上海经济转型日益迫切之时，占据上海经济半壁江山的上海国资，又一次站在了风口浪尖。

　　一直以来，上海国资以庞大体量在上海经济中占据举足轻重的地位。但随着改革的不断深入，上海国资也遭遇了前所未有的难题，企业改革动力不足，自主创新乏力，收益更多依赖资本市场投资和房地产，国企行政化倾向严重等问题一一凸现。

　　而另一方面，从政府到民间，一个共识是：上海国资转型不成功，上海经济转型很难成功。

　　那么，在整体效率偏低、自主创新乏力、盈利能力堪忧的背景下，在改革动力不足和转型必须成功的两难困境中，上海国资该如何突围，找到转型的“合理路径”？

　　转型的挑战：动力不足

　　2010年1月，当《上海国资》记者将有关“上海国资转型”的采访题目，抛给相关企业和专家时，却得了一个出人意料的结果：一位知名专家告诉记者，对于国企改革，他连谈都不愿意谈了。在一次业内人士聚会时，一国企老总坦言，对改革已无热情。

　　“缺乏热情的背后，是国企改革已出现疲劳症。”复旦大学企业研究所所长张晖明对《上海国资》直言，“改革至今，最大难题在于企业改革的动力不足。”

　　这一问题，也引起了上海市高层的极大关注。在1月12日召开的上海市国资国企工作会议上，上海市委常委、组织部长沈红光表示，推进上海国资国企新一轮改革发展，必须解决的一大问题就是如何增强改革动力。

　　改革动力不足，国资的竞争力自然减弱。

　　一个事实是，尽管2009年上海市国资系统企业利润增长达到53%，但平均净资产收益率仅有4.1%，2008年也仅有4.6%，远低于全国平均水平。“从2003年开始，上海国资的平均收益逐年下降。”上海市国资系统一名官员告诉《上海国资》。财政部财政年鉴的统计数据显示，地方国资的净资产收益率一般在6%左右。而一个运行良好的公司，其净资产收益率一般在8%以上。

　　此外，国资流动性不足，企业自主创新能力不高，企业发展更多依赖投资收益和房地产等等，其背后也折射了国企改革动力日益弱化的困局。

　　转型决定上海经济成败

　　一方面是上海国企整体效率偏低、转型动力不足的现状，另一方面却是必须要转的迫切要求。

　　1月26日，上海市人代会现场，上海城开(集团)有限公司总裁倪建达发言说，上海去年经济增长中有50%都是房地产拉动的，作为一名国有房地产商代表他很高兴。但上海市委书记俞正声紧接着给他泼冷水，“还很高兴？我很悲哀！这反映了上海经济发展中的结构不合理。”

　　从1992－2007年，上海经济连续16年保持两位数增长，经济总量、产业能级、城市发展水平、人民生活水平大幅提升，但由于长期高速发展，造就了高耗能、高污染、大量消耗资源的企业的超高速增长，也使劳动力成本和土地成本高企，环境问题愈加严重。

　　上海客观上已经遇到发展的瓶颈。2008年上海市GDP增幅9.7%，2009年GDP增幅8.2%，低于全国平均水平，并为1992年来的历史最低。

　　一切迹象表明，转变经济发展方式，产业结构转型已成为上海不得不直面的头等大事，这也是上海经济必须直面的“难以承受之重”。在一切可以利用的场合，上海市委书记俞正声都不忘强调上海经济转型的紧迫性和必要性。

　　上海地方国有经济占全市生产总值的1/4，加上中央在沪企业差不多占到1/2。在“谁是转型主体”这一问题上，上海国资责无旁贷。可以说，国有企业的产业结构不调整、发展方式不转变，上海市的调整转型很难实现。

　　2009年上海市国资国企改革发展工作会议上，俞正声表示，上海国资转型是上海发展的一个重大问题。“国有企业的改革必须进行突破，否则上海下一轮的发展将缺少动力。”

　　在上海经济转型的具体路径上，上海市提出，首先要贯彻落实好国务院19号文，大力发展现代服务业，着力培育战略性新兴产业，提高制造业整体能级。这些重大的战略调整，上海国企都将在其中扮演重要角色。

