？

　　三：神龙车改作用如何？

　　关于神龙公司的车改，“神”文说“公务车配套改革深得人心，员工踊跃购车”，但从武汉那边了解的情况，结果大出人意料。

　　神龙车改最重要的政策是不购车者不给车补，另外一条是车补按职级高低从200元到1600元不等，还有一个很重要的条件是选车也是从高到低。据了解，该公司法方的一些职员很纳闷，认为中高级职员的待遇已经在工资和职务津贴中体现，因此选车时应该一视同仁。但神龙眼下采取的这项措施造成了公司中高级职员踊跃购车的现象。

　　另外，一些人神龙车改的价格也有疑问，认为价钱过低，因为汽车的成本是刚性的。相对而言，上海大众的车改，就是以接近于成本价的价格出售给公司职工，价格基本一视同仁。同时，公司为员工担保贷款。这样的车改尽管有物质上的原因，但更主要是凝聚了公司的向心力，推动了银企的结合与发展，也活跃了汽车市场。然而神龙4000-5000名职工，受利者不过1000多人，用曹刿的话说，“小惠未遍，民弗从也”。所以有职工说，车改不过是肥了中高级职员，起到了离心力的作用。

　　四：赛欧、夏利，战友还是对手？

　　赛欧、夏利是神龙的战友吗？现在看来，天津夏利和别克赛欧很像神龙的竞争对手，而不是所谓“共同应对入世”的战友。“神”文所说的结构互补，应该说是在产品结构、价位、销售方式等差别上相互互补，然而赛欧与夏利2000，眼下无论在排量还是销售定位，都盯紧了神龙，其经济型家庭用车的定位，更是与富康如出一辙，形成咄咄逼人的竞争态势。

　　既然没有结构上的差别，又在什么地方能够互补？神龙可以“有序地排列阵势”，但对方未必会按部就班地和神龙“并肩战斗”，谁保证赛欧和夏利2000不会去抢占神龙的市场份额？

　　五：人事调整该持何种心态？

　　对于所谓的“换血”，“神”文认为是经过6个月酝酿后一次到位的体制改革。可以说，这是神龙公司借助资本结构调整推进公司改革的一步妙棋。但该公司表示仍然把“忠诚务实，拼搏创新”作为重点选择员工的条件，却让人感到疑惑。

　　曾经有美国一位经济分析师指出，由于中国许多企业把对企业负责人的忠诚度做为任用的第一标准而并不是注重其能力和素质，因此极大地阻碍了企业的创新与发展。在国外，人才流动是司空见惯的事。在知识经济中，拥有能力、素质，进入管理层也是理所当然。但神龙公司从立项到建设再到投产，时间并不算长，一批有经验的职员刚刚把基础打好，在面临磨合期时突遭“调整”，似乎与神龙“忠诚”的选材标准相矛盾？当然，正如“神”文所言，神龙公司是东风集团企业结构调整的产物，其价值和经验有许多值得回味的地方。神龙人在创建神龙汽车的过程中，做出了巨大的贡献。但所谓“爱之愈深、责之愈多”，我们关注神龙，也是为了企业更长远的未来。

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