新浪财经讯 9月14日下午消息，夏季达沃斯9月13日-15日在中国天津召开，新浪财经全程视频图文直播本次论坛盛况。以下为14日下午“可持续性和企业竞争力”分论坛文字实录：

　　主持人Yoko Ishikura：下午好！女士们、先生们，欢迎大家参加这次关于可持续性和竞争力的会议，我是一桥大学国际企业战略研究生院教授，特别欢迎你们参加这次会，因为我们这次全会是第二天的最后一次会议，然后再参加我们的文艺活动，而且连续两天参加这个会议是很难的，你可能听到了可持续发展和竞争力在过去两天都谈到了，但是我想希望在座专家的讨论更有意思、更富有启发性。

　　给大家介绍一下在座的几位：

　　Eckhard Cordes，德国麦德龙集团董事长兼首席执行官，2010年新领军者年会导师；

　　Mark Foster，英国埃森哲股份有限公司全球市场和管理咨询集团行政总裁；

　　Klaus Kleinfeld，美国铝业公司董事长兼首席执行官、企业角色全球议程理事会；

　　Dov Seidman，美国LRN公司创始人、董事长和首席执行官。

　　可持续性和竞争力是什么意思呢？你可能有很多这方面的定义，但是我们想从不同角度看看可持续性和竞争力真正的定义。

　　Dov Seidman：感谢在座的诸位，谈谈可持续性我想世界经济论坛大概有十次会谈了可持续性，因此我想讲讲经济增长和可持续性之间的关系以及人类发展之间的关系，我们必须把我们的思维往会退一步，并且更深的考虑一下可持续性究竟是什么。

　　你们知道HP吗？你可能想的是8月份CEO的问题，我要谈的是4月份HP成为200个公司环境和可持续性最优的之一，在4月份他们进行了内部资源的调查，大概2/3HP的 员工他们很高兴，如果他们找到新工作的话愿意离开那个工作。企业的可持续性HP惠普公司是一个团结性的标识，现在受到威胁，不是外部的威胁，而是4月份他们得到奖的时候面临的威胁，他们的员工想要辞退。

　　我们并不是从可持续性和可比竞争性两谈可持续性，而是可持续的竞争力，因此我们可持续性是一个错的词，应该是一个形容词，比如说可持续性的劳资关系。你要这样考虑的话就可以回到我们真正要谈的问题，但是如果要这样谈的话，我们必须往后想想竞争优势的内容是什么，我们的危机比以前发生的还要多，竞争优势性质究竟是什么呢？我们和新的创业者的策略是什么？如何扩大你的企业规模？

　　在AIG他的模式是，生存的力量梅林也是一个搞信托的公司，但是也要被拯救，因此我们不得不许多问题，资产负债表还有有多少钱，有多少可持续性，不是关于多少，而是如何，我们跟人民、跟社会如何取得联系，我们如何为了客户的最佳利益来行事，我们必须要共同努力来探讨可持续性。

　　我的领导也问我和我的客户是什么样的可持续性，公司和客户的关系如何做到可持续性，应该不光是价格，应该超越价格，也许是一个忠诚的传统，忠诚性，因此我们面临着一个新的现实，把可竞争优势变成了可持续性，以至于失败。世界是平个，另一方面，也是连着的，除了相连之外，是相互联系的。

　　相互联系有四个后果，多极化，我们可以获得优势，非常重要的是，我们要清楚我们这个产品的创新和技术的发展，不管它给我们带来什么样的竞争优势，但是它是不可持续的。透明度也是相互联系的另外一个方面，我没有什么可躲的、没有什么可藏的，我们没什么可藏的，必须要透明度，在透明的情况下必须行为端正。

　　第三个就是，我们这种联系的关系，是不是说谁出更高的价是不是就要转行、跳行呢？我们是和情景还是和可持续性相关？我们做业务还是每单每单的做还是想的更深，每个人都在寻求一个新的来源、一个新的更深的关系，处于一个摩擦更少、联系更少的一个世界，相连是非常重要的。一定程度上的相互联系导致了道德、职业和相互依存的这种变化，我的问题就是你的问题，你的问题就是我的问题，你的水是我将来要喝的水。随着你的想像力，距离已经变的很近的，因为你是社会的一部分，是相互关联的，因此也是相互依存的。

