职业经理人去职后，挥起了锋利的双刃剑，即伤害了曾经服务过的企业也伤害了自己。业内人士称，中国企业在与狼群搏斗的同时还要环顾羊群里的“狼”。

　　黄陆之间的矛盾焦点到底在哪里？创维究竟怎么了？接替陆强华的新任营销总经理杨东文干得怎么样？

　　12月20日，记者在深圳麒麟山庄见到了黄宏生，这一天黄宏生为自己多年的搭档、深圳创维RGB电子有限公司董事总经理丁凯女士工作50周年举行盛大庆典，64岁的丁凯有半个世纪的工作经历，但与黄宏生的8年合作则是一段鲜为人知的传奇故事。黄在这一天终于愿意向媒体敞开心扉……

　　◆该同情的不是我

　　尽管黄宏生一再表示不想在陆氏风波上纠缠太多，但此时谈创维，陆氏事件是绕不过去的话题。

　　该同情的不是我，”黄宏生对记者的提问直言不讳。“真正想变的不是我黄宏生本人，而是整个彩电行业的大环境，前面狼来了，后面虎雄起，我不变行吗？”

　　令黄宏生费解的是，陆强华怎么会认为大中国区总经理没有实权。近半年来，创维除了在营销模式上进行调整外，为迎接创业板上市，还对产业进行了大规模的重组，原来的一个利润中心现在分为六块，原来以一个产业为主，现在分为六大产业中心。六大公司的产、供、销由中国区域总经理统管，黄认为，这样的位置不会没有实权，据他透露，最近将有一个国际著名大公司的管理人员入主此位。

　　“事情多的不得了，怎么会认为没有实权？我只能理解为陆把权和利看的太重，”黄宏生的言语中露出失望。

　　与彩电行业众多的国有老大哥相比，只能以民营小兄弟的身份与倪老大(倪润峰)和另外两位同窗(李东生和陈伟荣)角逐。他说，跻身彩电四强他要比别人付出更大的代价，但从今年开始，企业将迎来历史上最好的发展机遇。

　　据介绍，今年4月份，创维终于登陆香港主板，打通了走向国际市场的融资渠道。另外随着国际化分工的到来，美国、日本等大国纷纷转移战略目标，把消费类电子产品的生产转到中国，创维已与好几个著名品牌结成战略伙伴关系。而做好进军美国市场的准备则使黄宏生决定彻底放弃美国的跳骚市场。按照他的布局，经过大改组之后的创维将实现倍速增长。

　　“兵临城下，不改革就是等死，”黄宏生说，“我们要做的事情很多，我这个董事局主席的位置都可以放弃，陆强华有什么舍不得的。再说有问题可以诉诸法律嘛！个体告企业肯定能占上风，我要是陆强华我就会去法庭上说，搞个人攻击，破坏企业有什么意思。”

　　黄选择丁凯工作50周年讲这些话，其意非常清楚。“老一辈的精神值得我们学习，可惜他们的年事已高，而新一代的职业经理人又没有应运而生，这是企业上台阶的一大障碍。”黄指出，陆氏事件应该放到整个年轻职业经理人的层面来看。而年轻职业经理人的不成熟令黄对企业交接班的问题有了深深的忧虑，“企业交接班并不只是一个行政总裁交接班的事，而是整个管理层的交接班问题”。

　　◆鲜为人知的故事

　　家电行业有不少巾帼英雄，高层的有海尔总裁杨绵绵，海信执行总裁于淑珉，格力的销售副总董明珠，中层管理者则有海尔企业文化中心主任苏芳雯，康佳公关部经理王璐，西湖电子的秦陶，她们与合作伙伴搏杀商海，构成了这一行业独特的风景线。而在这个群体中，丁凯的名字却少人知道，尽管她的人生经历充满传奇色彩，尽管她与黄宏生的合作让中国多了一个民营巨鲸。

　　丁凯14岁从学校出走参加革命，曾作为我国首批女通讯兵参加抗美援朝，战争结束后，投身我国军工事业，参加前苏联援建的156项重大工程的建设，后作为原电子部派出干部成为深圳特区的拓荒者，而她与黄宏生的合作得从1992年说起。

