新浪财经讯 2010中国企业500强发布暨中国大企业高峰会数字化时代的商业未来论坛上，用友软件股份有限公司高级副总裁章培林发言。

　　主持人：

　　非常感谢郭总，作为市场研究公司，给了我们一个相对比较宏观已经是非常前瞻性的抛砖引玉。

　　接下来我们在座的其他几位嘉宾，其实在过去十年、二十年都是在为社会、为企业提供独门兵器的，不管是用友软件给企业提供ERP、CRM管理系统，还是长城电脑，给大家提供的是硬件终端的设备，包括九洲电器。我想问用友软件的章总一个问题，刚才我们说到过去十年、二十年，我们已经把企业信息化已经变成了非常普遍的概念，用友软件也是从本土的公司现在发展成了在中国甚至亚洲最大的软件公司，在您接触这么多的客户，为他们利用信息化管理系统，优化企业管理流程，帮助他们发现问题、解决问题，在后危机时代，在中国的很多企业都面临着新的一轮挑战这样的背景下，您觉得下一步还有什么更重要的独门兵器，比如说就企业外部面临的竞争环境，企业内部管理上的挑战，我们作为一个软件提供商，能给这些企业带来哪些更新的价值？

　　章培林：

　　非常高兴能够受邀参加这个论坛。接到邀请之后，数字化时代的商业未来，我也一直在思考一个问题，这个未来到底是什么样的？我想讲两个小故事。

　　第一个小故事，今年4月份我去日本考察的时候，我们在丰田公司参观讨论一天的时间，我们和他们IT部门讨论相关业务的时候，大家都知道，今年年初丰田质量门事件炒得非常剧烈，对丰田整个业务也形成非常大的影响。我不知道各位开车的时候有没有注意到一个问题，我们今天一辆汽车里边电子设备和软件的比重占到了多少？在和丰田交流的时候，已经超过了50%。

　　电子设备本身质量的控制已经不是传统丰田生产线可以控制的，丰田出了质量门事故之后，他在思考用现代IT技术，包括互联网技术，移动商务技术解决问题时考虑两个非常重要的措施，其中一个就是汽车电子设施在运行的过程中间，当他的状态监测可以实时通过无线网络传输到后台控制中心，这样及时地收集汽车的故障，而后能够在后台对智能化的产品、数字化的产品进行分析。第二，通过各类社区和客户的互动交流，收集客户的反馈。我们看到的是丰田通过IT技术如何解决质量，解决和客户的互动，以及智能产品服务的问题。

　　前两年我们用友服务的客户，是一个传统的企业，他是做农用机械的，是江苏的一家企业，它其实是通过信息技术和业务流程甚至是业务模式的融合，改进对客户服务，改进对市场的响应，把原来的按库存生产的模式改造成完全按订单生产，这样实现了巨大的飞跃，产品销到了非洲和东南亚市场，国内外的比重差不多是1：1，2008、2009年的时候，他们也实现非常好的增长，订单接不过来，利润增长非常大。

　　从这两个例子里面我们可以看得到，我想今天的信息技术是无处不在的，无论是互联网技术，还是移动商务技术，我想在座的很多朋友，可能都会经常拿手机关注投资、股票市场的信息，做一做交易，我想每个人都有这样的体会。如果我们今天来看，拿IT技术来看企业的时候，我觉得有几个问题是特别需要企业高层，尤其是老板们要关注的。第一，今天信息技术或者说信息化在企业内部的定位和认识问题。我们绝对不能够再把信息化当作是一个工具，解决数据处理的工具，解决数据存储的工具，不仅仅是一个工具，而是一项毡靴，这项战略就像前面郭总讲到的，涉及到企业的核心竞争力，涉及到企业业务流程和商业模式的改造甚至是再造、创新。第二，我们常常讲的，一个企业软实力如何建立？我想今天设备、厂房，每一个企业只要有资金都可以买得到，但是一个企业软实力，包括文化、管理、团队、沉淀的知识等，这些东西不是一朝一夕可以打造的，必须要经过长期的积累才可能建立，在这个过程当中，信息化是执行力文化非常重要的落地，这是我想谈的第二个问题。

　　第三，用投资的观念里做。我们以前在用友，我们很多的客户是民营企业，三五个亿十个亿的销售收入，常常探讨项目时会发现，这个老板愿意花很少的钱做这个系统，购买这样专业的服务，但是做价150、60万买一辆宝马740、750这样的事情是很正常的，如果我们用消费的眼光来看IT的话，我们会觉得这个钱花得不值，如果用投资的眼光来看这个东西会发现，基于这样的系统可以构建数字化的经营管理平台，投一百万、两百万、三百万、五百万难道还不如买一辆汽车吗，一个企业的运营那么复杂，像开飞机一样，难道不需要一个飞机驾驶舱把企业运营各项指标能够有效监控和管理吗？这是再认识和定位方面的第三个问题。

　　第四个问题，信息化对于传统企业来说是改造和升级非常重要的战略手段，前面我谈到那家企业就是如此，当他从原来经验管理、手工管理，通过信息化手段做到了完全按客户订单大规模定制的时候已经上了一个台阶，将来再进一步构建与客户之间良好的互动以及其他服务的时候，我想他才有这个基础，这是一个问题，我们一定要认识清楚，信息化在企业内部的地位。

