马明哲

　　 1983年3月7日，北京被春阳暖照着。这一天举行的全国保险工作会议重点讨论人保改革和保险业本世纪战略规划。这次的晴好天气较长，持续了8天，这场会议也开了8天。能够想象出最高决策层对保险业此后17年的计划是多么充分。

　　 但该计划没有考虑到4个月后，距离天安门直线距离1950公里外的蛇口工业区，将有一个28岁的小伙子报到上班——北京刚刚制定的保险业17年规划后来尽数被他打乱。

　　 他，就是马明哲。

　　 1983年的蛇口尘土飞扬，发生了几件大事。2月，时任中共中央总书记的胡耀邦视察蛇口；4月，蛇口工业区第一届管委会由民意推选的15位候选人进行答辩；5月，袁庚忙着处理工业区内港资企业凯达厂的劳资纠纷——就算在蛇口也没有多少人会注意到马明哲的到来。到了蛇口，马明哲被安排到了工业区的劳动人事处，勤勤恳恳在一间小办公室内打下手，工作了三年也未能见到工业区的领袖袁庚。

　　 一晃25年，马明哲已经53岁。现在，甚至是世界许多人都知道马明哲的名字。他领导的中国平安刚刚度过20岁的生日，却已经成为历史上最年轻的世界500强，也是中国唯一一家入围的非国有企业。

　　 然而，这位快速成长起来的商界巨人20年来从未主动向外界披露自己及平安的成长历程。今年7月，位于深圳八卦三路平安大厦内最大的那间办公室，马明哲首次向记者敞开了大门……

　　 撕开计划保险的口子

　　 旧历载，1988年5月27日乙巳时（上午9-11点）宜求财、见贵；庚午时（11-13点）宜祈福、求财、开市、交易……。不知道是有意还是无意，平安诞生正好选在了乙巳时与庚午时这一黄道吉时。为了这一吉日的到来，马明哲奔波了两年之久。

　　 从1951年开始，中国便按照一切信用归国家银行的原则，使人民银行成为“信贷中心、现金中心和结算中心”，承担了为国家“守计划、把口子”的资金供应和货币监督任务，1959年保险业也被停办。

　　 直至1978年中国金融改革破冰。当年3月，人民银行与财政部分设，初步恢复了银行原有的功能。小平同志在1979年又提出了“必须把银行真正办成银行”。在此思想指导下，当年相继设立了农、中、建三大国有银行（工行为1983年成立）。与此同时，在1979年，中国人保在人民银行中分设（1984年正式分离），之后长达9年人保垄断中国商业保险业。

　　 从政策来看，1985年3月3日国务院发布的《保险企业管理暂行条例》所规定的设立保险公司的条件，已为打破人保垄断扫除了法律上的障碍。然而，要真正撕开保险业计划时代的口子，也绝非易事。

　　 两年执照破茧

　　 马明哲：“我把执照拿回来的时候，蛇口工业区总经理江波都不相信这是真的。”

　　 《21世纪》：虽然中国平安现已是综合性金融集团，但提到您的名字，人们最多还是与保险联系起来。从1959年至1979年，中国的保险业停办了20年。即使后来人保出现，但在整个80年代，人们对保险还是很陌生的。您如何跟保险结缘？

　　 马明哲：这跟蛇口当时的环境有关。改革开放后，不少外资企业进驻蛇口，但是外资企业是不管职工退休、失业和工伤的。我记得有一家模具厂，开了两年就破产了，留了一批工伤工人，最后这批工人都需要工业区来负责。于是蛇口工业区就让劳动人事处从每个人每月的工资中抽出160块钱，建立一个保障机制。1985年，蛇口工业区社保公司成立，当时我担任社保公司经理助理，于是我把这些原来是劳动人事处做的（事），挪到社保公司独立运作。第二年，我升任公司副经理。

