方儒

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　　2011-07-11

　　方儒

　　宏碁创立三个月，大学刚毕业的李焜耀成为它雇用的第一位工程师，编号007，常被人开玩笑是最帅气的台湾“特工”。1991年，李焜耀从宏碁“出走”到子公司明碁。十年后，“明碁”改成了“明基”，他也正式成为明基友达集团董事长，“独立”之旅终于完成。尤其在消费者心目中，明基更是与宏碁不再有任何关系了。

　　“不听话的儿子”

　　早年，台湾计算机业界都有“主机硬件”挂帅的观念，对于计算机接口设备制造，多半认为是“小道”。李焜耀却舍弃了宏碁副总经理的高位，转进专做显示器等接口设备的明碁。在他看来，“找一个小单位，把它做大，比较有意思”。李焜耀因此要求宏碁创始人施振荣让明碁独立，由他来全权负责，施振荣爽快答应，对明碁的发展也不多过问。

　　李焜耀虽然追随施振荣十多年，但个性与后者却很不同。李焜耀的好胜外显，会给自己及同事压力；施振荣虽然同样好胜，却不会给人压力。施振荣常说：一个父亲有两个儿子，其中一个很听话，但不会赚钱；另一个不听话，却很会赚钱。做父亲的应该喜欢哪一个？在宏碁集团内部，大家都知道，这个“不听话的儿子”就是李焜耀。李焜耀拥有积极的创业家精神，相较之下，宏碁当时的气氛确实略显沉闷。

　　进入明碁后，李焜耀看到显示器市场已趋于饱和、价格战激烈，就决定扩大产品线，生产光驱、扫描仪等设备，并且依靠acer的品牌形象，抢占高端市场。而更重要的一步棋，是进军手机市场。

　　经过五六年的研发积累，1998年，明基率先推出 GSM1800及GSM900两大通讯标准系统的五款新手机，可以说是台湾发展手机事业成熟最早的集团，拥有台湾最强的手机团队，并获得了美国摩托罗拉公司这样的忠实客户。

　　2000年，李焜耀有感于“明碁计算机”在13年来没有生产过任何一种计算机系统硬件产品，将公司更名为“明碁电通”。虽然脚步不快，但依靠acer品牌，以及为摩托罗拉等国际品牌代工，明碁建立起扎实的基础。李焜耀常公开强调，明碁所要搭建的是金字塔而不是摩天大楼，要搭建金字塔，就要先把地基盖得结实，花费在打基础上的时间也会比较多。

　　李焜耀是典型的完美主义个性，无法容忍“无效率”的事情。这可从他打高尔夫球的习惯看出来，要打上果岭，他只瞄一眼就挥杆，不像别人总是瞄半天。治军严谨的李焜耀，与宏碁早年率性的管理方式大相径庭，也营造出明碁在宏碁集团内的不同风格。李焜耀塑造出来的明电“王国”，完全是他个人所独有，施振荣虽然挂名董事长，实际上几乎是由李焜耀“独裁”。但就像苹果公司的乔布斯，这个“独裁者”将明碁带得有声有色。

　　2001年12月5日，对李焜耀来说，是一生最重要的日子之一，他做了一生最大胆、最冒险的决定，即宣布明碁将不再沿用acer品牌，液晶显示器、光驱储存设备、数字相机、手机等信息产品都将以BenQ作为品牌名称，BenQ即 Bring　Enjoyment　and　Quality　to　life，意为为生活带来欢乐和品质。不久，公司的名字也由“明碁电通”的中文名字改成了“明基电通”。李焜耀希望以韩国三星（Sam-sung）为师，开创长久的全球品牌，多产品线百花齐放。

　　2002年5月24日，施振荣终于把明基董事长的棒子，正式交给李焜耀。

　　十年里，他只手带大明基，同样在这十年，包括达碁科技等明基旗下一干子公司也表现出色。尤其是以制造TFT-LCD液晶面板为主的达碁科技，在2001年9月1日与联电集团旗下联友光电正式合并为友达光电。

　　半导体与液晶面板，是台湾高科技的两大火车头产业，对台湾的经济成长影响极大。在当时，友达、奇美、广辉、华映、彩晶五大面板厂，被称为“台湾面板五虎”。

　　专攻半导体晶圆代工的曹兴诚，为缩短战线，将面板业务交给了李焜耀；2005年，广达集团董事长林百里也把旗下广辉嫁给了友达。至此，友达已经与奇美成为台湾前两大的面板厂，全球市场份额仅次于韩国的三星与LG。

　　友达高耸矗立的8.5代面板厂，占地达5万平方公尺，相当于7座标准足球场。面板厂生产线世代越高，切割大尺寸面板的成本相对越低，越具竞争力，也意味着越高的技术水准。在中国大陆，京东方量产的6代线，已是韩国与台湾5年前的主流。

