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“独裁者”李焜耀

http://www.sina.com.cn  2011年07月09日 00:10  经济观察报

  方儒

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  2011-07-11

  方儒

  宏碁创立三个月,大学刚毕业的李焜耀成为它雇用的第一位工程师,编号007,常被人开玩笑是最帅气的台湾“特工”。1991年,李焜耀从宏碁“出走”到子公司明碁。十年后,“明碁”改成了“明基”,他也正式成为明基友达集团董事长,“独立”之旅终于完成。尤其在消费者心目中,明基更是与宏碁不再有任何关系了。

  “不听话的儿子”

  早年,台湾计算机业界都有“主机硬件”挂帅的观念,对于计算机接口设备制造,多半认为是“小道”。李焜耀却舍弃了宏碁副总经理的高位,转进专做显示器等接口设备的明碁。在他看来,“找一个小单位,把它做大,比较有意思”。李焜耀因此要求宏碁创始人施振荣让明碁独立,由他来全权负责,施振荣爽快答应,对明碁的发展也不多过问。

  李焜耀虽然追随施振荣十多年,但个性与后者却很不同。李焜耀的好胜外显,会给自己及同事压力;施振荣虽然同样好胜,却不会给人压力。施振荣常说:一个父亲有两个儿子,其中一个很听话,但不会赚钱;另一个不听话,却很会赚钱。做父亲的应该喜欢哪一个?在宏碁集团内部,大家都知道,这个“不听话的儿子”就是李焜耀。李焜耀拥有积极的创业家精神,相较之下,宏碁当时的气氛确实略显沉闷。

  进入明碁后,李焜耀看到显示器市场已趋于饱和、价格战激烈,就决定扩大产品线,生产光驱、扫描仪等设备,并且依靠acer的品牌形象,抢占高端市场。而更重要的一步棋,是进军手机市场。

  经过五六年的研发积累,1998年,明基率先推出 GSM1800及GSM900两大通讯标准系统的五款新手机,可以说是台湾发展手机事业成熟最早的集团,拥有台湾最强的手机团队,并获得了美国摩托罗拉公司这样的忠实客户。

  2000年,李焜耀有感于“明碁计算机”在13年来没有生产过任何一种计算机系统硬件产品,将公司更名为“明碁电通”。虽然脚步不快,但依靠acer品牌,以及为摩托罗拉等国际品牌代工,明碁建立起扎实的基础。李焜耀常公开强调,明碁所要搭建的是金字塔而不是摩天大楼,要搭建金字塔,就要先把地基盖得结实,花费在打基础上的时间也会比较多。

  李焜耀是典型的完美主义个性,无法容忍“无效率”的事情。这可从他打高尔夫球的习惯看出来,要打上果岭,他只瞄一眼就挥杆,不像别人总是瞄半天。治军严谨的李焜耀,与宏碁早年率性的管理方式大相径庭,也营造出明碁在宏碁集团内的不同风格。李焜耀塑造出来的明电“王国”,完全是他个人所独有,施振荣虽然挂名董事长,实际上几乎是由李焜耀“独裁”。但就像苹果公司的乔布斯,这个“独裁者”将明碁带得有声有色。

  2001年12月5日,对李焜耀来说,是一生最重要的日子之一,他做了一生最大胆、最冒险的决定,即宣布明碁将不再沿用acer品牌,液晶显示器、光驱储存设备、数字相机、手机等信息产品都将以BenQ作为品牌名称,BenQ即 Bring Enjoyment and Quality to life,意为为生活带来欢乐和品质。不久,公司的名字也由“明碁电通”的中文名字改成了“明基电通”。李焜耀希望以韩国三星(Sam-sung)为师,开创长久的全球品牌,多产品线百花齐放。

  2002年5月24日,施振荣终于把明基董事长的棒子,正式交给李焜耀。

  十年里,他只手带大明基,同样在这十年,包括达碁科技等明基旗下一干子公司也表现出色。尤其是以制造TFT-LCD液晶面板为主的达碁科技,在2001年9月1日与联电集团旗下联友光电正式合并为友达光电。

  半导体与液晶面板,是台湾高科技的两大火车头产业,对台湾的经济成长影响极大。在当时,友达、奇美、广辉、华映、彩晶五大面板厂,被称为“台湾面板五虎”。

  专攻半导体晶圆代工的曹兴诚,为缩短战线,将面板业务交给了李焜耀;2005年,广达集团董事长林百里也把旗下广辉嫁给了友达。至此,友达已经与奇美成为台湾前两大的面板厂,全球市场份额仅次于韩国的三星与LG。