　　2、从企业来说，今天要抓住数字化时代的商业未来，一定要明确制定信息化规划，和企业的业务发展战略增长战略匹配的信息化规划，真正构建数字企业或者叫信息化企业。数字企业或者信息化企业有很多的方面，可以说是企业全方位、全过程的信息化、数字化，包括产品的智能化、数字化，设计、研发过程的数字化、信息化，经验与管理过程的信息化或者是数字化，还有设备数字化以及生产过程的数字化。当然还有企业和外部的客户以及供应商打交道时交互的数字化或者叫企业的数字化。通过这一系列的数字化，真正实现支撑企业全球化的经营、集团化的管控，行业化的精细管理。同时把移动商务技术、电子商务技术等和企业的业务流程、价值链不断地融合、创新，构建出差异化的竞争优势，给客户提供更好的服务，更好的产品，更好的体验，更好的价值。我想这样才能真正地实现企业战略更好的落地和发展。

　　3、业务流程的创新的问题。我这里特别想强调一点的是说，我们今天谈业务流程的优化创新，业务模式或者商业模式的创新，看起来很大，对中国企业来说，只要我们能够把新的技术和业务做有机的结合，并取得相应的进展，这种成效是巨大的。不要小看一点一滴某一个流程几个流程不断优化创新所带来的作用。在这里再举一个例子，在座的各位还记得不记得神州6号上天的时候，宇航员出舱的时候，宇航员的腰上有一个脐带，把宇航员和飞船连在一起，脐带缆就是湖南一家做电缆的企业生产的产品，这家企业是一个非常传统的企业，原来濒临倒闭的企业，后来转制以后目前重新焕发了活力，它的战略就是做完全的定制生产的产品，做专业的电缆的制造和服务商，大家都知道电缆行业竞争极其激烈，铜铝材料价格波动导致利润瞬间为没钱挣甚至亏损，为了解决市场剧烈波动的问题，接受订单到订单生产的全过程到材料采购的过程，实现内部严格利润中心考核，在接受订单的同时，把每一个环节成本和利润完全锁定，确保这个订单做与不做，做能挣到多少钱，能不能达到我们的利润目标？通过这样的手段，确保每个订单都有利润，这家企业最后就是在这个流程上做了重点的改造，并能够把后面的流程打通和匹配，这时候我们看得到，2008年在金融危机的影响最深的时候，他们的净利润是同行业排第一位销售收入企业净利润的十倍还要多，他们大概做到16亿的销售收入，大概1个亿的净利润，净利润大概在60%，行业平均利润率一倍以上还要多。我举这个例子就是想说明一点，传统企业只要主动把信息化技术和流程进行融合，不断发现问题、寻找问题的解决方法，其实我们就可以获得新生，获得新的差异化生存优势。我主要就讲这两点。

　　章培林：

　　我想前面我已经谈到了一点，关于信息化的定位和信息化战略的问题。今天我们来看中国的企业信息化程度和世界的一些先进的企业比较，我们可以看得到，我们绝大多数企业信息化水平还是比较落后的，我们有一部分企业相对来说走得比较靠前一点，但是全面信息化能力、整体信息化的能力比较的话，还是有很大的发展空间。这是一方面。

　　第二，就像刚才郭总谈到从GDP的比重角度来看，信息化投资的问题。如果我们从企业信息化投资来看，也可以看得到这样的差距，中国企业在信息化投入方面比重只有0.5%左右，在国外，在美国，90年代的时候，信息化推进最快速度的时候，占到销售收入3%左右，从这个角度也是可以看得到。从信息化建设的步伐来看，从这两年的思想来看，应该说我们看到了中国企业家加快投入和追赶速度非常快，信息化的投入需求在爆发式的增长，而且今天中国企业的信息化应该说目前在做的是全方位的信息化，我们有很多企业设备非常先进，都是一些数控或者数字化的设备，但是我们的经营管理相对来说比较弱，第二个就是我们在整个搞信息化建设中间，我们对于流程的认识这是一个问题。很多时候我们把信息化和IT作为一个工具，只要求把原来管理流程搬进来，没有能够真正把信息化技术和业务流程业务的创新进行有效的融合和整合，这样带来革新性和革命性的变化和成效，这是第三个方面的差距。

　　下一步对中国的企业来说，我们如何实施信息化？有些方面需要我们关注的。第一个就是真正勾践实施企业，高效、创新、绿色，进一步发展成为一个幸福企业。第二，特别要关注，在信息化建设过程中间，配合全球化经营的战略，配合加强内需转型的战略做好全球化的资源布局和经营平台的建设，真正做到全球化的集团管控，这是一方面。

　　同时，中国的企业有一个特点，尤其是中国的集团性企业，都是综合性的集团性集团，多板块的集团性集团，做好经营管理的同时，需要根据行业特性深入到深入下去，实现行业化的精细管理，从设备到经营生产，到营销和采购以及战略决策，真正形成全领域的信息化，做到生产过程信息化管理，做到经营管理的信息化，像营销、采购、供应链、物流的信息化，再一个就是战略管理的信息化。

　　另外要把设备和经营管理打通，通过IBS系统实现整合，当然还有要支撑绿色、低碳、环保，我们要解决能源、环保、质量方面的问题，从经营管理的债务前端延伸，真正实现前台业务运营包括底层设备和经营管理平台有效的整合，这样实现全方位的信息化，当然还有产品设计和战略管理方面的东西，这样推进。推进信息化过程中间还有一点非常重要，今天一定要给予自身的现状和发展的目标明确实施规划和路线图，一步扎实做好，才能真正走好走稳，通过三五年的时间，实现整个集团业务运营的信息化或者真正构建起数字化的经营管理平台，构建起数字化设备管理，建立起数字化的研发、设计平台，建立起数字化生产经营管理的平台。特别是把内部的信息化和面向外部的互动、营销服务结合到一起，跟供应商的合作交易整合在一起，实现营销和供应链整合，这样真正构建起全面数字化的企业。我想这是我们下一步在做的时候，一定要分步骤实现的路径。