　　因此我相信，竞争优势性的性质就是你可能会失败于一个关系、失败于一个想法和一个行为，确实我们进入了一个行为的时代，行为确实是很重要的，但是现在比以前更为重要。Facebook，他们大概有5亿的人做Facebook，但是他们的行为跟真正的行为是不一样的，行为是可以不同的，可持续性、可持续性的价值。我可以根据任何情况，根据可持续性或者不可持续性，确定我的行为，情景的思维，短视我可能会尽大程度扩大我的优势、可持续性的价值，使得我必须要想的很成员，要想想我和你的关系，我和社会、和环境、和未来子孙后代的关系。可持续的价值也是人类的价值，比如像透明度、真理、诚实、公平，这些价值使得我们人类之间建立更深的关系，而且我们这个社会处于商业为中心的一个时代了，因此有双层的职责，既推动价值的上升，同时也促进我们为了长期而行为。

　　公司和公司之间他们相互联系，我们希望你们和我们有联系，是因为我们为了某一个价值而努力，我们共同努力的工作是如何在我们的服务中挣钱，我们为你提供这种服务的价值，而这些成为我们关系的一个基础。现在我们这里受到了关键的教训是什么，BP成为一个超越的公司，我们所学的东西就是，在一个相互关联的世界里头我们是不能够实现我们的相互联系的，唯一实现相连的这种是我们的CEO，可持续性是我们人类行为的一种平台、关系的来源，同时也是一个策略，增长和可持续性的策略，称之为策略的东西必须要有承诺，而且承诺5年以后的期限，关于这个问题可以讨论许多来谈可持续性，重新对可持续的文化等等，可以加很多的名词。

　　我想最大的影响就是我们从治理一个国家、治理一个社会、治理一个公司，比如实现一个目标、实现一个内部数，来变到实现一种文化。他们缺乏内部控制，他们有500页纸的规章制度，他们还说缺乏内部控制。我们到纳赛尔去一看，你们要的内部控制都有了，你们缺乏这种文化，想法就是创造一个新的窗口，来看一看人类之间的关系，来实现21世纪的应用软件，使得人类生存在一种相互关联、相互影响的链中，这样管理人员尽量做管理，领导人要做的是领着大家走向变革的征途，因此我认为这个对话如果你们同意的话，我们可以不用可持续性，而是用可持续性的这个词来替代它，这样我们可以准备一个新的能源的来源，来使得我们创造新的思想。

　　主持人Yoko Ishikura：谢谢你Dov Seidman！这是另外一种方式来看可持续性，即使可持续性在过去几天里是被广泛的使用的。如大家可以看到的，我们这次会议的分主题就是“超越绿色目标”，所以我们不仅仅要讨论绿色，我们要讨论一些哲学、伦理的问题，如何去可持续的发展。所以现在我想请Klaus Kleinfeld分享一下你的经验，根据Dov Seidman说的基础上，我们从CEO、从领导的做法上再讲一下。

　　Klaus Kleinfeld：非常高兴，我想很简单的说一下，这是一个新的词，所以不同的人来说可能有不同的意义。我开始想先说一下产品，我们非常幸运，现在有一个叫做神奇的元素，是非常轻的，这个铝非常强，而且完全可以循环再利用的，75%全球的铝业都是被循环的再利用的，75%都可以循环再利用，给我们客户的是很轻的但是非常强的产品。

　　可以看一下最近中国的一个例子，我们帮助Youtong这个公司，在卡车、汽车方面是非常大的公司，我们给他们铝建造车，这个车可以减少20%的重量，同时减少同样比例的温室气体排放，一般在交通工具里面使用铝的话，可以减少10%。另外，铝的生产是能源密集型的一个产业，自1990年到去年，我们减少了30%的温室气体排放，同时我们翻番了产量，所以30%的减排，然后产量翻番。我们的新目标是，在未来的10年我们会进一步的减少我们的温室气体排放量，减少33%。我们也向自己来显示一下，也向我们的人民去显示一下。

