2000年已经过去，我们对于价格战的必要性和必然性应有深刻的理解。有了这种认识，企业才能积极主动采取措施，一方面要阻止竞争对手轻易发动价格战，另一方面要避免合理的降价行为转化为极端的价格战。为什么去年行业间的价格战发生如此频繁？其根源在哪里？本文从空调行业价格战为切入点展开论述，请看——

　　解密价格战

　　自海信[微博]宣布其两款变频空调降价千元后，春兰不久也随之跟进，对其19个型号的产品进行全面降价。一场生死攸关的空调价格战拉开了帷幕。价格战是个一直困扰着家电行业的问题。在耳闻目睹了从彩电到冰箱，从微波炉到VCD的市场风云变幻，企业浮浮沉沉后，公众和媒体对于空调这一家电行业中最后的价格孤岛，开始给予越来越多的关注。

　　倒着思考问题如何看待市场份额与企业设计的关系呢？在过去的10年，涌现出了这样一些企业领导人，他们洞察到商业游戏规则正在发生变化，如微软[微博]，英特尔[微博]，通用电气等。相对于全行业和市场份额垄断者的业绩，他们的企业价值增长十分显著。经过剖析作为创新者的微软比尔·盖茨，通用电气杰克·韦尔奇，迪斯尼迈克尔·艾斯纳，英特尔安迪·葛洛夫等管理大家的策略后，我们会发现合理的战略性企业设计将会使企业摆脱低层次价格战的困扰，并为企业带来源源不断的利润。

　　这些企业家看问题的方法与众不同，他们从顾客开始，倒着思考问题。他们从利润的问题开始(如，在何处可以赚到钱)，倒推自己的问题。他们一直关注着利润区如何变动。利润区今天位于何处？明天将移向哪里？他们先于其他企业10年认识到，经济环境将要从旧的以产品为中心、重视市场份额转向新的、以顾客和利润为中心。旧秩序的公司注重市场份额和昨天的利润区，新秩序的公司每5年就创新它们的企业设计，从而更加靠近顾客，并不断进入新利润区。单纯追求市场份额的公司常会陷入无利润区，相反，以顾客为中心的追求利润的创新型公司常会获得很高的市场份额。也就是说，价格战将可能导致企业陷入无利润区甚至更糟。

　　什么样的企业设计可以预防价格战以保护自己的利润区，防止陷入无利润区呢？瑞士SMH公司在这方面的经验很值得借鉴。

　　国人所熟知的欧米伽、浪琴、天梭、斯沃琪等许多知名高中低档品牌的手表都是该公司的产品。SMH公司花了大量时间研究市场，努力倾听来自市场的声音，不断寻找市场空间，探询这些空间的含义。他们从消费者需求出发，询问消费者对手表有什么期望。他们开始给手表注入情感，使之成为一种高质量的，有滋味的招人喜欢的装饰品，象耳环或领带一样。基于从“经济型”手表入手，逐步进入“附件”、“风格”和“时尚”领域的战略，SMH公司决定设计一种独特的产品，它向消费者传递这样的信息：“高质量、低成本、刺激、具有生活情趣。”SMH将手表零部件从155个减少到51个。减少了转动的部分，也就降低了损坏的几率，并且减少了组装手表的人手。于是，成本被大大降低。这一切都是为了满足目标客户群的需求。最终，斯沃琪表应运而生。

　　SMH公司的企业设计可以称为金字塔型产品线，也就是建立一个从低价位到高价位排列的产品线。低价位的产品主要针对普通大众，他们需要经济耐用的产品，并对价格敏感。低价位产品虽然利润率远低于高档产品，但由于市场规模的庞大，其总的利润量可能并不比高档产品少，并且可以防止竞争对手由此打开市场缺口，威胁为企业带来丰厚利润的中高档产品。低价位的产品构成了金字塔的基础。中高档主要针对收入较高的消费群。他们对价格不再那么敏感。他们甚至愿意为喜爱的产品付出溢价。因此，中高档产品有着高额的利润，他们构成了产品金字塔的中部和顶部。北京康斯公司王煜昆