　　 《21世纪》：工伤险已经属于现在的商业保险范畴了。我们也知道当时商业保险只许人保一家来做，那蛇口这样搞是不是破坏了“江湖规矩”？

　　 马明哲：的确如此。对于工伤责任，我们沿用了香港的名称，叫雇主责任险。但开展不久，人保就来找我们了。我记得人保在深圳的负责人是人行深圳特区分行的副行长梁清瑞，他以人行的身份来跟我们谈话。他说：“你们做社会保险我不管，但是雇主责任险是属于商业保险的范畴，违反了金融业的监管规定，你们不能做，要做去申请牌照。”他的态度很坚决。

　　 《21世纪》：人保反对，您怎么做？

　　 马明哲：当时中国法律规定所有在华的外资企业都必须买保险。蛇口作为改革开放的最前沿，在80年代吸引大量外资企业入驻。但那时候中国保险业刚刚恢复，提供给所有外资企业的保险只有一个产品。而且价格贵，服务态度差。既然人保已经将话说到这个地步，而且社会又有需求。我便下决心搞一个保险公司。

　　 《21世纪》：这个想法在当时可是非常大胆。您不仅想在蛇口搞，还打算把蛇口基因带出去，冲击人保老大的位置，招商局的态度如何？

　　 马明哲：我第一次将这个想法汇报给袁董的时候，他确实不同意。他说：“我不同意你的观点。”但我遇到了一个好时机。1986年正逢招商局庆祝成立一百周年，在招商局的历史上，以前办过两家保险公司。我就想，招商局百年后可以重操旧业，这是多么合理的一个理由。随后我去找招商局的副总车国宝——后来招商银行的牌照就是他申请下来的。

　　 他让我写个（申请商业保险业务牌照的）申请给他。一次出差去香港车国宝将申请递交给袁庚，袁董看了也觉得不错。我知道申请招商银行牌照前袁董写了封信给相关领导，我当时就说：“袁董，你写信我去跑。”袁董同意了。从香港回来后，车国宝很快就将信上呈到张劲夫（时任中央财经领导小组秘书长）、陈慕华（时任中国人民银行行长）、刘鸿儒（时任中国人民银行副行长）、胡光宝（时任国务院特区办副主任）等人手中。紧接着我就跑到了北京。

　　 我在1986年7月16号写申请，1988年3月21号牌照获批，1988年5月27号公司开业。当我把平安保险的营业执照拿回来给招商局的总经理姜波看，他说这是真的吗？

　　 《21世纪》：后来有人认为您是占了天时地利与人和，才能创造奇迹。

　　 马明哲：归纳起来，应该是改革开放提出外商来投资的需求，这是核心，没有这种需求国家是不会批准的，这也是所谓的天时；而深圳作为特区却有地利之优；我以招商局重操旧业为理由，打动了袁董并获得支持。

　　 （平安成立时，注册资本为3000万元人民币加3000万元港币，工商银行和深圳信托投资公司分别出资49%和51%）

　　 一波三折

　　 马明哲的努力其实无意中迎合了1950多公里外的中南海的深谋远虑。1984年，国务院成立金融体制改革研究小组，由刘鸿儒担任组长。1985年底，金融体制改革整体方案经过多次研究修改和汇报后，已基本成形，正式列入“七五”计划。里面涉及到了保险业的改革。

　　 然而，固有利益团体以及改革的顽固人士让马明哲申请牌照之路远不是他所述的那么简单。中国改革开放进程中，向旧体制的冲击大都伴随着曲折，破除独家垄断的尝试亦然。我们在此详细追问了马明哲申请牌照的历程，这也是中国改革进程的一个缩影。

　　 《21世纪》：我们注意到，从1985年中央成立金融体制改革研究小组之后，中国的金融改革步伐加快许多。1987年，以交通银行、中信银行、招商银行、光大银行等为代表的股份制银行纷纷成立，让外界认为打破人保垄断的股份制保险公司成立也应顺理成章。但计算从您向袁董递交申请书到拿到牌照，前后竟经历两年之久。