　　转型路径：自主创新

　　承担转型旗手的上海国资企业，首先应该在自主创新上进行突破。

　　但在专家看来，与自主创新相比，上海的国企更热衷于通过合资对外购买技术。国资改革专家陈清泰指出，很多国有企业宁可花大价钱直接引进技术，而不肯花更多的钱与方案提供商、研究所等机构合作来取得技术。结果，横向上，多家企业重复购买同一技术；纵向上，第一轮引进之后就是第二轮引进，结果是技术费用总量并不少，却没有完成技术学习的过程，也没有培育出自己的技术创新力量。上广电NEC案例就是一个沉痛的教训。

　　由于技术是一个不断提升的过程，依赖他人提供只是开始方便，时间长了弊端重重。因为技术在他人手里，技术的积累机制也在他人手里，要想提升只能再引进。

　　“引进－淘汰－再引进－再淘汰”成了华山一条路。这种情况长期累积，就造成了现在国企创新能力不足的事实。

　　创新能力名列前茅的某上海国企(上市公司)中层告诉《上海国资》，由于上市公司本身对研发投入有要求，他们公司每年的研发投入比基本在5%上下。言下之意，如果没有要求，他们的研发投入可能会更低。

　　《上海国资》特意计算了该公司所属集团2006年到2008年的研发投入比，分别为4.9%、4.86%、5.27%(通常，集团比分公司研发投入高)。

　　这一数字虽高于全国平均水平，但与国内的一些知名企业相比仍显落后。数据显示，华为和中兴通讯等公司的研发投入比基本都在9%以上。

　　与国外企业相比差距更大。微软、英特尔、甲骨文等公司的研发投入比达14%以上，AMD公司的更是达20%以上。

　　“上海国企创新动力不足，背后症结是国有企业的考核机制不合理。”上海市国资系统一名官员告诉《上海国资》。

　　目前，上海市管国有企业董事会、监事会和经理人员实行的是任期制，每届任期一般为3年。任期制的存在，使得企业天然存在短期利益和长期发展的矛盾。由于自主创新是一个长期而艰苦的过程，投入大，风险高，在缺乏自主创新机制保障的情况下，国企高管往往更关注企业的当期效益，表现在经营上，就是尽可能减少研发费、培训费等只是在将来产生收益的费用，而把更多的精力放在能带来短期收益的经营活动上，比如热衷搞房地产开发，在资本市场上赚快钱。

　　这种情况也引起了上海市国资委的高度重视。从2009年开始，上海市出台政策将国企投入研发的费用视为利润。å目前，已有11家制造业企业和科研院所新增研发投入7.15亿元被认定为当年利润。上海市国资委还专门出台了《关于进一步促进本市科技创新中国有产权流动的试行办法》等5个办法，进一步明确了企业科技创新总体规划。

　　此外，如何确保企业领导班子的长期稳定，也是企业自主创新的必要保障。“当前国企自主创新乏力，还有一个重要原因是企业领导人任期短期化。经常会发生一个企业领导到企业任职，前两年刚刚熟悉好情况，就突然一纸调令给调走了。”资深市场观察人士郑彦分析认为，这样做的后果，一是领导人决策行为容易急功近利，缺乏对企业长远发展的战略考虑；二是对企业缺乏归属感，缺乏经营好企业的动力。

　　制度保障：有效激励

　　复旦大学教授张晖民认为，企业转型是一个艰难的过程，除了企业家的勇气和决心，从机制上必须为企业领导人提供足够的动力，其中有效的激励手段不可或缺。对上海国企而言，必须解决激励不足的问题，尤其是中长期激励不足的问题。

　　目前与全国地方国资的平均水平相比，上海的国企高管薪酬是中等水平。

　　此前，在国有大企业上，上海市一直没有实行股权等方面的激励。2004年上海开始实行3＋1薪酬体系(即岗位薪，绩效薪，福利和政府奖励)。这套体系基于价值创造导向的绩效评价，将国有企业管理层所创造的经济增加值分解为二块，一块是基于垄断地位或者政策优势而获得的经济增加值，另一块是基于管理层自身经济能力而获得的能力经济增加值。对前一部分经济增加值称为非能力性经济租金，后一部分称为能力性经济租金。