  友达高耸矗立的8.5代面板厂,占地达5万平方公尺,相当于7座标准足球场。面板厂生产线世代越高,切割大尺寸面板的成本相对越低,越具竞争力,也意味着越高的技术水准。在中国大陆,京东方量产的6代线,已是韩国与台湾5年前的主流。

  每个星期,从台中港出发,会有数以万计的面板抵达对岸厦门。广达在厦门占地82万平方公尺的模块厂,是中科8.5代厂的16倍。旁边的景智电子,则是友达积极扶植的液晶电视代工厂。也就是说,友达已建立其从面板、模块到液晶电视整机一条龙的生产链,能够全方位满足国内的电视品牌制造商。

  2008年,大陆市场仅占友达总出货量的3%,到了2009年至25%,2010年则已轻松突破30%。在过去,大陆本土液晶电视品牌,因为没有足够面板货源支持,市场份额不到30%,远远落后于日、韩品牌,但从2009年来两岸积极合作、家电下乡推行以来,本土品牌的市场份额已经突破八成。

  惨败“蛇吞象”

  然而,明基代工规模一飞冲天后,品牌转型却并不顺遂。

  当年,李焜耀亲自主持购并西门子的最后一场会议,长达九个小时的讨论,“没有人说不,虽然有些人认为还要考虑考虑。”一位亲历那场会议的明基高层说,李焜耀过去的成功,让大家都很相信他的判断。

  然而,后来的惨败,让BenQ这场针对西门子手机业务“蛇吞象”式的合并成为哈佛商学院课堂上的经典案例。

  从2001年开始,明基就不断遭遇到台湾其他手机品牌的挖角。李焜耀手下的关键人物、前明基执行副总池育阳就跳槽到了奇美集团。台湾过去人力资源主要集中在信息电子业,又多偏重在制造,系统软件开发相对弱势,长期下来,导致通讯人才十分匮乏。池育阳离职前,已有明基的一组手机研发团队离开,自行创立华三通讯,也有人陆续投靠广达、华宇等公司。

  人才流失,再加上市场竞争的加剧,导致BenQ近几年的发展,虽然在工业设计上迭有佳绩,但实际获利空间却在不断缩小,2007年品牌与代工分家后,负责代工的佳世达表现也很平淡。

  2005年6月7日,明基并购德国西门子手机部门。过去台湾没有任何一个品牌可以完全具备人才、技术、品牌、渠道、产品及全球营运这六项能力,李焜耀希望透过这次购并,一举掌握这些能力。

  在台湾科技界,李焜耀对品牌的追求几近狂热,为了打造BenQ国际品牌形象,他屡次以小博大,为的就是逃离血流成河的代工“红海”。创立BenQ品牌后,李焜耀大力投入营销。在国内,在荒凉的西部嘉裕关关口都能看到BenQ的巨型广告牌;明基还买下苏州新浪狮队,将队名改成“明基新浪狮队”,希望借甲A篮球联赛进一步强化BenQ品牌。在欧洲,明基则是2004年欧洲杯足球赛的唯一信息类广告主,通过电视转播,全欧洲都看到了深紫色的BenQ。

  但这些还不够,李焜耀决定一步登天,买下西门子亏损累累、但品牌价值仍高的手机事业部,推出“BenQ Siemens”双品牌。然而,在手机行业史上,从来没有双品牌(co-branding)成功的先例。Sony Ericsson一路走来颠颠簸簸,Garmin-Asus也已散伙。BenQ与Simens两只火鸡,成不了一只老鹰。

  宣布购并后不到一年,因为德国子公司BenQ Mobile的亏损扩大,明基决定不再投资,并交出子公司的经营权,向德国政府申请破产保护。一向意气风发的李焜耀,表情落寞。勿庸置疑,这是他人生最大一次挫败。合作仅一年,明基手机部门亏损就超过8亿欧元,平均每天亏损1亿元新台币。

  手机开发不顺,是失败的最主要原因。西门子在3G和多媒体手机市场的缺席,导致其为了卖进欧洲电信运营商,极力压低价格,平均销售单价只有75欧元,比竞争对手至少低25%。

  李焜耀为了扭转不利态势,投入很大精力开发高端手机。但这些手机被送到欧洲运营商处测试时,软件不能通过考验,频频出现死机的情况,根本无法量产,进度严重落后。很明显,明基项目管理以及技术开发的能力,都出现问题。

  明基手机软件研发团队不够坚强已是由来已久。池育阳离开明基时,就带走一群软件高手,近几年来,几乎台湾各大手机厂更是到处“明基人”的身影。西门子也并没有如李焜耀所期待的那样,带来顶尖的软件技术。更重要的,德国团队对市场和消费者的反应向来迟钝,所以很多项目在设计时,就已经胎死腹中。