　　 马明哲：确实不容易。我们大概花了近两年的时间，很多人跟我一起跑北京，都坚持不下来，前后换了三批人。人行、国务院特区办、财政部，人保，还有其他部委。每个部委跑了起码有十几次，总共花了20多个月才拿到这个执照。

　　 当时还有一个插曲，1986年春节后不久，没见袁董之前我就以社会保险公司名义，写过一个招商局保险公司申请商业保险牌照的建议，递交给人行深圳特区分行。该行第二天就以目前条件不成熟为由，退了回来。

　　 但我的性格是比较有韧性的。我总是觉得，国家肯定需要多几家保险公司，就连一个小小的香港，就有100多家保险公司，而当时，蛇口的外商投资者在这方面的呼声也很高。其他人也支持我的观点。随后我才找到车国宝，也就发生了随后跑部委的事情。

　　 第一次去北京时，我向人民银行总行反映了被深圳特区分行退回申请书的事。人总行具体负责金融机构管理的处长蔡鄂生非常认同我的看法，即刻要求深圳特区分行，不管同意不同意，将建议转报上来。深圳特区分行一听上面的电话，立刻联系我将材料再报一次。这份建议很快就送到了人总行。人总行当时会同人保公司经过初步研究，觉得我们的建议很好，但是目前不可行。第一个理由是保险条例不完整；第二，他们认为再保险问题没解决；第三，说深圳处在改革开放的前沿，太快办一个保险公司可能会引起混乱，等等。

　　 第三次去北京时我便决定到中南海找张劲夫。也许是天意，领导接见了我这样的小人物，张当场就批示我的建议可行。我着急地问，是否可以由我直接带回去，他说“这东西怎么能带呢。”后来还是通过文件转递到人总行。

　　 《21世纪》：有了张劲夫的批示，如同得到一把令箭，接下来的事情，会容易许多。

　　 马明哲：不完全是。申请牌照的报告到了人总行，人总行又转给人保，要人保提意见，人保就不同意。当时人总行没有人专管保险，只有一位副处长兼负责信托和保险的，她并不能解决所有问题。我就拿着材料一个一个部门跑，最后有人出了个主意，说这样跑也不是个办法，解决这个问题最好的办法是开个研讨会，让各部门的人都来表态。

　　 《21世纪》：这场会议想必惊心动魄？

　　 马明哲：为了这个研讨会我几天几夜都没有睡觉。会议召开时，恰好人保搞植树活动，只派了个处长过来。别的部门全是局长，以前开会座位是“等级森严”的，处长坐不了中间这一排，我还坐人保那位处长的前边。

　　 会上，国务院特区办的代表一开始就放炮：“深圳蛇口（办保险公司）绝对是应该的，那里的外商有这样的需要，应该给予支持”；人总行跟着上来，“我们觉得法规是可行的”；财政部讲，“如果大家认为可以我们也不反对”。

　　 最后，人保那个处长说，“我今天来没得到领导授权，既然大家都同意我们也没有什么意见。”当时国务院特区办的一个姓赵的同志说，“他说话了，把他记下来。”——如果那个会议有一票提出反对都不行，在当时那个体制下是没有少数服从多数的，只有大家都同意才能通过。我一直都非常感激这位处长。

　　 会后一个礼拜同意蛇口办保险公司的文件就下发了。但之前拟文的过程中，碰到了个问题，这个获批的保险公司还没有名字。当时，我正好在香港开了个保险业的会，与会者有香港的两家保险公司民安和太平，各取一字，我就想到了“平安”，马上打电话告诉他们，平安的名称就写到文里面了。

　　 走出蛇口

　　 马明哲说：“平安跟人保博弈的过程，也可以叫市场化过程。”诞生时的人保和平安的差距不是一星半点。人保的办公楼当时坐落在北京二环路街面上，20层高，而平安仅仅拥有蛇口招商北路六栋里的一层“门面”，几间房间，建筑面积只有400多平方米。