　　岗位薪、绩效薪这些都属于短期激励的范畴。一方面容易使企业经营行为短期化，另一方面容易造成改革动力不足。

　　“只有用市场化的标准来评价经营者的价值和贡献，令经营者的薪酬收入与其贡献紧密相联，并将这种相联的时间跨度扩大到中长期甚至终身，国企才能真正焕发转型动力。”复旦大学教授张陆洋告诉《上海国资》，作为中长期激励的样本，山西平遥晋商的“身股”制度有很多方面可资借鉴。

　　天相投资也在最近一份关于上海家化的研究报告中指出，上海家化自股权激励实施近2年以来，激励对象中仅有2人主动离职，核心团队的稳定性得以大幅的提高，这对公司业绩的平稳快速增长起到了十分积极的作用。

　　因此，对上海符合条件的国有企业试点推动股权激励制度，进一步完善其法人治理结构，以调动公司管理人员的主动性和创造性，在上海国资委方面看来，势在必行。

　　在2010年上海国资国企工作会议上，上海市国资委主任杨国雄表示，今年将加大股权激励的力度，一批主业明确、经营稳健、治理完善的国有控股上市公司将试行股权激励，今年将选择2到3家。1月21日，光明乳业发布公告，推行股权激励。同时，上海市国资委表示，对已明确3年行动规划并实行任期业绩考核的企业领导干部，将实施以重大贡献奖励和增量业绩奖励为主要内容的中长期激励。

　　张晖明对此表示赞赏，但他同时认为，上海国企在中长期激励方面，步子应该迈得更大一些。“凡是符合条件的国有控股上市公司，都应该施行股权激励。以前在这方面，上海太落后了！”

　　体制设计：“中间地带”

　　大型国企领导人由组织任命，上海这种“国企高管行政化”现象，一直为外界所诟病，也造成了政府和企业之间界限的模糊。

　　“政企不分的前提是政资不分。”张晖明告诉《上海国资》，上海国企转型要成功，首先要阻断政资之间的行政联系，回归企业的本质。

　　“转变经济增长方式，需要转变经济的调控方式，转变经济的调控方式，需要转变官员的行为方式，转变官员的行为方式，需要转变官员的思维方式，转变官员的思维方式，要学习市场化的运作方式。”张晖明认为，“具体到国企管理上，政府要彻底退到出资人的位置上去。”

　　“要彻底改变企业领导人的行政化管理模式，必须淡化任期制，以企业经营业绩而非行政任期作为企业领导人更替的主要标准，推动企业领导人决策行为长期化，使国有企业真正成为企业家的企业。”郑彦认为。

　　目前，作为完善国资经营管理机制的重要措施，上海正在组建国有资本运营公司。2010年一季度，上海将成立专司股权管理的国有资本管理公司。其初衷是促进国资合理布局和结构优化，但在专家看来，此举将大大强化企业市场主体地位，逐渐消解国企的行政化倾向，让出资人的定位更加清晰。上海一家国资运营公司的高管告诉《上海国资》，通过建立国有资本运营平台这一“中间地带”，将进一步明晰政府和企业之间界限。

　　张晖明也表达了类似的看法。他认为国有企业监管的终极意义是“委托管理”。

　　“明白了这点，所谓的动力不足问题，以及改革至今存在的许多症结，都可以有解。这个解就是‘淡马锡模式’”。张晖明认为，“淡马锡模式的实质，就是政府真正退到了出资人的位置上。”

　　深水突围

　　“国资转型，将倒逼政府转型。”一位研究上海国资多年的媒体观察人士告诉《上海国资》。

　　上海市委书记俞正声多次强调，转变经济发展方式，不仅局限于产业结构、需求结构、投入结构的调整，更是经济发展理念、思路、方法与工作方式的深刻变革，特别是在指导思想上要有一个大的转变。

　　郑彦认为，上世纪90年代，上海国资国企改革步伐领先全国，开展了一系列大胆探索和突破，如率先成立地方国资委、率先进行局改制等。“进入新世纪以来，上海有创造力、有带动力、有影响力的制度性突破减少了，这直接导致近年来上海国资国企改革发展落后于中央企业和部分兄弟省市。”