　　那一年，较早开发国际市场的黄宏生手里拿到大量海外订单，但生产能力不足使他踏遍了珠江三角洲寻觅合作伙伴，而因合作方中途撤资陷入停闭的深圳RGB电子公司的经理丁凯也在四处寻找“女婿”。他们相识后相见恨晚，一拍即合。丁凯负责跑“户口”(创维当时没有彩电许可证，属于‘私生子’)，黄宏生负责跑市场，两人的默契配合使创维彩电迈出了关键的一步。

　　黄宏生至今还清楚地记得第一次董事会在咸阳召开的情景：“深圳彩电总公司的领导对我说，老黄啊，我多么希望你能搞出一个百万台的彩电出口基地。”而后来的发展远远超过了预想的目标，创维从年产10万台发展成为年产350万台、销售额突破50亿元的彩电巨头。

　　黄宏生本人的作为自不必说，丁凯在创维的历史功绩，也许用黄宏生亲自为她主持工作50周年庆典就足以证明了。显然，黄宏生一方面是要告诉世人，创维的合作与敬业精神，另一方面也是对丁的肯定与感谢。

　　对丁凯，任何褒扬“革命精神”的话用在她身上可能都不为过，与大多数年轻的女企业家不同，丁凯除了对事业的执著之外，还有一份难得的革命热情。

　　当记者问及创维今年的人事变故后，黄坦然的表示，流动实际上非常正常，一方面说明中国的职业经理队伍还不够成熟，另一方面也表明竞争的残酷。微软的淘汰率是10%，我们还远没达到。

　　◆第三种营销模式

　　挑战集权制和分权制

　　除了丁凯之外，让黄宏生感到欣慰的另外一个人是他新提拔的营销总经理杨东文，也就是挑战陆氏营销模式的那位“没学过营销的人”。

　　杨东文1998年加盟创维，南开大学法学硕士，本科学财务，被营销界称为“学院派的营销专家”。他成功地推动创维登陆香港主板，得到黄的赏识，并非外界所传是黄的老乡(实际上是江西人)。黄宏生对杨的评价是“务实，创新能力强，有感召力，对数字非常敏感。”大概正是因为对数字敏感的原因，杨东文8月份上任后，就创造了令同行吃惊的业绩。

　　到任后的4个月里，创维的销售整体翻了3倍，11月份比去年同期增长50%以上。杨东文说，“这与陆总打下的基础有关，我本人非常敬重他，但我认为家电业的营销应该探索一种新的模式，至少创维在营销模式上是应该调整的。”

　　在今年9月份举行的新营销论坛上，杨东文提出“第三种营销模式”引起与会者的关注，他的核心思想是整合现有的集权制和分权制两种营销模式的资源，放弃一度不做大户的办法，在自建网络的同时与国内外大型家电连锁超市合作。

　　他提出“第三种营销模式”的理论支持是90年代中后期，家电企业纷纷自建营销网络，当时的商业流通领域改革滞后，不适应家电企业快速发展的要求，自建网络为企业的营销立下汗马功劳。但经过20年的发展，商业资本经过大浪淘沙能生存下的，都是非常有竞争力的企业，国美要建80多家连锁超市，而苏宁则要建1500家，这对进入微利时代的制造企业来说，是一笔不可小觑的社会资源，杨东文希望这种资源能“为我所用”。他一个很有说服力的观点是，全球都在强调专业化分工，我们还停留在原来的模式上，甚至发展到自建连锁的极端，我认为这是不符合社会发展潮流的。

　　为此，创维专门成立了大客户部，从全国大市场出发，与有实力的大型经销商建立合作关系，日前与江苏苏宁签订亿元订单就是建立新型厂商关系的表现。

　　与此同时，杨也不赞成把全部的希望都寄托在“大户”身上，即便是沃尔玛这样的世界级的零售巨擘也只占美国消费品市场的14%，他说现阶段必须两条腿走路，但要把握一个度，第三种营销模式其实就是要游走于逻辑与市场之间。

　　杨东文的理论能否站得住脚还有待于实践的进一步检验，而黄宏生所带领的团队按黄自己说是“正要整装待发”，处在转型中的企业就像处在十字路口的航船，如果拐点找对了会驶向理想的彼岸，反之则会离目标越来越远。创维正在拐大弯，将拐向哪里，一时还难以定论，不过从黄宏生的笑容里似乎可以找到一些答案。(本报记者 陈婷)

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