本报记者于宁 在苏宁电器集团成立十周年的新闻发布会上，乐华董事局主席吴少章表示，企业自己建立销售网络已经过时，甚至成为负资产，参与销售商股权投资，将是未来一两年采取的做法。乐华进入冰箱市场，准备收购一家冰箱厂，与国内经销商苏宁电器集团以及一家海外销售代理商共同进行股权投资；乐华空调也会引入苏宁的股权投资。市场人士认为，家电厂家与商家在经历了销售代理、买断经营、商家定制的关系后，股权投资是更高层次的合作形式。

　　商家参股厂家

　　很多家电厂家已经明确意识到专业化分工的重要性，尤其是对市场的新加入者。厂家为什么要商家参股？吴少章说，厂家的制造成本不到25%，大部分费用在交易费用中消耗了，销售费用占的比例不合理，这是因为没有充分利用社会资源。商家参股厂家，既能降低厂家的销售成本，又能提高商家的利润率。

　　经过10年的积累，苏宁在家电经销领域形成强势，这是苏宁与厂家合作的基础。2000年4月苏宁与熊猫电子集团公司共同投资组建了南京熊猫电器设备公司，专业生产熊猫空调等白色家电产品。10月苏宁和美国飞鸽国际各出资6000万元，共同组建了飞鸽空调(南京)实业公司。飞鸽国际董事长郑维奇说：“与苏宁的合作已经有3年，第一年苏宁就成为飞鸽最大的经销商。在南京合资建立空调厂，我们从厂商关系变成合资企业的关系。飞鸽国际在美国上市，美国证券市场规定，上市公司单一经销商所占销售比例不能太大，这限制了飞鸽空调在苏宁的销量，合资之后就可以避免这个问题。”

　　苏宁电器集团总裁张近东认为，苏宁进入制造业是资本的投入，也是战略发展的考虑，苏宁要与有信誉、品牌张力很强的企业联手，建立长远的利益纽带，所选择的合作伙伴要对苏宁有支撑和帮助。

　　经销领域有多种合作方式

　　在向制造业渗透的同时，苏宁也加大了经销领域的合资。1998年苏宁与广东三洋空调公司、沈阳三洋空调公司合资建立江苏三洋空调销售有限公司，作为广东三洋和沈阳三洋在华东地区的营销管理中心，全面管理华东三省一市三洋空调的销售、促销、广告和售后服务，效果不错。2000年12月苏宁又与华凌集团在北京成立了联营公司，一期投资2000万元，双方各占50%股份。市场人士分析，如果苏宁只是华凌在京的总经销商，其他商家尤其是苏宁的竞争对手到苏宁那里拿货可能会有心理障碍，苏宁和其他经销商都从联营公司拿货，对大家都是公平的，而且别的商家拿货多，苏宁也可获得投资收益，对苏宁的市场形象和华凌扩大销量都有好处。

　　苏宁扩大连锁经营的同时也是资源整合的过程，尤其是各地方有价值的产品资源，可以整合到苏宁的产品资源平台上来。苏宁采取直营店、合资店、入股店和特许店四种建店方式，今后重点发展直营店和特许连锁店。目前苏宁在全国已经建立了170家连锁店，其中自营的有50家，特许连锁有120家。

　　建立相互持股的结构

　　10年前苏宁以10万元起家，如今净资产已达到3亿元，苏宁电器连锁股份公司正在进行股份制改造，准备到主板上市。2000年苏宁销售收入超过40亿元，利润超过1亿元。张近东说：“2001年苏宁的目标是70亿元，每年都能保持50%以上的增长。”

　　以苏宁的业绩，上市只是时间问题。按照目前3亿元的净资产计算，上市融资5亿元不成问题。如果苏宁的利润增长能够与股本扩张同步，每年都能至少融资5亿元，所以资金并不是主要问题，关键在于苏宁所希望的发展速度是不是自己所能驾驭的，如果出现收入猛增而利润增长缓慢的情况，也不利于下一步融资。张近东在接受媒体采访时曾表示，投资制造业就有保持利润增长的考虑，销售利润率降低时可以从制造业弥补，反之亦然。

　　张近东表示，苏宁追求的是成为公众化的公司，改制后个人持股比例将下降到25%，员工持股将占一定比例，此外还将吸引一些家电企业的股权投资。笔者认为，最终可能形成相互持股的结构：以苏宁电器连锁股份公司为核心，吸引行业内战略投资参股，同时参与家电领域的制造、经销商的股权投资，其目的就是与家电制造商和经销商建立长远的利益共同体。

　　为何不尝试战略投资？

　　家电业是中国市场竞争最激烈、市场化程度最高的行业，家电企业厂商与经销商之间股权投资，与参与一级市场配售的所谓战略投资者相比，是实实在在的战略投资。这种合作关系对其他行业是否有所借鉴呢？美国超导公司能够获得产品用户——美国大型电缆公司的投资，将新技术快速产业化，这对双方都有利。拥有液化气气源的上海金地石化有限公司，为了获得下游客户九环汽车液化气发展股份有限公司的订单，在九环成立之初，给予了1000万元的启动投资。中小科技公司在吸引风险投资时，如果能引入下游客户作为战略投资者，产品能更快地打入市场。以合作的心态进行资源整合，或许能达到事半功倍的效果。

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