实施了董事会报告制度。根据《公司法》等有关法律法规，国资委制定下发了《董事会试点企业董事会年度工作报告制度实施意见(试行)》，董事会每年向国资委报告年度董事会工作，国资委对董事会的运作情况进行客观评价，为国资委规范行使股东权利，进一步完善董事会运作，建立有效的公司治理奠定了基础。

　　董事会试点成效

　　试点的时间虽然很短，但是试点前后企业在决策体制等方面都发生了较大变化，主要体现在以下四个方面：

　　内部制衡机制初步形成。外部董事超过半数使企业的决策层与执行层、决策权与执行权基本分开。由于外部董事与董事长、党委(党组)书记、总经理等董事之间没有被领导关系，董事会上坚持“有话就说”、“不去看董事长的脸色”，为防止“一个人说了算”提供了制度上的保障。执行性事务虽然由总经理总负责，但总经理需对董事会负责，接受董事会对其工作的检查、评价、考核等，使经理人员在花钱、用人、办事等方面的权力，符合程序就有保障、不符合程序就受到制约。

　　促进了科学决策。试点企业普遍反映，外部董事的经验丰富，素质很高，对于企业重大决策能够独立客观地发表意见，决策过程的酝酿讨论比较充分，改变了过去“出题”与“答题”为同一批人、董事会走形式的状况，有效地提高了企业的决策质量。

　　风险防控能力得到增强。外部董事到位后，他们更多地关注风险，增强了董事会的风险意识，提高了企业防控风险的能力，设立了重大决策的“安全阀”。董事会要求对提交的投融资项目方案同步揭示风险、同步分析风险、同步提出应对风险的措施，企业防范风险的意识和内部的管控能力大大增强。

　　提高了管理效能。试点后，董事会严肃、认真履行职责，改变了过去企业内部管理存在讲情面、不严格的问题。一些不完善、不合理的方案在董事会就通不过；而通过的方案、决议，董事会还要监督检查落实情况，使经理层和职能部门的压力增大，加强管理的责任感增强，提交董事会审核的投融资项目、预算方案、规章制度等更加完善，落实董事会的决议更加认真、迅速。

　　结语

　　国有企业一直实行的是董事长负责制(或者是总经理负责制)，即“一把手”负责制，由于制度的路径依赖和思维的惯性，也由于一些已经建立了董事会但运作不规范的企业的影响等因素，社会上对董事会的认识会不一致，有人将董事会看作是参谋、智囊机构；有的担心建立了董事会会失去效率，认为如果董事会过多的强调风险控制或由于免责的需要而会影响企业的发展；实践中还有的因为董事会建设中存在着一些问题而否认建立公司法人治理结构的重要作用。董事会有效运作受到内、外部治理的影响因素很多，这些元素的单方面和多方面的协同作用都会影响公司治理的有效性。而且多因素的协同与有效的公司治理是正相关还是负相关，不是仅仅靠制度所能够解决的，而是需要一种理念和工作中的默契，需要有一个比较完善的诚信体系、市场体系。

　　所以，建立规范有效的董事会不可能一蹴而就、一劳永逸，而是一项极具挑战性、极具探索性的工作，是一项长期复杂的系统工程，是一项实践性很强的工作。任何一个国家公司治理结构的完善都需要一个长期的过程，我国国有企业规范董事会建设刚刚起步，诸如加强董事会建设与发挥企业党组织政治核心作用相结合、在现代企业制度下加强职工民主管理制度等，是我国国有企业公司治理的特色，没有现成的经验可以借鉴，需要在实践中不断探索。尤其是企业党组织参与重大决策的内容、形式和程序等方面，需要研究制定具体的、可操作的办法。所以，对董事会试点工作存在的问题要客观、冷静地看待，实事求是地分析。

　　建立忠实维护出资人或股东利益的董事会，是各国公司治理的经验，也是我国十多年国有企业改革的实践经验，与国外相比，由于各国国有企业的地位和作用不同、国情不同、文化传统不同等，具体做法也不相同。所以，既要肯定已经取得的成绩，坚定信心，充分认识到，建立健全董事会制度是市场经济条件下国有企业持续健康发展的体制基础，是实现出资人到位的必然选择，符合企业发展规律；也要坚持从国情出发，深入研究和解决试点中遇到的新情况、新问题，继续推进董事会建设的各项工作，完善国有企业公司治理结构。

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