　　我们从今年开始要减少温室气体足迹，第一个小的方面就是安全，我们不希望任何我们的工人受伤，所以在可持续性这个词被发明之前，有一些业内的、业外的领导者，我们用一个词，安全是一个很重要的概念，这给我们一个很好的例子，如果是在一些煤矿的设施或者这种设施工作的话。你如果在我们这边工作，比一个一般的美国企业工厂里面工作要安全4倍的，这是我们非常引以为豪的。

　　再看一下社区，从社区来看，我们最近新开了一个矿，我们根据巴西政府也有一些关系，如果我们没有这样良好的声誉，我们有一个声誉就是非常关注可持续性，我们会和社区合作一起来做这工作，这是一个非常复杂的任务，要使社区可以去表达他们的诉求。在有一个地方会有一个议程，这个议程是一个发展项目，就是几个社区的发展议程，比如说要建立他们的教育体系，我们建了学校、两个职业培训中心、两个新的医院，还有扩展的一个医院，不是为我们的员工，而是当地的人民所建的医院，医院里面是区域的第一个CT设备，那边也是有卫星的，我们可以采用电子医疗，非常专业，可以通过电子的手段去做诊断。还有捕鱼业，还有养鸡，听起来鸡圈好像不是什么大问题，但是对于我这样的CEO来说，我常常听说鸡的屠宰场没有被建立起来，我常常听到这个的时候就觉得这个问题蛮重要的。

　　从政策层面，这是一个非常复杂的问题，我们非常骄傲的是，气候变化当时在美国还不流行的时候，我们就最早的来去致力于减少碳排放，为什么我们要这么做呢？因为这与竞争力是直接联系的，竞争力让我们对客户更有竞争力，更加的可循环。为什么年轻人想要加入我们公司呢？我们在互联网上看一下，他们说我们在互联网上看了，看了你们在做什么，我看到你们的价值观是对的，所以我就觉得这是我要来的地方。

　　再看一下可持续性，你的员工他们非常骄傲，就可以赢得一些项目。当我提到亚马逊的时候，跟冰岛也是同样的，为什么我们被冰岛政府选择去做这个项目呢，因为他们在寻找一个公司，而这个公司他们觉得要有一个好的贸易价值。大概一年以前，我们宣布现在建立一个在阿拉伯最大的铝厂，他们也是支持的，所以这是很好的例子，对于我们来说，可持续性和竞争力是齐头并进的。

　　主持人Yoko Ishikura：非常感谢！谢谢您跟我们分享你们的做法。关于产品等等这些方面，可能一会儿再来问你工人的行动、行为有没有什么改变，你如何领导这些工人引导他们做工作。现在让我们来看一下Eckhard Cordes有什么说的。

　　Eckhard Cordes：我是来自零售业公司的，但是这也是一切的开始，我们开始做温室气体减排，我们也建立了一个清晰的目标，我们的结果跟你刚才说的也是比较类似的，我们开始认识到可持续性，可持续性是远远不止于绿色减排这样的一些工作。我想举个例子，要建立一个可持续的关系我们是怎么做的呢？我们和我们的供货商建立一个可持续的关系，特别是在新兴国家，当谈到我们的食品和蔬菜产品，比如说在中国或者在越南，我们选择我们的供应商这些农民，然后我们培训他们、教育他们。比如说在印度，40%的鱼是新鲜产品，在货架的时间都是不会超过一天，我们培训他们这些卫生标准，培训他们对于穿的卫生标准，当然这对我们公司自己有好处，因为我们的产品有一些质量控制。

　　但同时，我们也培训他们，使他们变成更好的供应商，显然对长期来看这是一个可持续的关系。同样，对于我们的能力资源政策也是这样，特别是在东欧国家，比如说俄罗斯，那些国家并没有职业培训，像德国这样的职业培训，我们就开始对我们的员工进行这样的培训。所以在这个系统里有一个镜面的效应了，这当然对我们是有好处的，因为我们更加有资格更加胜任的员工，也帮助了我们的员工，他们具备了更多的技能。所以我们建立了一个可持续的关系，因为我们所培训的人他常常是会一直在我们这儿工作的。