　　2008年开始，在金融危机和城市经济亟待转型的强大压力下，上海国资开始在政策、制度、管理等各方面进行新的突围，一个标志性的事件是，2008年9月，上海出台了《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》。这为上海国企“调整产业结构、转变经济增长方式”奠定了良好的制度基础。

　　之后得2009年，完善企业法人治理结构，试点外部独立董事；推动企业进一步市场化、开放性重组；大力推进政企分开，实现国资监管全覆盖；充分利用资本市场，加快资产资本化、资本证券化等一系列举措渐次推出。

　　1月12日召开的上海市国资国企工作会议上更事传出消息，2010年一系列更大突破更值得期待：

　　一家专司股权管理的国有资本运营公司(媒体称之为“淡马锡”之影)将被组建，最快将于今年一季度实施；

　　主业明确、法人治理结构良好、经营稳健的国有控股上市公司，股权激励改革已开始起步；

　　企业领导任免将渐渐交给市场。其中，企业经营层副职的任免、考核权将逐步放到董事会，政府不再干涉。上汽、电气、光明、锦江、百联、东方国际等6家企业将于今年一季度先行实践。

　　为避免“部分干部将企业作为安排干部的一种方式”，上海将对监事会主席和外部监事的任免和薪酬制度做出重大调整。据透露，原先监事会主席的薪酬最高达30万元，今后由企业转岗到其他企业担任监事会主席，可保持原来的薪酬水平；而由党政机关到企业担任监事的，薪酬将大幅度下降。

　　这被外界解读为上海国企去行政化的一种积极信号。

　　上海市委组织部长沈红光表示，上海将通过“机制+班子+科技”进一步增强国企改革动力。上海市副市长艾宝俊也公开表示，上海国企改革的最终目标是成为市场化的公共企业。

　　上海国资国企改革，已开始深水突围。

　　终极路径：淡马锡模式？

　　在复旦大学企业研究所所长张晖明看来，上海国资转型的终极路径是“淡马锡模式”。这一模式的核心成功要素，从组织设计上切断了政府对企业的行政干预，确保企业真正成为一个市场化的主体。

　　一、从组织设计上切断了政府对公司的行政干预

　　在淡马锡，董事会负责企业经营的原则，被严格执行。董事会聘请与股东无直接关系的精英担任独立董事，而代表股东的财政部一方代表仅有一名。这样就从组织结构上避免了政府一方在企业经营决策中拥有过大的话语权。

　　在董事会中，作为政府公务员的董事兼职不兼薪，薪水仍由政府支付。在投资决策时，政府公务员代表了政府出资的利益，更多考虑国家宏观的公正因素，而其他民间企业董事，则保证了企业在市场竞争中的运营效率。

　　二、无为而治的控股方式

　　在公司治理层面，淡马锡以“积极股东”身份，与其关联公司始终保持着“一臂之距”。淡马锡通过持股或出售股权体现其经营方向。虽然也派其高管人员进入旗下公司的董事会参与决策，但会刻意地尽量避免参与各个公司的日常经营和各项商业决策，它把对旗下企业的工作重点放在建立企业的价值观、培养人才、制定战略发展目标等宏观工作上。自律、无为而治的控股方式，确保了淡马锡旗下企业的不断发展壮大。

　　同时，为了确保股东利益的实现和扩大，淡马锡在项目选择及决定资金投向问题方面，都是以能否盈利为标准。为此任何投资项目都要经过事先评估，若不能盈利，则不予考虑。若确属国家需要，政府有关部门又提出要求，则政府必须以公司不亏本为前提，给予相应补偿，公司才予以接受。