　　 力量悬殊的竞争带给平安的是重重困难。

　　 《21世纪》：只有2.14平方公里的蛇口显然不能满足一个保险公司的需求。保险业存在一个“大数法则”的制约，平安必须走出去。

　　 马明哲：是要走出去，但走出去也有迫不得已的缘由。平安刚成立，人保跟我们签订了一个全国性的检验理赔协议。例如，有一批货从蛇口港运到天津港，若出现了事故，就必须有人当时在天津检验，因为出了问题的货物要是不搬动，就影响码头的运作，而保险公司检验需要现场检验，要等保险公司查勘过，要不然就不理赔。那么短的时间买机票都来不及。所以我们跟人保签订了一个全国性的检验理赔协议，哪里出了问题，人保帮我们做，我们付费，这也是全球通常做法，各个国家的保险公司，都相互代理检验理赔。到了1989年，人保单方面发给我们一纸通知，宣布取消代理关系。当时，整个公司都愣了——取消代理后怎么办？整整一个月我的头晕晕沉沉：公司货物的运输保险不敢做，异地的保险更不敢搞。

　　 凡事都是一样，危机伴随转机。那时候我们想，解决这个问题，靠人家是不行的，只有靠自己，能不能开个代表处？1989年3月刘鸿儒正好到招商银行去检查工作，我在门口等他听完汇报后，凑上去递张名片给他。他看到名片后说，“平安保险批了吗？噢，是我批的。”我想让刘鸿儒来公司详说代表处的事情，邀请他来公司看看。便说“很近啊，100多米，走过去看看啊。”就这样硬把他拉过来。

　　 刘鸿儒来到公司，看到公司员工兴奋的创业激情，一下子被吸引住了，原本他只打算看看平安，但在平安停留了大半天。我借机向他反映代理取消了，问他能不能在异地设立办事处。

　　 他说“我看行！”——后来就批了6个代表处。当时，我们一批创业的年轻人，几乎兴奋到几天都睡不好觉。

　　 《21世纪》：你是要批办事处的，而不是代表处。在金融系统中，代表处可是不准做业务的啊。

　　 马明哲：从办事处到代表处有个故事，在申请办事处的时候。人行一官员称：“全国整顿，就不要搞办事处了，先搞一个代表处吧。”平安就先设代表处。但那时我们的代表处的确办理一些股东的业务，不久，就有人投诉我们超范围经营。后来我们解释说只做股东（工商银行）的业务，这确实是经过人行同意的。后来代理越做越大，人行建议我们规范起来，我们就逐步将代表处申请成立为分公司。

　　 如果人保不停止理赔协议，我也找不到理由（开代表处），如果不是我们当时开展股东业务建立了基础，后来也不会给我们走出特区这么快。所以很多事情看上去是困境，其实暗藏转机。

　　 马明哲与袁庚

　　 “袁董真是很伟大很正直的一个人……我哪有做袁董司机的荣幸？”

　　 《21世纪》：在您申请平安牌照的过程中，袁庚的亲笔信在申请牌照中起了至关重要的作用，听说你跟袁庚关系很紧密？

　　 马明哲：网上很多人讲，我是袁董的亲戚，还给他开过车。根本没有的事！

　　 我那时候见不到袁董。袁董那时候就是个神啊，能在电梯遇到都是荣幸。我在上山下乡时确实做过司机，这在当时还是选拔去的，但我哪里有给袁董做司机的荣幸？

　　 不过，没有他老人家的亲笔信，用他的威望，不可能会有平安的成立。不仅如此，在我们的创业初期，他非常支持我们，蛇口当时有几百家公司，袁董唯一当过一届的平安名誉董事长，袁董是从来没当过任何一家公司的名誉董事长。袁董每次来开董事会讲的都是同样的话，平安是一家很好的公司，这批年轻人很有激情，很有闯劲，我之所以担任名誉董事长，就是帮助他们保持这个公司的体制、机制，为他们鸣锣开道，在旧的体制中杀出一条路来。和你们这些年轻人在一起，我也觉得年轻多了。当时蛇口的人，都有着这样的一种精神。