　　我想说的重要一点就是，我们要一个可持续的发展来做工作，我们希望公司里面的每个人都知道老板就是支持这一点的，去年一个可持续性委员，是由我自己亲自来主持的，我要求大家都是积极参与的，包括我们的供应商，刚才也讲了温室气体减排，还有人力资源政策，所以这是一个非常综合的方面。还有，不要把可持续性和一个好的公司好的企业公民相为混谈，要建立这些政策的行为他是一个长期的。

　　主持人Yoko Ishikura：我想你所说的反映了绿色建设之外的事情，你还提到了应该是它的组成部分，也是企业领导人。我想请Mark Foster，当然关于这个问题对全球的CEO进行了调研，你看结果是否反映出其他在座刚才所谈到的那个问题，或者对可持续性有更广大的定义。

　　Mark Foster：有一个好消息，我的调研是联合国全球所进行的一个调研，我们调研了1000多个CEO，15%对他进行了个人的专访，我有很多的采访稿子，这个讨论的关键点可以说是对可持续性的一个延伸，我们待会儿会来谈这个问题，延伸的意义正是这次研究所得知的一个结果，这个研究实施的时候比较有意思，可持续性的主题在经济下降之后现在到拿去了或者哥本哈根会一直后跑哪去了，好像感觉它在我们的议程上已经被去除了。我们讨论很积极的结果就是，80%的CEO他们说，经济下降使得我们的话题更为重要了，93%的人事实上说了这对他们商业的成功是非常重要的，现在的关键就是如何把这个理念纳入到他们的机构之中去。他们说的对我们在座人所说的还是相呼应的，包括了劳动权利、教育，以及许可证、营业许可，强调了教育是他们认为非常重要的一个内容，60%的人认为气候变化也非常重要，比如全球资源的使用、商品等等。

　　具体来说，关于这个问题的定义，就是说信任这个想法是非常重要的。劳资关系和客户的关系，以及和投资界之间的关系，这点比以前更为重要了。

　　主持人Yoko Ishikura：刚才Mark Foster给我们介绍了他调查的结果，就是说公司广泛的说对可持续性有共同的认识，但是实际上如何做以及做客户要求我们做的事，特别是投资者他们有什么反映。我们看看两个CEO，你们看看他们的调研，你觉得他们所表达的那个方向是正确的吗，还是说我们要修正？

　　Dov Seidman：这是一个非常清楚的里程，我们生命的里程也是这样的，面临着变化。刚才你谈到的信任是一个基础，信任有价值，还有治理和文化之间的区别。如果你认为信任的价值是重要的还是说你是值得别人信任的，我信任你怎么样，这就是可持续性的价值，50%对50%。根据亚里士多德说的，我信任你就是说风险在我身上，因此我们有些制约的机制相信我们的供应商如果你需要进步的话请举手，如果你认为你需要改进、需要创新以获得进步的轻举手，如果说我需要签字获得10块钱让你们进行创新，如果这样的话你如何进行创新呢？所以我们要认真对待这种信任和风险，为什么我们要为我们的员工获得连续的进步，我们只是需要他们要有想象力、要有创新能力、要有想法、要重视关系，我们只是要强调人类的经验，唯一要这样做的话我们就是要创造一种充满信任的文化，这应该是最重要的。

　　一个最好的例子，我前两天在拉斯维加斯，我坐一个飞机，我们的机长就说，我们做了一个研究，在你下飞机之前如果你不付钱的话他们肯定会按住你，在飞机上他们本来可以自己做的一些工作让自己的飞机比别人更早一分钟到达机场，如果我们创造了一种充满信任的环境，我们的员工相互联系的话，如果他们去旅游的话，肯定有很好的结果。

　　主持人Yoko Ishikura：非常感谢！我想再说一点，我们有许多的领导人对公司来说，一些新兴市场经济的公司已经变成全球的公司了，对他们的CEO我们有什么样的建议呢，确保他们可持续性的优势，是通过这种扩大的概念来实现的，不光是绿色或者说碳足迹。

