特约记者 闫 蓓北京报道

　　金融危机风雨飘摇，位居财富管理金字塔尖端的私人银行服务近期在中国内地悄然调低了收费标准，顾问咨询费从2008年鼎盛时期的最高“收取管理总资产的10%”，普遍降至2%-3%。

　　显然，金融衍生品麦道夫案、雷曼迷你债券、KODA(Accumulator，累计期权)……层出不穷的理财投资巨亏事件，给全球私人银行蒙上了阴影。

　　降价风潮只是危机第一波？

　　降价风来袭

　　降价对于私人银行来说，绝对是个出镜率极低的词。

　　私人银行服务收费标准通常包括三部分：每年固定的顾问咨询费用、产品交易费用和投资组合管理费用。记者向多家中外资银行私人银行部门证实，目前固定顾问咨询费用已从先前外资行和中资行分别收取管理总资产的约10%、约5%，降至2%-3%。

　　“我们目前不可能开展更多的服务，和我们的客户一样，我们更多选择观望。”近日，多位国内私人银行部门高管均表达了类似观点。

　　观望情绪还体现在增值服务的推进暂不明朗上。由于业务能力开拓局限，除了收取固定的顾问咨询费用外，私人银行在国内很难收取更多其他费用。

　　结构调整、产品设计及客户维护，同样是当下的集体难题。JP摩根亚洲私人银行首席投资策略师Ivan Leung表示：“我不认为，1年之内会出现‘新产品。”

　　中信私人银行部一位高级投资经理向记者谈及的很多服务，都是筹备中的计划，并未正式推出。这正是多家私人银行共同苦恼的问题。

　　民生银行私人银行首席专家高见称，民生银行私人银行服务“除了推出红酒基金和艺术品基金外，还要通过银行的平台构建私人飞机俱乐部，包括私人飞机买卖和租赁。

　　据《福布斯》统计，中国目前有70架各类私人公务飞机，目前世界上民航飞机与私人飞机的平均比例为1：9，这一比例在中国是20：1。高见透露，民生银行初步计划是由先购买5-10架私人飞机，最后形成50架飞机保有量的综合梯队。

　　另一方面，避税也是私人银行服务发展的主要方向之一。“除了传统的服务外，成立慈善基金会的需求也成为服务热门，其原因一方面富豪选择尽社会责任，另一方面实现了变相避税。”国际咨询机构罗兰贝格大中华区副总裁曲向军提示，该项业务的开拓，还有待市场成熟，目前仍有落地障碍。

　　外资不服输？

　　行业冷暖，圈内人自知。

　　“危机后，外资在中国的私人银行客户数量迅速减少，每家都不超过百人。”曲向军称，这是罗兰贝格在前述调研中发现的。

　　但外资机构对此说法不一。瑞银证券财富管理部总监梁甜昭说：“与去年比较，2009年的第一季度我们已明显看到新增资产净流入的大幅增加。”

　　花旗中国区相关负责人则称，确实有客户流失，但同时有新客户进入。他说，花旗在中国内地短期内并不致力于大发展私人银行业务，理由是“需要花旗私人银行进行全球配置的中国客户，一定早已委托花旗海外分行进行财富管理。目前花旗在国内的潜在客户，更多的是不易出海投资的零售银行客户”。据花旗私人银行内部确认，目前私人银行客户不足200人。

　　在中国，外资私人银行正日渐走下神坛。

　　“2007、2008年，大批中资行组织到外资行学习，当时我们都应接不暇，而今这一现象一去不复返，几乎没有中资行再找我们学习了。”德意志私人银行一位高级副总裁感叹。

　　但他冷眼旁观中资行的“善变”行为，“外资行对金融衍生品创新的速度，就好像驾驭摩托车，速度快，容易摔倒；而中资行骑在自行车上，虽然安全系数高，但速度慢，并不是真正的好。”

　　他建议，不能因为屡次的理财巨亏事件就否认外资行私人银行的领先。同时，中资行要在吸取危机教训下，继续金融创新，中外资双方应该共同开拓、培育现有中国市场。

　　危机下的外资幸存者正力挽狂澜。

　　“我们主要集中资源在产品开发、平台改善、服务提升和员工素质及能力的提高。”梁甜昭说。

　　5月12日，渣打银行宣布，其私人银行将在未来12个月内在全球范围内招募100名客户关系经理。

　　挖掘中资私人银行的优势

　　硬币还有另一面。

　　“金融危机对中资银行是重大利好。”曲向军说。这与另一家全球咨询机构贝恩的稍早公布的统计结果类似——70%左右的财富高净值人群对外资银行的态度更加谨慎。有些为了资金安全，正考虑撤资回中资银行，另一些表示在近两年的局势下，不会再考虑使用外资银行的私人银行业务。

　　“金融危机对我们的借鉴意义就是，要破除‘外资迷信’，中国人自己做私人银行要有自信。”高见借近日举行的“学习型中国理财论坛”机会，向来自各地千名企业家兜售本土私人银行理念，“国内私人银行销售是前端，它的核心是以资产业务管理为主的综合金融业务，既有卖方业务又有买方业务。私人银行是利润中心，包括各种成本点和利润点。”

　　“通过从下而上对国内银行客户存量调查，我们得出结论，中国银行业私人银行的客户为41万人。”曲向军认为，倘若国内私人银行的培养期从2007年算起，对该业务的投入将在2010年显现出回报——基本建立起私人银行完整业务平台。

　　两年左右的机会窗口期，如何把握机会？曲认为，培训团队和丰富产品是当务之急，应该以开拓市场为主，建立完善运行机制。

　　对来自外资行的竞争压力，高见认为要采取“以快打慢” 战术：“外资行由于受到严格的监管，每设立一个新网点都需要单独的审批程序，所以境内分支机构建立非常缓慢。”

　　实际上，现在外界普遍认为的银行私人银行服务的竞争者——券商、基金、信托、保险——不将永远只是竞争者。记者采访的多位人士均认为，建立多层次平台，是一个私人银行触角未伸展的领域，一旦发展起来， 这些触角都将以合作模式为私人银行所用。

　　以瑞银为例，梁甜昭介绍，目前在中国，瑞银证券及瑞士银行北京分行均为客户提供财富管理服务，两者均采用瑞银财富管理的最佳实践模式。不同之处在于，以双平台定位，根据中国法规提供不同的产品，例如，银行能接受存款，而证券公司能够帮助客户从事证券投资。

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