　　空调降价是大势所趋

　　首先应当明确，降价行为包括合理降价和价格战。合理降价是企业在充分利用自身资源，提高管理水平和生产效率，降低成本，提高产品竞争力后，借以扩大市场份额的良性价格竞争。国外零售业的巨头沃尔玛特将其管理费用降低到销售成本的16%，而其竞争对手凯玛特的管理费用却占29%。正是这样一种管理水平上的差别使得沃尔玛特大大降低了销售成本，从而得以在竞争中胜出。而这种竞争是有可能实现双赢甚至多赢的局面的。良性的价格竞争有利于以较稳健的方式实现市场中的优胜劣汰和市场结构的优化。

　　价格战是指不惜以低于成本的价格销售产品，与竞争对手进行的激烈的价格竞争，借以扩大市场份额，甚至将对手挤出市场的行为。价格战容易发展成两败俱伤的恶性价格竞争。迄今为止，很多企业的经验证明，价格战也许是一种有效的竞争手段，但并不是一种高明的竞争策略。而合理降价却与企业提高技术水平，开发新产品有着相辅相成、并行不悖的密切关系。消费者对降价的期望迫使企业加强自身的管理，提高效率，想方设法降低产品和服务的成本，最终会促使企业增强自身的竞争力。合理的降价反映的是企业与消费者之间的互动关系。而价格战属于与竞争对手间的关系范畴。

　　空调价格战是否会全面爆发，众说纷纭。但有一点是可以肯定的，空调降价是不可避免的，因为这是适应市场现状的一种客观需要。随着科技水平的飞速提高，国民经济的持续增长，让普通大众共享科技、经济发展所带来的物美价廉的优质产品，是社会发展的必然趋势，并在今日逐步成为现实。从国外发达国家来看，许多家电产品，包括空调，都是很普通的家用品，价格相对很便宜。在国内，除了空调，许多中国百姓也已经能够拥有许多价廉物美的中国制造的家电产品。许多家电产品市场已趋饱和，生产能力过剩。据国内贸易局组织的对全国610种主要商品2000年上半年市场供求状况进行的分析表明，市场上没有消费者买不到的商品，21.6%的商品供求基本平衡，78.4%的商品供大于求。虽然今后随着企业改革的发展和产品结构调整，这种供求矛盾会有所改善，但在今后较长时间内，这种状况会继续存在。价格策略的调整是适应市场现状的必然。对于现在的中国家电市场，价格竞争是市场机制发挥作用的有效手段之一。

　　低收入国情决定了低价位产品的市场价值

　　中国市场尚处于挖掘潜力、逐步扩大的培育阶段。消费者更加愿意购买和使用品质更优秀、信誉更好、价格更合理的产品。但低收入的国情毕竟是客观现实，它决定了市场的基本环境。中国市场的消费水平在很大程度上受到了低收入瓶颈的限制。高收入的消费层毕竟只占中国人口的少数。中国拥有庞大的市场潜力，谁能一心一意、持之以恒地为他们提供适合其需求的价格真正合理、品质优秀的产品，谁就将在中国数亿极具消费潜力的消费者心目中树立良好的企业和品牌形象。这样培养起来的竞争优势是任何竞争对手都无法模仿的。那时，企业获得的将不仅是几年，而是几十年的巨大发展机遇。而且，企业也将获得参与全球竞争所需的、其他绝大多数国家很难提供的来自国内庞大市场的支撑。

　　对消费者而言，由于有了很多选择机会，他们一方面越来越重视产品的质量和技术含量，另一方面，由于低收入的限制，众多普通中国百姓依然十分关注产品的价格。这应该成为企业制定发展战略的基本出发点，并进一步完成以顾客为导向的不断及时调整的动态企业设计。海信和春兰空调的降价在消费者中激起的热烈反应，一方面说明了这种价格需求的确存在，预示着这块市场水下冰山般的巨大潜力。另一方面，也说明现在空调产品的价格控制与市场需求出现了很大的错位。价格是否合理应由市场来决定。企业应依据目标消费群的需求来控制成本和价格。如森宝空调去掉了一些不必要的功能，降低了成本和价格，满足了收入相对较低的消费群体需要，受到了欢迎。