　　三、“使管理层的兴趣和为股东创造价值相一致”的薪资福利计划

　　该计划包括现金奖励和延期奖励。其中一个重要部分(不是唯一的)，是将奖金与“财富增加值”(衡量公司在特定年份、计入经风险调整后的资本成本的投资回报)挂钩。

　　在淡马锡，所有人都有一个财富增加值的奖金库。当财富增加值上升时，会有更多资金流入这个奖金库，而延期奖励则由其中的资金支出，至少分三年，最长12年才能兑现。

　　当淡马锡遭受损失时，就会有所谓的“负财富增加值”，资金会从奖金库流出。这样如果某一年业绩不佳，就会影响员工享受此前获得的奖金。

　　组织部长把脉国企改革动力不足

　　在2010年上海国资国企工作会议上，针对国企改革动力不足的话题，上海市委常委、组织部长沈红光开出的药方是：机制+班子+科技。

　　沈红光认为，首先要靠体制与机制的完善和创新来激发动力。具体而言，一是要进一步完善法人治理结构。加强董事会建设，规范董事会运作；二是从制度上强化对企业的考核。2010年对企业领导班子考核，要以“三年行动计划”为重点，以年度绩效考核为基础，横向与同行业先进对标，纵向与自身历史先进水平比较；三是抓紧出台薪酬管理办法。对上海市管国有企业要颁布薪酬管理的通则，在通则之下，由各委办细化实施办法。一方面要加大监督和有效监管，另一方面要重视激励，包括物质和精神激励、近期和中远期激励，特别要在股权激励上有突破。另外，对现行的监事会主席和外派监事的薪酬管理办法进行必要调整。四是将企业经营层副职的任免权授予企业的董事会。他的设想是，一季度把上汽、电气等6家董事会建设试点企业经营层副职的任免权放给企业。与此同时，还要抓紧研究制定相关配套制度。

　　其次，要靠班子与成员的和谐和能力来增强动力。

　　沈红光表示，许多成功企业的经验证明，一个好的班子、搭配比较好的成员结构，是搞好企业的关键，而党委书记、董事长与总经理的和谐和能力是关键中的关键。

　　具体而言，他认为，一要研究干部的分类管理。包括出资人管理、经理人管理等。要在坚持党管干部的前提下，对不同类型、不同层面的干部有不同的具体操作办法。二要重点做好市管企业领导班子的调整和配备，特别是一把手。每一个人、每一个干部的特点和能力不同，适合的岗位也不同，要做到能进能出，各尽其能，各得其所。三是企业党委要非常重视党的民主集中制的贯彻和落实。必须坚持集体决策，坚持公开通明，坚持程序规范。四是要研究企业领导班子的能力建设。董事会、经营层、监事会要研究各自的能力和职责，发挥好各自的作用。有些制度上的缺陷要靠领导干部的素质来弥补，这也是增强动力的重要因素。

　　三是要靠人才与创新的支持和突破来提供新的动力。

　　沈红光说，温家宝总理把自主创新列为经济结构调整和转变发展方式的中心环节。对上海国有企业而言，一定要有自己的东西，否则难以为继、难以持续发展、难以走向国际参与竞争。自主创新与人才队伍建设有关，从上海人才引进的情况看，人才引进的积极性，央企高于地方企业，院校和科研院所的积极性高于产业集团。总体看，上海国资系统在企业重组、资本化运作、完善法人治理结构上取得的效果比自主创新效果更明显，而自主创新是一个漫长的过程，需要付出更加艰苦的努力，因此企业更要高度重视科技和人才工作。

　　(本刊根据会议讲话整理，未经本人审阅。)

　　转型路径的企业探索

　　1月12日，在上海市国资国企工作会议上，上海市副市长艾宝俊要求，上海国企的转型意识，要从市场自发变成企业自觉。

　　在上海从政策、制度、管理等方面系列突破，从外部促进国有企业“调整产业结构、转变经济方式”的同时，作为转型主体的企业，也从内部进行了种种路径探索。

　　路径1:“极限制造+服务”的上海电气模式

　　2009年下半年，上海装备制造巨头、国内三大电气企业之一的上海电气，成功完成了对国际知名印刷机械企业美国高斯的并购。2009年10月，并购后的第一次董事会在纽约召开。

　　近年来，上海电气在海外市场频频出手，并购思路均为购买行业内知名品牌企业，在购买资产的同时购买核心技术，并藉此提升产业能级。

　　但此次并购美国高斯却稍有不同。2010年1月25日，上海电气集团研究室主任孙德意告诉《上海国资》：这桩并购，上海电气更看重的是美国高斯的研发团队和营销网络。

　　从注重技术优势到注重营销网络，关注重点的变化，表明上海电气并购思路转变，更显示出其在转型方面的孜孜努力。

　　挑战“极限制造”