　　每个星期，从台中港出发，会有数以万计的面板抵达对岸厦门。广达在厦门占地82万平方公尺的模块厂，是中科8.5代厂的16倍。旁边的景智电子，则是友达积极扶植的液晶电视代工厂。也就是说，友达已建立其从面板、模块到液晶电视整机一条龙的生产链，能够全方位满足国内的电视品牌制造商。

　　2008年，大陆市场仅占友达总出货量的3％，到了2009年至25％，2010年则已轻松突破30％。在过去，大陆本土液晶电视品牌，因为没有足够面板货源支持，市场份额不到30％，远远落后于日、韩品牌，但从2009年来两岸积极合作、家电下乡推行以来，本土品牌的市场份额已经突破八成。

　　惨败“蛇吞象”

　　然而，明基代工规模一飞冲天后，品牌转型却并不顺遂。

　　当年，李焜耀亲自主持购并西门子的最后一场会议，长达九个小时的讨论，“没有人说不，虽然有些人认为还要考虑考虑。”一位亲历那场会议的明基高层说，李焜耀过去的成功，让大家都很相信他的判断。

　　然而，后来的惨败，让BenQ这场针对西门子手机业务“蛇吞象”式的合并成为哈佛商学院课堂上的经典案例。

　　从2001年开始，明基就不断遭遇到台湾其他手机品牌的挖角。李焜耀手下的关键人物、前明基执行副总池育阳就跳槽到了奇美集团。台湾过去人力资源主要集中在信息电子业，又多偏重在制造，系统软件开发相对弱势，长期下来，导致通讯人才十分匮乏。池育阳离职前，已有明基的一组手机研发团队离开，自行创立华三通讯，也有人陆续投靠广达、华宇等公司。

　　人才流失，再加上市场竞争的加剧，导致BenQ近几年的发展，虽然在工业设计上迭有佳绩，但实际获利空间却在不断缩小，2007年品牌与代工分家后，负责代工的佳世达表现也很平淡。

　　2005年6月7日，明基并购德国西门子手机部门。过去台湾没有任何一个品牌可以完全具备人才、技术、品牌、渠道、产品及全球营运这六项能力，李焜耀希望透过这次购并，一举掌握这些能力。

　　在台湾科技界，李焜耀对品牌的追求几近狂热，为了打造BenQ国际品牌形象，他屡次以小博大，为的就是逃离血流成河的代工“红海”。创立BenQ品牌后，李焜耀大力投入营销。在国内，在荒凉的西部嘉裕关关口都能看到BenQ的巨型广告牌；明基还买下苏州新浪狮队，将队名改成“明基新浪狮队”，希望借甲A篮球联赛进一步强化BenQ品牌。在欧洲，明基则是2004年欧洲杯足球赛的唯一信息类广告主，通过电视转播，全欧洲都看到了深紫色的BenQ。

　　但这些还不够，李焜耀决定一步登天，买下西门子亏损累累、但品牌价值仍高的手机事业部，推出“BenQ　Siemens”双品牌。然而，在手机行业史上，从来没有双品牌（co-branding）成功的先例。Sony　Ericsson一路走来颠颠簸簸，Garmin-Asus也已散伙。BenQ与Simens两只火鸡，成不了一只老鹰。

　　宣布购并后不到一年，因为德国子公司BenQ　Mobile的亏损扩大，明基决定不再投资，并交出子公司的经营权，向德国政府申请破产保护。一向意气风发的李焜耀，表情落寞。勿庸置疑，这是他人生最大一次挫败。合作仅一年，明基手机部门亏损就超过8亿欧元，平均每天亏损1亿元新台币。

　　手机开发不顺，是失败的最主要原因。西门子在3G和多媒体手机市场的缺席，导致其为了卖进欧洲电信运营商，极力压低价格，平均销售单价只有75欧元，比竞争对手至少低25％。

　　李焜耀为了扭转不利态势，投入很大精力开发高端手机。但这些手机被送到欧洲运营商处测试时，软件不能通过考验，频频出现死机的情况，根本无法量产，进度严重落后。很明显，明基项目管理以及技术开发的能力，都出现问题。

　　明基手机软件研发团队不够坚强已是由来已久。池育阳离开明基时，就带走一群软件高手，近几年来，几乎台湾各大手机厂更是到处“明基人”的身影。西门子也并没有如李焜耀所期待的那样，带来顶尖的软件技术。更重要的，德国团队对市场和消费者的反应向来迟钝，所以很多项目在设计时，就已经胎死腹中。