　　国内家电企业已经有能力掌握大部分家电产品的核心生产技术，并开始走上自我发展的道路。所以国内涌现出了一大批有竞争实力的家电企业，生产规模迅速扩大。这使得家电行业有能力在保证高品质的前提下满足许多消费者对低廉价格的要求。

　　相对于彩电，微波炉，VCD，冰箱，洗衣机等家电产品，空调市场一直是微澜不惊，平静异常。但自从海信自信地站出来，挑战这一局面以来，这种状况似乎就要被翻开新的一页了。海信出于企业自身战略的考虑，对空调的价格开刀，以推动自己的有优势的变频空调取代普通空调，成为主流产品。这种敢于改变现状的魄力，使广大消费者看到了竞争带来的市场活力将会给空调市场的产品升级和普通百姓带来的巨大好处。

　　摆脱价格战的困扰

　　一些合理的降价行为，在一些敏感的市场发展阶段，容易导致价格战。另一方面，企业自身可能并不想挑起与对手的价格战，但有时对手会主动挑起价格战。此时很有可能陷入一场代价高昂，双方受损的僵局。很多企业在面临这样一种局面时，都缺乏良策以从容应对。殊不知，当价格战黑云压城之时，再寻找解决办法，已然来不及了。那么企业该如何摆脱价格战的困扰呢？

　　我们认为，价格战是否会困扰企业，关键要看企业为它做了什么准备。合理的企业设计将可以不战而屈人之兵。首先，应当明确企业设计的目标。到底是不断追求市场份额，还是不断满足消费者需求和获取利润？针对价格战的目的之一——扩大市场份额，企业应当澄清和纠正一些过时、甚至错误的认识，及时转变观念。常规的市场份额观念是：1.获得市场份额；2.利润将随之而来，而创新者的观念是：1.顾客最看重什么？2.在何处可以获利？3.如何在该处获得市场份额？两种观念的差别反应了不同的思考方式。前者是以市场份额为中心的，而创新者是以顾客和利润为中心的。

　　从前的规矩是：干什么行业都赚钱，市场份额的垄断者赚最多的钱。当然总有一两个例外。然而在过去的十年里，这个规矩改变了。对市场份额的追求现在已不能保证产品的利润。尤其是随着中国从短缺型经济逐步向过剩型经济过渡，低档、常规产品市场已经由卖方市场转变为买方市场。顾客有了充分选择的自由。这是任何企业都必须清醒意识到的大环境。掌握顾客的详细情况，诸如经济状况、人口数量、需求特点、购买模式，变得越来越重要。从网络经济面向顾客的一对一服务的发展趋势就可以清楚看到这一点。只有如此，才能及时完成从生产导向向顾客导向战略的转变。这样的企业将会获取最多的顾客，并最终在竞争中获得成功。如果不了解消费者的需求，在竞争激烈的市场中的生存和发展将变得越发困难。一些著名跨国企业，如摩托罗拉[微博]，西门子正在积极推行由技术导向向顾客导向的转变。

　　面对激烈的竞争，很多行业里的公司通过提高效率带来收益，以降价来扩大市场份额。同时，顾客更加容易获取信息，他们可以方便地发现最好的交易和最有利的价格。企业和顾客，在掌握的信息上越来越趋向于对称。可以说，成本愈加透明了，消费者知道的越来越多，并逐渐变得更加成熟。这种情况迫使所有参与竞争者或者降低价格，或者把顾客推向产品价格更低的竞争对手。这就导致了无利润区的产生。对市场份额的奋力追求和用户力量的增强使得很多经营活动和产品的利润下降，甚至使整个行业的利润率下降。越来越多的无利润区产生了。很多企业由于单纯地追求市场份额，而被套在了无利润区。

　　对市场份额的热切追求常常是以牺牲企业设计的创新为代价的。然而，在无利润区充当市场份额的垄断者或者企业设计错误的市场份额领先者，往往预示着灾祸，而不是幸事。