　　中国传统制造业利润低下，已是不争的事实。

　　如何增加利润？制造企业的共识是转型。但转向哪里？如何转？各家并不相同。微笑曲线理论告诉我们，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。当前制造产生的利润低，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发，在右边加强客户导向的营销与服务。

　　这个理论虽然很简单，却很务实地指出了产业未来努力方向，企业只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。

　　因此，海尔选择的是将“部分生产业务外包”，进而转型服务业。上海电气则走了另一条道路。

　　与海尔所在的家电制造业普遍缺乏核心技术、营销受制于渠道不同，位列中国装备制造业三甲的上海电气，并不是核心技术全无。

　　资料显示，中国第一套6000千瓦火电机组、世界第一台双水内冷发电机、中国最大的12000吨水压机、世界第一台镜面磨床、中国第一套30万千瓦核电机组、中国第一根大型船用曲轴、中国第一套百万千瓦等级超超临界火电机组都来自于上海电气。

　　技术属性决定上海电气可以比海尔有更多的选择。上海电气的选择之一便是进军“极限制造”。

　　所谓“极限制造”，是传统机械加工领域的产业升级，指的是特大、重型、超限的先进品种研制和生产。这类产品往往达到目前生产装备能力及规格范围的极限，或者对产品性能和尺寸精度等有严苛要求，技术难度和工艺风险高。因其以自主创新为主，研发成功后对企业的回报也更高。

　　据孙德意介绍，目前上海电气代表中国“极限制造”能力的主要产品，包括大型铸锻件、核电核岛主设备、船用半组合曲轴以及冶金、矿山设备等产品。

　　其中大型锻件方面，上海电气创造了3个世界第一：全球最大的1.65万吨自由锻造油压机、具有当今国际先进水平的250吨/630吨·米锻造操作机、全球最大的450吨三相三摇臂双极串联电渣重熔炉。

　　铸造大型锻件，国际上通行工艺是用双真空，上海电气则自主创新运用了电渣重熔技术。与双真空技术相比，钢锭越大，该技术的优势越突出。

　　据上海电气集团产业发展部平帆介绍，目前，上海电气450吨电渣重熔炉，不仅可以生产百万千瓦级及以上的核电机组用低压转子，还可以生产百万千瓦级及以上的核电机组用的大型管板、主管道、压力壳等大型锻件用钢锭。

　　而在产业转型成功升级的同时，上海电气也赚得盆满钵满。据上海电气重工集团研发中心相关工作人员介绍，到目前为止，该炉已成功开炉11炉。仅此一项，可年增产值110亿多元。

　　实际上，大型锻件只是上海电气产业技术升级的一部分。

　　据上海电气集团产业发展部副部长郁秀峰介绍，除了大型锻件，上海电气发力的产业还有核电设备、风电设备、火电设备、超高压输配电设备、IGCC(燃气轮机联合循环发电设备)、轨道交通设备和工业自动化设备等。他告诉《上海国资》，上海电气异常重视高新技术产业化。集团专门成立了高新技术产业化领导小组和工作小组，领导小组组长由董事长徐建国亲自担任。

　　上海电气2010年元旦之后的第一个专项会议，就是专题研究高新技术产业化。春节之后的第一个大型工作会议，主题也将聚焦“高新技术产业化”。

　　利用高新技术产业化，带动整个集团的结构调整和技术进步，已经成为上海电气的战略选择。

　　兼顾服务，拓展“后半生”利润

　　在提升原有产业技术能级并藉此调整产业结构的同时，上海电气也在有意识地转型服务业。

　　上海电气集团董事长徐建国告诉《上海国资》，制造业和服务业不是对立关系，不能简单认为服务经济比例高就代表经济发展水平高。上海电气在做强制造业基础上发展服务业，服务业的发展又提升和支撑了制造业。