　　Eckhard Cordes：说一个忠告或者建议，我不想粗鲁或者不客气，你想要做的事我认为要有合适的措施、要有职业的道德，但除此之外必须要了解你的客户的行为还有压力，除非你这样做，否则你的措施是不对的，在那些研究里面麦肯锡所做的研究就证明这一点，两三年前做的这个调研，那些有更高教育水平的人可能不会去买零售商的东西，那些对环境保护意识不是很强的或者没有可持续政策的公司的产品，我认为在某种程度上你被迫要做一些事情，但是还是不够的，因此你必须把这种理念植入到你的机构当中，这就是我的建议。这是两方面的，你必须要理解你要做什么，这样更有竞争力，这是一方面的事，然后就是实施它，把它植入到你的团队的DNA之中去。昨天或者前天道琼斯说他的指数是可持续性的指数，这点我也无所谓，但是他是对这个公司有积极观点的，这种多赢的情况公司取得进步了。

　　Klaus Kleinfeld：总结来说有两个信息，第一，你要了解市场的环境，要知道客户的需求，这还不够，要在全公司范围内了解这一点，在发展中国家的新开公司里面，我想第一条，有很多的关系，因为你会有榜样的学习，你可以学好的东西，也可以学人家的教训。第二，不管你选择什么，你必须真正的对你的业务、对你的公司所长的，如果是一个外表看上去很好的东西，但是好看而不好用，那也许持续时间会比较短，因此你要树立的东西应该是长期的、应该是真实的，否则你不会取得任何的进展。还有很多其他的方面，当然取决于你是哪个行业、什么样的公司，比如说星期天在纽约，还有奶制品行业，这些都是非常好的事情，对小的公司来说是非常好的。

　　Mark Foster：一个好的方面，关于信陵君者年会，还有调查的好处就是，即使这个区域98%的公司都觉得可持续性对于他们的业务来说是核心的，至于意识的开始，对于新的领军者来说，这个起点是比较靠后的。我想很清楚的是，刚才指出了要真实，我们要给他们指出从长期来看什么是对的，让全世界利用到这一点，现在我们要看一下人们应该做些什么，来继续往前走。刚才有嘉宾也谈到这一点，如何确保去持续的理解顾客的行为以及市场的运营，第二，这个公司的一些技术还有一些想法。作为一个新的公司，我们要给运营先定个调。

　　主持人Yoko Ishikura：下面就让大家问问题吧。

　　听众(津巴布韦)：我想这个信息是非常清楚的，可持续性是一个至关重要的战略，我们就要看另外一个问题，作为一个公司、作为一个国家如何去保持这个可持续性呢？我们是不是要让政府、人民、社区都加入进来？领导是不是要让别人也发挥领导的作用？我们如何确保让自己是工作的一部分？我们如何去建立我们对失败的容忍力？

　　主持人Yoko Ishikura：这好像是三个问题。

　　Klaus Kleinfeld：我可以回答就是“是，是，是”(笑)。比如到底让谁加入的问题，比如客户还是谁，我想越多人参与进来越好，你也变得更加的聪明，当然里面肯定会有矛盾的，这个世界是一个复杂的世界，所以我们要理解这种复杂性，我们会慢慢的找到一个平衡，找到解决方案。现在中国已经找到了一些解决方案，当然不是所有的人、所有的国家在过去二三十年里面都找到了这个解决方案，当然我们是让所有的相关人都参与进来，让自己领导变得没有关系，这是一个太高的目标。我想很多在这儿的人也有这个观点，如果你先建立一个主题，这个主题就对员工是非常有意义的，给这些员工一些启发，因为现在人们肯定会有沮丧的时候。

　　我常常会讲一个我父亲的例子，他是一个工程师，我9岁的时候我父亲回来，拿着一些东西的零碎小部件，他让我猜这个金属有多重？这个金属看起来很重，他把它放在我手里，我非常的惊讶，这个金属多么的轻啊，然后他就告诉我这个金属的强度，对于他来说这就意味着一个最大的启迪就是可以飞，这个启迪的意义是非常深远的。

