一是突出自身优势，充分发挥在基础设施投融资领域的主力军作用。帮助部门、地方和企业做好相关规划和项目前期工作，完善融资方案，搞好项目评估和造价咨询，对具备条件的项目及时投放资金。特别注意主动提供综合性金融解决方案，为客户提供发债发股、信托租赁等多种融资服务，化解客户难题，降低筹资成本，改善企业财务状况。

　　二是坚持“有保有压”，优化调整信贷结构，增加对企业流动资金的投放。尤其是把有市场但经营遇到困难的工商企业列为优先支持对象，给予流动资金贷款和票据贴现。大力支持国家产业升级和企业技术进步。同时，对于一些风险较高的产业行业要严格控制信贷，特别是高耗能、高污染、低效率的企业，原则上不予贷款。

　　三是进一步加大对服务业、中小企业、“三农”的金融支持。随着我国工业化、城镇化步伐加快，城乡二元结构将有重大的突破，服务业、中小企业业务和“三农”领域都迎来前所未有的发展机遇，我们将探索建立专业化的服务体系，开发出既能满足市场需求又能有效控制风险的金融产品，找到与市场客户共赢的路子。

　　四是大力支持扩大消费和改善民生。将业务拓展与扩大内需、改善民生有机结合，从中寻找新的商机，努力为城乡居民在住房、就业、教育、医疗、养老等方面的金融需求提供支持。重点支持保障性住房建设，帮助广大低收入居民实现安居梦。同时，大力发展个人住房贷款、个人消费贷款业务，支持内需稳定增长。

　　我们清醒地看到，当前国际金融危机不断恶化、世界主要经济体出现衰退，中国银行业也面临新的挑战。只有继续加快内部改革才能更好地服务经济增长，才能走上科学发展之路。虽然一些国际大银行在此次金融危机中遭受重创甚至倒闭，但这并不能证明我们已经总体上做得比国际先进银行更好了，并不能证明它们长期形成的科学管理方法已经不值得我们学习了。

　　与国际先进银行相比，中国银行业主要的差距是精细化、专业化管理水平不够，突出表现在基于数据和事实的科学管理准则尚未贯穿于经营管理全过程，不少业务流程缺乏完整的成本分析和科学设计，一些政策调整缺乏详细的业务数据支持，一些产品创新的可行性评价缺乏全面的市场调查、投入产出分析和客户体验测试，产品售后缺乏有效的跟踪评估等。

　　建设银行也同样存在这些问题。但全行上下逐渐增强了危机感和紧迫感，更加主动地推进内部改革和流程优化。比如，与美国银行合作实施零售网点转型项目，通过采取优化流程、大堂制胜、智能排队、分区办理等措施，明显提高了服务效率。目前已有1.14万多个零售网点完成转型，占全部网点的86%。建行还加快推进扁平化、专业化改革，组建了一大批专业机构团队, 越来越多的大中型客户、集团客户、关键客户由总行、一级分行直属的专业机构团队直接提供综合金融服务。

　　建设银行将进一步完善有效制衡、运作高效的公司治理结构，推进内部各项改革，打造市场导向、专业专注、无缝链接的现代商业银行组织架构，建立全员参与的全面风险管理体系，不断探索有利于科学发展的经营管理模式，持续提高服务质量和效率，为国民经济和社会事业发展作出新的更大贡献。

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