　　徐建国认为，上海电气电站产业EPC项目就是在这一点上的大胆实践。

　　EPC(Eengineering,Procuement,Construction，即对工程设计、采购、施工总承包)项目，是指在原有的电气电站设备制造与销售等主营业务基础上，进一步提供工程、采购及建设等“后半生”服务。

　　目前，这一“后半生”利润产出点已为上海电气贡献良多。

　　据孙德意介绍，2009年，上海电气EPC项目执行合同有940亿元，海外销售额达100亿元，占上海电气火力发电设备业务量的1/3。

　　在电梯产业，上海电气的转型痕迹更加明显。

　　“以前很长一段时间，上海电气把电梯的安装维修保养作为售后服务做。后来我们提出，在理念上要把它作为一个产业来做。”徐建国描述的，正是上海电气电梯产业转型生产性服务业的轨迹。

　　徐建国认为，制造产品的知识含量越来越高，功能多、保养维修专业性强，生产性服务也变得越来越重要，并成为增加附加值和利润的重要领域。

　　目前，该产业已成为上海电气电梯业重要的收入来源。

　　据孙德意透露，2009年，上海电气三菱电梯产业销售收入82亿元，其中安装维修保养收入为12.6亿，利润超过1亿。据此测算，其维保产业利润率8%左右，远高于消费性服务业4%的平均利润率。

　　路径2:“新产业突破”的上汽模式

　　2010年1月27日，上汽集团有关人士对《上海国资》表示，目前，该公司荣威550插电式混合动力轿车项目第一辆功能样车已正式启动。

　　荣威550插电式混合动力轿车，是上汽新能源汽车的一种。此前，荣威750中混混合动力轿车项目已完成首批15辆工程样车试制；纯电动车项目也已完成首辆功能模拟样车试制。

　　随着上汽新能源汽车各项目的次第推进，上汽藉新能源产业突破的转型步伐日益清晰。

　　作为中国新能源汽车产业的积极实践者，上汽已将新能源汽车作为增加核心竞争力的关键部分。上汽发布的2009年产销公报显示，上汽已清晰制定了新能源汽车产业化发展目标：2010年，综合节油20%的荣威750中混混合动力轿车将投放市场；2012年，节油50%以上的荣威550插电式强混轿车和纯电动轿车也将上市销售。同年，上汽的自主品牌纯电动轿车也要推向市场，真正实现零排放。

　　由此，上汽将在国内，率先实现新能源汽车的产业化。

　　2009年12月28日，在接受媒体采访时，上汽集团总裁陈虹表示，到2014年，上汽将在新能源汽车上投资120亿。谈到这个大手笔的投资规划，陈虹用了“决心已下”一词。

　　此前，上汽董事长胡茂元曾透露，在“荣威”、“名爵”两大自主品牌上，上汽已经和即将投入的资金总和超过100亿。

　　屈指算来，自2006年2月组建上汽汽车，上汽高调进军自主品牌之路已有5年。5年时间投入100亿不是小数目，而在新能源汽车产业化领域，上汽则将用4年砸出120亿元。

　　如此巨量投入，凸现了上汽全面推进自主创新的决心和底气。胡茂元表示，提升自主创新能力，对上汽来讲，一手是继续深化自主品牌建设，不断做大销量规模，逐步扩大品牌影响力；另一手是瞄准汽车行业长期发展趋势，加快新能源汽车产业化，抢占行业与技术制高点。

　　而另一方面，上海为上汽推进新能源汽车产业化创造了良好条件。

　　除了多次召开新能源汽车高新技术产业化工作会议，明确以油电混合动力汽车和高性能纯电动汽车为主攻方向，以“电池+电机+电控”等关键零部件为突破口外，上海市已明确表示，将对新能源汽车加大政策支持力度。

　　在赞赏上汽自主创新的勇气和决心的同时，专家也表示，如同城市的产业结构无法单由政府设计和完成一样，一个新产业的成熟，仅有政策引导是不够的。市场才是最终的决定力量。在这个角度而言，上汽的自主创新还面临着诸多挑战。

　　目前，新能源汽车产业化发展面临诸多困难：研发投入大，生产成本高于常规车，市场有待进一步开发，充电方便性差，充电站等基础设施建设及普及尚未展开等，都是其发展的瓶颈。