　　Dov Seidman：关于你的问题我给你一个字的回答，合作是一种行为，我们要进行合作，当然有合作的战略，什么时候我们可以不需要一个领导需要一个英雄呢，我们是要建立一种文化、建立一种氛围，所以我们要建立一种不可被复制的东西，企业里面这种文化是我们的竞争者很难复制的一种东西，这样我们可以通过文化去加强我们的文化。还有，在这个文化里面有一些信任，他们会冒一些风险去信任他的老板，所有这些都是跟可持续的价值是有关的。

　　作为领导者我们有三个选择，可以给他们命令，或者可以可以鼓舞他们，或者去启发他们，戚发轫要走到他们内部去，走到他心里去，让他知道他是谁，他的工作，他在做一些非常重要的工作，而不是做一些无足轻重的工作。当然启发别人实际上没有什么成本，也是非常环保的，可以很容易去做的，这是很重要的一个工作。

　　听众：每个人都可以说可持续，有的国家说一套做一套，但是我们如何去控制？

　　Mark Foster：有一个词，就是监管，没有太被提到，我们如何去对一个监管的环境作出反应？显然有很多的讨论，讨论了这个问题的一些方面，比如说政策、政治等等，这个世界如何以什么样的速度在前进，我想我们要再回过头来看一下整个主题，从某种程度上我们的看法是，长期要繁荣的公司你要去更广泛的看一下如何建立你的公司，而且跟世界关联起来。我想最终我们都学到了，在过去的10年里面，业务或者企业是设立这些日程的，而不是政府设立议程。

　　我们可以看到刚才有位嘉宾提到的观点，实际上重要的是你的公司里面内部的一些要素，可能你的速度不像竞争者那么快，但是你的内部情况是重要的。

　　Eckhard Cordes：公司作为零售商，我们卖牛仔裤，很多牛仔裤都在孟加拉造的，但是工资是很低的，但是我们的政策是每一个跟我们合作的供应商必须要接受我们的审计，不管我们的要求，要看一下工作条件、还有工人的工资是不是达到了我们的要求，如果没有我们就会让供应商去改善环境，然后提高工人的工资，然后我们再去审计。如果第二次审计发现还没有达到我们的要求，那这个供货商我们就不再跟他合作了。我们也跟非政府组织去谈这个问题，他们说如果你不跟这样的供应商建立工作关系，这个供应商如果拒绝达到我们的要求，怎么着都是没有办法的，这个世界是非常复杂的。如果顾客愿意付欧洲的价格来买这个裤子，我当然会睡的更好，但是这个是不可能的，我们也被这些非政府组织批评，我们严格要求，但是同时也被NGO批评。

　　主持人Yoko Ishikura：我想谈谈投资者可持续性的价值，现在许多的公司他们发表了可持续性的报告，现在他们对环境的影响我已经看到了，我不知道是否可以把可持续性转换成看得出的数字？

　　Klaus Kleinfeld：这是一个大的事，我想跟你保证，在目前彭勃和路透社，他们把上市公司的可持续性的测量列入到他们的一些数据之中去，这一点我觉得是令人感到震惊和鼓励的。我觉得可持续性报告不是件坏事，我们有一个全球的报告，还有一个关于中国的报告，许多地区他们并不是被迫这样做，他们认为对他们来说、对他们的工人来说、对他们的客户和招聘来说是非常重要的，但是我们需要的是进一步来制定一些标准，我认为在我们这种行业很奇怪的一些方法，比如说这种包装，你反对用这种PVP的瓶子、反对用塑料，这个可以回收，你可以把它做成地毯，但是像铝就可以永远的回收，目前我们就不可能全部都采取可持续性的措施，我们都共同的努力，我也鼓励你给我们一个推动力，我们也这样做。

    主持人Yoko Ishikura：我想关于可持续性和竞争性从不同的角度来谈关于和可持续性很相关的一些话题，可以留下一些东西供你们思考，非常感谢在座的几位。