  另外,短短一年,留给两家公司在人才和管理上的整合时间太短,慕尼黑与台北的交流,几乎是零。“公司浪费、不想赚钱就算了,我们还要跟着团团转。”一位明基员工私下大吐苦水。

  李焜耀有一句名言,“有四成把握就出手。”做别人没做过的,他自认有这样的胆识。然而,这次独排众议、将两家不赚钱的公司合并,结果却是苦尝败绩,也让他认识到自己一直以来的思考决策方式需要做出调整。

  官司之困

  然而,真正让他的形象跌到谷底的,是两宗官司。

  一场是涉嫌内线交易的司法风波。2007年,台湾检察官以明基西门子合作失败前明基高管售股为由,起诉李焜耀在内的高管涉嫌内线交易。

  桃园地检署襄阅主任检察官指出,明基购并德国西门子手机部门后当年第四季出现亏损,之后明基在2006年3月中旬公布了亏损的财报,同年3月证券交易所发现明基股票有异常买卖现象,调查发现多笔异常交易属于明基公司的内部人,交易时间都在2006年1月到3月间,也就是亏损财报公布前,因此检方认为有内线交易之嫌。

  明基财务总监游克用当时被收押,李焜耀特地到游的南投老家,跟其父母解释明基没有做坏事,请他们放心。交保释放那夜,李焜耀带着一群主管到看守所外接游克用,一见面,两个大男人竟然禁不住泪流满面。“这五十几天坐牢的经验,我很希望永远都不要再回想起;但想到为这位老板工作,我觉得是值得了。”游克用如今回忆说。

  之后虽然真相大白,明基高管获判无罪,但李焜耀的人生已因此而改变。

  屋漏偏逢连夜雨。2006年底开始,美国司法部针对台、日、韩三国的面板业者展开反垄断调查,包括三星、LGD、友达、奇美电、华映、彩晶、夏普、日立、爱普生,无一幸免。

  华映首先认罪。除了乖乖缴纳21亿新台币罚金外,前董事长林镇弘等高管甚至锒铛入狱;2009年底,奇美电跟着俯首,罚金高达71亿的天文数字,让奇美电已经不好看的财报雪上加霜;友达虽然始终不愿承认罪名,但已付出近百亿台币的诉讼成本,造成友达在2009年巨亏272.45亿台币。到了2010年6月,陈炫彬等集团高管被美国法院判决禁止出境。他们在美国一待就是半年多时间,不能回家。

  一再涉入官司风暴,已经对李焜耀的形象造成沉重打击。然而,他作出了与同行不同的选择,决定迎战他口中的“邪恶势力”。友达是最后一家还未认罪的面板公司,在协商过程中所面对的认罪条件也最为苛刻,除了罚金高之外,主管面临的刑期也最长,初估会在一年半以上。

  反正伸头一刀、缩头也是一刀,李焜耀索性咬牙,干脆官司打到底。这场赌注不亚于西门子一役,赢了,友达只需付出3亿美元的罚款与诉讼准备金;如果败诉,相关的诉讼费用、刑事、民事赔偿金可能高达9亿美元,而高管则要在美服刑。

  遭到起诉的一干高管都是那些从明碁时代就跟随李焜耀打江山的人,包括李焜耀不可或缺的左右手、友达光电总裁陈炫彬以及临危受命担起代工事业的熊晖。看着其他被诉公司的高管们陆续入狱,李焜耀多次在内部表达:“我怎么忍心让下面的人去坐牢?”

  相对于友达,华映、奇美电等面板厂都是因为公司出现重大的股权结构改变,在避免诉讼案羁绊的考虑下,选择提早认罪。“其实那些认罪的厂商也不是真的认为自己有罪。既然没罪,又为什么要被关?友达就是要据理力争!”李焜耀直言,在与律师沟通的过程当中他态度明确,“宁愿缴罚金也不要主管白白受牢狱之灾”。

  2010年4月1日,奇美电子与富士康集团群创科技合并。在这之前,友达仍居世界第三大面板厂,略逊于韩国三星与LG Display(LGD)。但过了这一天,友达就落居第四。

  李焜耀压力很大。友达与奇美电也曾多次洽谈合并,但始终没有成功。在极端重视规模经济的面板产业,这意味着友达可能因此失去了挑战世界第一、一步到位的机会。

  友达目前正积极在大陆投资入股高世代面板厂,希望缓解燃眉之急。当中国成为全球液晶面板最大消费国后,整个面板行业的运营逻辑突然变得很简单:谁能在中国称王,就能在世界称王。

  虽然肩上仍然担着官司,但李焜耀说:“再困难,都必须去!”

  来源:经济观察网

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