　　 《21世纪》：平安当时说要搬离蛇口，袁庚是否支持？

　　 马明哲：袁董后来跟我说，当时你们提出搬离蛇口的时候，我是有点看不懂，我后来明白了，平安逐渐长大了，就要飞出去，在更大的空间发展，觉得你们现在出来是对的，你们一定要走出去，我也要招商银行也走出去，而且他还后悔只让平安和招行走了出去。1993年以前，袁董对蛇口的情结还是蛮重的，但他后来思想有所转变，觉得大家都应该走出去。不要总是盯住自己的一亩三分地，蛇口不应该是蛇口的蛇口，它应该是深圳的蛇口，中国的蛇口。

　　 《21世纪》：您怎么评价袁庚？

　　 马明哲：袁董真是很伟大，很正直的一个人。他绝对是我们国家改革开放中功垂史册的一个人。他的包容和教诲，我们永远不会忘记。

　　 《21世纪》：那您认为诞生在深圳，对平安的成长发展有何影响？平安会像传言说的那样搬离深圳吗？

　　 马明哲：能诞生在深圳这个改革开放的前沿，对平安非常重要。包容是深圳最伟大的地方，它允许你去尝试，允许你去创新，鼓励你去解放思想。我对改革开放的深圳精神归纳为“解放思想，大胆创新，求实包容”，这是我自己归纳的。解放思想是最重要的，首先需要在理念上思想上解放，而创新是深圳的灵魂，任何一样东西都是创新的。与此同时，深圳也比较市场化，是想把深圳这个城市做大，把行业做大，这种想法是非常清晰的，因此，政府更多地会考虑市场规则。

　　 竞争带来的国际金融企业

　　 1992年，宏观政策上，邓小平南巡后确定了社会主义市场经济的道路。

　　 从行业的中观层面来看，当年6月，平安成为全国性保险公司，有了同人保及其他内资保险公司公平竞争的生存环境，但4个月后，美国国际集团及其属下的美亚友邦保险公司获准在上海经营保险业务，这是改革开放后第一家进入中国的外资保险企业，紧随着，日本东京海上保险也落户上海。1994年10月及1995年1月，由企业合资组建的股份制保险公司天安及大众保险相继在上海成立。保险业在金融领域中率先对外开放。

　　 具体到微观的公司，5岁的平安不但要同人保博弈，亦要同海外巨鳄竞争，于是公司治理机制的改革开始，其方法是引入外资股东。

　　 摩根高盛汇丰接连入室

　　 《21世纪》：在平安引入外资股东前，平安有没有考虑引内资？

　　 马明哲：平安诞生后不久，袁董也要求我们要有多个股份进来，我想到了中国远洋，因为它有运输保险，开始他们兴趣并不大。那时中国远洋怎会看上平安。用中国远洋的话来讲，我一条船就能把你“砸了”。他们一条船值1600万美金啊。

　　 这里又有个插曲，平安刚成立那会儿，按当时的法规，我们所有的分保都给人保。比例是自留5%，95%要分保给人保。公司成立不久，我们承保中国的远洋船与日本的远洋船发生碰船事故，使价值1600万美元的日本“沱海”轮沉入大海全损。按事故认定，我们作为中国船方的保险人，需要承担全部责任，赔付1600万美元。按分保原则，在我们赔付后的14天，人保需要立刻给我们赔付1600万元的保单的95%。结果，因为种种原因，平安无法按时拿到人保的赔付。当时，这笔赔付，几乎耗尽了我们所有资本。分保问题不能解决，我们当时几乎是寸步难行，经过了长期争取，我们终于获得海外分保的批准。接着，我们又花了数年的时间，在国际分保市场不断地游说，以我们严格的核保和赔付纪录，也获得国际市场的良好信誉，此后，我们的大规模业务发展，就从这里开始。