　　另外，短短一年，留给两家公司在人才和管理上的整合时间太短，慕尼黑与台北的交流，几乎是零。“公司浪费、不想赚钱就算了，我们还要跟着团团转。”一位明基员工私下大吐苦水。

　　李焜耀有一句名言，“有四成把握就出手。”做别人没做过的，他自认有这样的胆识。然而，这次独排众议、将两家不赚钱的公司合并，结果却是苦尝败绩，也让他认识到自己一直以来的思考决策方式需要做出调整。

　　官司之困

　　然而，真正让他的形象跌到谷底的，是两宗官司。

　　一场是涉嫌内线交易的司法风波。2007年，台湾检察官以明基西门子合作失败前明基高管售股为由，起诉李焜耀在内的高管涉嫌内线交易。

　　桃园地检署襄阅主任检察官指出，明基购并德国西门子手机部门后当年第四季出现亏损，之后明基在2006年3月中旬公布了亏损的财报，同年3月证券交易所发现明基股票有异常买卖现象，调查发现多笔异常交易属于明基公司的内部人，交易时间都在2006年1月到3月间，也就是亏损财报公布前，因此检方认为有内线交易之嫌。

　　明基财务总监游克用当时被收押，李焜耀特地到游的南投老家，跟其父母解释明基没有做坏事，请他们放心。交保释放那夜，李焜耀带着一群主管到看守所外接游克用，一见面，两个大男人竟然禁不住泪流满面。“这五十几天坐牢的经验，我很希望永远都不要再回想起；但想到为这位老板工作，我觉得是值得了。”游克用如今回忆说。

　　之后虽然真相大白，明基高管获判无罪，但李焜耀的人生已因此而改变。

　　屋漏偏逢连夜雨。2006年底开始，美国司法部针对台、日、韩三国的面板业者展开反垄断调查，包括三星、LGD、友达、奇美电、华映、彩晶、夏普、日立、爱普生，无一幸免。

　　华映首先认罪。除了乖乖缴纳21亿新台币罚金外，前董事长林镇弘等高管甚至锒铛入狱；2009年底，奇美电跟着俯首，罚金高达71亿的天文数字，让奇美电已经不好看的财报雪上加霜；友达虽然始终不愿承认罪名，但已付出近百亿台币的诉讼成本，造成友达在2009年巨亏272.45亿台币。到了2010年6月，陈炫彬等集团高管被美国法院判决禁止出境。他们在美国一待就是半年多时间，不能回家。

　　一再涉入官司风暴，已经对李焜耀的形象造成沉重打击。然而，他作出了与同行不同的选择，决定迎战他口中的“邪恶势力”。友达是最后一家还未认罪的面板公司，在协商过程中所面对的认罪条件也最为苛刻，除了罚金高之外，主管面临的刑期也最长，初估会在一年半以上。

　　反正伸头一刀、缩头也是一刀，李焜耀索性咬牙，干脆官司打到底。这场赌注不亚于西门子一役，赢了，友达只需付出3亿美元的罚款与诉讼准备金；如果败诉，相关的诉讼费用、刑事、民事赔偿金可能高达9亿美元，而高管则要在美服刑。

　　遭到起诉的一干高管都是那些从明碁时代就跟随李焜耀打江山的人，包括李焜耀不可或缺的左右手、友达光电总裁陈炫彬以及临危受命担起代工事业的熊晖。看着其他被诉公司的高管们陆续入狱，李焜耀多次在内部表达：“我怎么忍心让下面的人去坐牢？”

　　相对于友达，华映、奇美电等面板厂都是因为公司出现重大的股权结构改变，在避免诉讼案羁绊的考虑下，选择提早认罪。“其实那些认罪的厂商也不是真的认为自己有罪。既然没罪，又为什么要被关？友达就是要据理力争！”李焜耀直言，在与律师沟通的过程当中他态度明确，“宁愿缴罚金也不要主管白白受牢狱之灾”。

　　2010年4月1日，奇美电子与富士康集团群创科技合并。在这之前，友达仍居世界第三大面板厂，略逊于韩国三星与LG　Display（LGD）。但过了这一天，友达就落居第四。

　　李焜耀压力很大。友达与奇美电也曾多次洽谈合并，但始终没有成功。在极端重视规模经济的面板产业，这意味着友达可能因此失去了挑战世界第一、一步到位的机会。

　　友达目前正积极在大陆投资入股高世代面板厂，希望缓解燃眉之急。当中国成为全球液晶面板最大消费国后，整个面板行业的运营逻辑突然变得很简单：谁能在中国称王，就能在世界称王。

　　虽然肩上仍然担着官司，但李焜耀说：“再困难，都必须去！”

　　来源：经济观察网