　　新能源汽车市场到底何时打开？会不会存在消长期？这些都是未知数。

　　在此，惟有祝福上汽，在自主创新的征途上，一路走好。

　　路径3:注重“瘦身”的上海华谊模式

　　与上海电气在原有产业基础上进一步升级、上汽拓展新能源汽车产业不同，上海华谊转型的特点是“瘦身”，即以“调结构”为抓手，促进主辅分离，清理非核心业务企业，加快产业整合。

　　华谊集团主业是煤基多联产及清洁能源、高分子材料及轮胎橡塑制品、精细化工。2008年，资产总额418亿元的华谊集团，其合并后的净利润只有1000万。盈利能力的低下，一方面与当年化工产品的价格走势有关，另一方面，与华谊企业数量众多，管理层级达六级之多，也有很大关系。4万多名员工，600多家企业，分散了集团的有效资源配置，造成了层次多，管理不到位，同时，很多小企业依附“母体”生存，成为企业的“出血点”。

　　为此，以调整产业结构为抓手，华谊将企业清理当作“转型”的重要方式。

　　因为涉及到税收、人员、债务等历史遗留问题，企业清理调整工作从来都是困难重重。针对企业不同情况，华谊巧妙运用了“四板斧”。

　　对列入“迎世博”调整计划的企业，集团通过“关、停、并、转、破、卖”等多种方式推进非核心业务退出，将清理调整与集团产业结构调整、布局结构调整结合起来。2009年，华谊已成功完成了中环线内企业的搬迁调整。2010年世博会前，外环线内的生产性装置也将全部搬迁完毕。

　　对于可持续经营，有10%以上投资回报的中小企业，华谊将其划入新成立的投资有限公司，由其经营、整合、重组。截至2009年底，该投资公司已对28家企业进行了统一管理。

　　对于有产品、有市场、具有发展潜力的中小企业，华谊注重引进社会资本、民营资本，加快改制转制。重点是对一般性竞争行业的中小型化工企业进行转让，鼓励经营者、关键管理人员、科技人员和职工持股，国有资本逐步退出。

　　对于丧失市场生存发展空间的企业，华谊集团成立了企发公司，由其对调整企业的人员实施集中管理。目前，该公司承担着集团6535名调整企业的托养人员管理工作。

　　2009年，华谊集团企业总户数由2007年底的620户，下降到386户。

　　同时，为了有效推进集团三大核心业务的发展，华谊明确了“三级定位”的管控模式，即集团为决策中心，二级单位为利润中心、三级单位为成本中心。其中，以二级单位为重点，大力推进产业整合。围绕三大核心业务，对集团目前分散在各子公司的业务按照产业门类进行了整合。

　　通过企业瘦身和整合，华谊集团的主业更加精干，企业利润也出现大幅增长。2009年，华谊集团利润3.7亿，增长24079.1%。

　　记者点评

　　没有创新，就没有国企未来

　　如同“条条道路通罗马”一样，所谓转型路径的总结，永远只能是“这一个”。因为所有模式其实都不具备“完整性”，任何一个总结都可能只是下一个总结的开始，呈现在文本中的往往只是片断。

　　因此，对于总结者而言，我们需要关心的是“是否具有启发性”，而不是急于总结出“正确模式”。

　　在我们关注的这3种转型路径中，从转型思路上可分为两类，依托于自主创新的产业升级和依托于收缩增效的升级。

　　哪种路径更难？

　　在《上海国资》的采访过程中，“拟退出”或者“被整合”的企业，被称为“火药桶”。的确，因为涉及到税收、债务、人员安排等，企业清理调整工作从来都是困难重重。

　　从这个意义上，似乎“瘦身”转型更难。

　　但上海市国资系统的一名官员却持不同看法。他告诉《上海国资》，自主创新是系统性的难，企业清理调整是现实的难。“只要舍得投入时间、精力和金钱，企业清理调整肯定可以解决，自主创新的投入却不一定有成果。”

　　由此可见，从内部动力而言，不管采取何种模式，自主创新将是国企成功到达转型彼岸的唯一终极路径。没有创新，就没有国企未来。

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