2000年12月30日，人们已放下手头的工作，在谋划着自己的休闲活动，希望以轻松愉快的心情迎接新世纪的到来。

　　作为创维集团的董事局主席，黄宏生的心情却并不轻松。他又马不停蹄地赶到了北京。在晚上北京贵宾楼饭店与新闻界朋友的聚会上，黄宏生一再叹言，“在中国搞企业太累”。他笑着对围坐一圈的记者朋友们说，“我不仅要辞去创维总裁的职务，最好连董事局主席的职务也辞掉，在坐各位谁愿意来干，不妨可以试试。”

　　虽然依旧谈笑风生，而言谈间却能让人感到作为彩电业巨头之一的黄宏生，心头有着一种挥之不去的沉重感。

　　这种沉重感是有来由的。

　　不久前，创维原销售总经理陆强华，带着100多名员工集体“出走”到了当年与长虹“唱对台戏”而闻名的高路华公司。陆强华出走创维的直接原因是黄宏生提议他担任创维集团中国区域总经理，陆认为这是对其职务的“明升暗降”。陆强华在离开创维的同时，发表了一封《致创维销售系统全体员工公开信》。这封公开信将他个人认为的与创维集团4年来的恩恩怨怨彻底公开。尽管当前中国人才济济、人才市场十分活跃，尽管企业“树起招兵旗，不愁吃粮人”，而此事在业界引起的风波，多少会对创维品牌有所影响，也多少会波及黄宏生的心情。毕竟，他和陆一起在短短几年里，将创维的销售业绩从7个亿做到了40多亿。

　　还有一个让黄宏生感到“太累”的消息。元旦之后，海外媒体首先披露，创维在香港上市不足一年的“创维数码”于近日公布了2000年中期业绩，业绩显示，创维半年营业额为15.37亿港元，比前年同期减少11%，毛利率由前年同期的23%降至12%。而在与记者聚会时，我们并不知道这一消息，它装在黄宏生的心里。

　　更让包括创维在内的国内众多彩电厂家忧心忡忡的是来自有关方面的消息，全国彩电企业1月至10月生产彩电2771万台，销售2902万台，同比分别下降10.6%和5%。相反，洋彩电销售额和利润率却呈强劲反弹的趋势，其市场占有率从过去的10%左右，上升到2000年的30%以上。这一消息无疑更如同“黑云压城”。

　　目前，除创维外，厦华也预报出现亏损。回想几年前，国内彩电厂家在长虹高举“以振兴民族工业为己任”的大旗鼓舞下，奋起直追，一举夺回被洋彩电占领的市场，使国产彩电大放光彩，而如今却陷入全面亏损境地，无怪黄宏生们叹息“太累”。

　　琴音缭绕，丝竹声声。虽然新年前的聚餐充满节日气氛，虽然知道陆强华事件是个敏感的话题，然而记者还是要问：陆强华出走对创维有怎样的影响？

　　黄宏生回答得明确而坦然：“影响不大，而且企业在向好的方向发展。”他列举了一系列数据以资证明：在由陆强华任销售总经理的4—7月，公司销售额为6亿多元，而在新任销售总经理杨东文到任后的8—11月，公司销售额则达到15亿元，是前者的两倍多，比前年同期增长50%以上。另外，到2000年11月底，创维的出口也比前年同期增长30%。新安装的专攻美国市场的两条数码生产线也在调试中，2001年全年的订单已排满，创维目前产销两旺。

　　企业的业绩是老板决策正确与否的唯一证明，黄宏生由此知道他的改革是正确的。“真正想变的不是我黄宏生本人，而是整个彩电行业的大环境，前有狼，后有虎，不改革就是等死。”

　　从过去创维一系列大动作来看，不能不说黄宏生已经看到了彩电业隐藏的炸弹，早已未雨绸缪，心有所系：1999年下半年创维引进海外风险投资3000万美元；2000年4月，创维登陆香港主板，成为上市公司，打通了走向国际市场的融资渠道，大胆调整高层经营人员，引入专家型人才和全新营销理论，以适应国际市场竞争的需要。这些，说明创维在进行艰难的转型。转型的结果，使得创维格外看重业绩，看重对海内外股东的回报。

　　当问到今年创维能否走出困境时，黄宏生对杨东生推行的“第三种营销模式”很有信心，他详细解释道，“第三种营销模式就是整合现有的集权制和分权制两种营销模式的资源，放弃一度不做大户的办法，在自建网络的同时与国内外大型家电连锁超市合作。”

　　彩电微利使得任何厂家都难大显身手，稍有不慎就会翻船。黄宏生也在思考着生产多元化经营，他说今年创维将推出代表国际最新潮流的电脑，进入IT行业。(邓海云)

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