　　 《21世纪》：1994年，你们成功引进了摩根士丹利和高盛两大投行，这是个比较有意思的事情。摩根和高盛历来是竞争对手，之前也从未合作投资一家公司。但这次海外两个大行却能携手共助平安，平安是怎么做到的？

　　 马明哲：确实是这样，同行是冤家，他们两家公司，历史上从没有合作共同投资一家公司。1993年5月，深圳市政府为招商引资搭建了个平台叫“荔枝节”。利用这个机会，我认识了摩根亚洲投资有限公司执行董事保罗·希尔和高盛的执行董事韩理，从我们的嘴里，让他们看到了中国保险业未来巨大的前景，谁都不惜放弃这个机会，结果，他们终于牵起手来，共同和我们合作。但他们的要求非常苛刻，在当时很难理解。我曾和当时招商银行行长王世贞商议，王说，马明哲你要想好，用他们的钱，你就要按人家的规则办事。他们几点要求，在当时要做到非常不容易，第一是要满足国际公司治理的要求，对董事会和管理层要求制定许多当时很少见的规则；二是必须要聘请国际会计师进行审计，依照国际会计准则做报表，对公司的透明度要求非常高；三是要求公司制定非常清晰的发展规划和年度计划，说到就要做到。如果实现不了，就要有一系列的处罚；四是重要岗位必须聘请国际有经验的专家。当时，我们许多的同事讲，这简直是侮辱我们。

　　 面对世界上最聪明的两大投行，谈判变得十分艰难。在财务上，两家都要求按照国际会计准则重新做会计账目。这意味着五年来，所有的年度的会计账目都得重做，工作量巨大。我们的财务部天天加班用了10个月时间才完成。没有办法，接受人家的钱，只好按人家的规矩。即使内部当时，我们也用了很多时间来统一。

　　 《21世纪》：如果放在现在，企业非常愿意吸引知名投资机构。这样便于日后上市获得一个好的发行价。但在1994年，你们引进两大投行是出于何种原因？

　　 马明哲：他们给平安带来的远非资金那么简单。摩根、高盛入驻后派出了顾问团，并建议聘请国际知名会计师事务所担任财务顾问，极大改善了平安的经营管理。而且他们改善平安治理机构，强化了公司的风险管理机制等等。从现在回头看，没有当时的勇气，没有接受他们，我们就不会有今天的坚实基础。

　　 2002年10月8日，平安和汇丰签署了一份《认购协议》，汇丰集团的附属公司汇丰保险集团以6亿美元认购平安股份，持股比例为10%。这是平安股权国际化的又一重要步骤。

　　 《21世纪》：2002年汇丰成为平安的战略投资者。但汇丰并没派管理人员入驻平安，你们的关系怎么样？

　　 马明哲：汇丰的投资和当时摩根高盛不一样，这时的平安，经过他们十多年的帮助，已经形成了一套国际化的经营管理制度，公司高层管理人员有一半是来自海外，已经比较成熟。汇丰为什么不派人来呢，第一是平安这个团队可以信任，第二是平安的机制和决策很流程化，第三平安的信息披露是很足够的。如果这三点做得到的话，他们是不会派人来的；如果做不到的话，他完全有权利派人来。

　　 《21世纪》：如果不派管理人员，汇丰给平安带来了什么不一样的东西？

　　 马明哲：汇丰对平安帮助非常大。虽然汇丰没有派管理人员，但按入股协议，他们必须在几个金融管理领域给我们提供技术，汇丰在内部管理方面有几个援助的项目，他们不同的专家进驻公司，协助我们改进管理，加强风险管控，还把经营模式、治理结构、管控流程、市场网络、后援服务等技术传授给我们。汇丰的这些技术和经验不是我们自己可以想象到的，就算想象到也不是一下可以拿到的。正是因为有汇丰这个参照物，平安避免了很多弯路。汇丰的参股，又让我们的经营管理上了一个很大的台阶。

