唐柳杨

　　据部分公开数据和研究机构未公开数据，东风汽车集团2009年利润总额有望超过200亿元，成为国内汽车的“利润冠军”。

　　“一女多嫁”的多元化合资策略、低调寻觅互补性重组对象，这些，都是东风汽车成为利润冠军的“秘密武器”。

　　鲜为人知的是，一贯低调的东风汽车再非10年前发工资都有困难的吴下阿蒙。

　　“一女多嫁”

　　2003年，时任东风汽车总经理的苗圩开启了东风汽车多元化合资之门。2003年，东风汽车牵手日产，将旗下70%资产注入与日产合资公司，成立东风汽车有限公司。随后几年里，东风汽车更是大举合资旗帜，迅速与悦达起亚、本田建立合资公司，并与法国雷诺展开合资谈判。

　　如此一来，东风汽车拥有PSA、日产、本田、起亚四个乘用车合资伙伴，在商用车和零部件板块，东风汽车与美国康明斯、本田发动机以及日产商用车进一步合作，形成多元化合资格局。与当时仅有两个合资伙伴的上海汽车和一汽集团相比，东风汽车便获得了“一女多嫁”的恶名。

　　此外，由于将70%资产注入东风日产合资公司，苗圩一度被批评“搞空了东风汽车”。不过实情却是，苗圩任东风汽车集团党委书记时，就面临着几亿元亏损的摊子，“当时已经基本揭不开锅，甚至连续几个月员工工资都发不出来”。

　　2005年和2006年，业界各方对东风汽车合资模式却是批评居多，“大部分汽车公司只有2家合资公司，我们光乘用车就有4个合资公司，加上零部件和商用车，大的合资公司有8个。当时大家都说我们‘一女多嫁’，东风汽车变成一个财务公司。”

　　“前几年总有人在质疑我们的合资模式。”东风汽车一位高层私下对CBN记者说。

　　实际上的情况又是怎样呢？东风汽车集团党工部副部长谢大顺曾对CBN记者表示，东风汽车以资产出资与日产合资，不仅盘活了大量不良资产，其合资公司也成为国内“最有活力”的汽车公司。

　　东风汽车集团分管乘用车的副总经理李绍烛也表示，“搞合资这么些年赚的钱”，以及合资过程中培养的技术与管理人才，帮助东风成立了自主品牌轿车。

　　“国内几大汽车集团都搞合资，但是东风汽车走得更远。”汽车专家钟师说。

　　互补才重组

　　今年3月20日，国务院办公厅发布《汽车产业调整和振兴规划》（下称《规划》）。《规划》提出，鼓励一汽、东风、上汽、长安（下称“四大”集团）等大型汽车集团在全国范围内实施兼并重组。支持北汽、广汽、奇瑞、重汽（下称“四小”集团）等汽车集团实施区域性兼并重组。

　　《规划》出台后，广汽、北汽、奇瑞和重汽分别在海外并购和国内重组上表现活跃。但上汽、一汽和东风汽车却鲜有动作。钟师分析认为，一汽和上汽在历史上有过重组的遗留问题，因而当前表现更为谨慎。

　　2003~2004年，上汽以5900亿韩元（约合41亿元人民币）价格，获得双龙48.92％的股权。后增持至51.3%。但收购并不顺利。经营期间，双龙工会与股东方频发矛盾，双龙汽车因罢工造成1.3907万辆的生产损失，损失额达3000亿韩元以上。双龙工会在今年6月~8月曾占据平泽工厂70多天。

　　双龙工会的强势体现出海外并购在文化融合与管理上的难题，但这仅仅是冰山一角。从上世纪90年代中期兴起的跨国并购中，仅雷诺并购日产堪称成功，其他并购案如戴姆勒吞并克莱斯勒、福特收购捷豹路虎等，均以失败告终。

　　国内汽车重组案例中，也鲜有皆大欢喜的成功案例。

　　东风汽车集团分管规划的副总经理周文杰表示，“并购一定要在战略上构成互补性。”汽车专家贾新光指出，并购重组首先要考虑的是互补性和重叠性。业务互补的公司可以通过重组实现低成本业务拓宽，提高效益。两家公司如何可以通过删减、合并重叠部门，则可以快速降低人员与办公成本，并能在生产研发实现共享。

　　还要考虑文化融合，以及异体移植以后的排异反应我们能否承受、消化的问题。”周文杰表示，重组并购必须能够形成战略互补关系，在中长期战略中弥补短板，“一定要在战略上构成互补性”。

　　“品牌可以买来，知识产权也可以通过购买获得，但是自主创新能力呢？”李绍烛认为，企业的核心竞争力在其自主创新能力，重组并购并非唯一途径。

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