　　 1994年，经过历时一年的谈判，中国平安同摩根士丹利、高盛签约。对方以每股净资产6倍的价格取得了平安13.7%的股份，入股资金为每家3500万美元，平安走出了国际化的第一步。2002年，汇丰6亿美元认购平安10%的股份。2004年6月24日，中国平安集团H股IPO，此次全球发行13.8789亿股H股，约占公司股份总数的22.4%，平安国际化更进一步。

　　 人才国际化

　　 股东的国际化使平安有了外体，在竞争中平安迅速发展。然而，在1998年，平安诞生的第十个年头，“青春期的羞涩”暴露了出来。整个市场突然间进入一个微澜不起的时期，机构人力增长回落，业绩下滑，保费增长乏力甚至为负。

　　 此时的宏观环境是内有洪水泛滥，国企改革；外有因亚洲金融危机冲击，中国GDP增长率降至8%之下，通货紧缩弥漫。

　　 平安面临着不少中国企业改革开放30年来共同面临的问题：做大了怎么办？平安的答案是：引入外脑——麦肯锡。

　　 《21世纪》：平安为什么会同麦肯锡结缘？

　　 马明哲：平安第二个五年，企业发展很快，但我们也发现存在很多问题。其中一个最主要的问题就是业务超前，而管理滞后。正巧我是在台湾的时候，听说富邦借助麦肯锡，把赔付率降低了2.7个百分点。我很惊讶，对麦肯锡产生很大的兴趣。他们就请麦肯锡的张子欣（香港人，麦肯锡的全球合伙人，现任平安总经理）来见我，来了4个人。通过和他们的聊，我觉得非常有兴趣，然后我们合作开始做项目。

　　 《21世纪》：这几年大家都在学麦肯锡，平安似乎领悟得最彻底？

　　 马明哲：麦肯锡是人不是神，不一定所有东西都是对的。但是对的概率比人家高，因为他掌握大量的技术专业人员，摩根、高盛这样专业的全球著名公司，每年都要花几亿美金在麦肯锡身上。

　　 为了跟麦肯锡衔接，我们公司设立了发展改革中心，是我们的发改委，我们戏称“小麦”。我们从各个单位里面抽最优秀的人，跟麦肯锡一起做完方案。“小麦”里面主要的领导都是从麦肯锡来的。

　　 我们请麦肯锡来做，一般分为三个阶段，设计方案阶段，他拿出一个全球的最佳典范，做出发展趋势，同时分析现状，告诉你怎么走这条路。第二个阶段，做一个行动方案，怎么去实现，需要什么资源。第三个阶段是提出试点，做推广。我们任何产品在全国推广，都是先做一个省，再做3个省，再做5个省，然后在全国推。现在用麦肯锡，80%都是在第一阶段，比如说后援这个，行动方案是最贵的，麦肯锡是总结了全球所有的最好方案，结合中国国情设计出来的。

　　 如何用这些方案，就要看领导有没有这个决心。比如我们的公章上收，我们在全国上收了8000多个。在中国来讲，公章是一种权力，在任的领导的公章被拿走了，你不是不相信我吗？但我们认为，与个别人的既得利益相比，公章上收所避免的合规风险对公司而言更值得。与此同时，为了确保效率，我们做了一个IT电子流程，保证95%的效率不降低。

　　 《21世纪》：包括张子欣在内，麦肯锡派来做项目的人后来都变成了平安的人。

　　 马明哲：麦肯锡建议平安应该在网络方面发展，张子欣成立了一个IT公司负责做这个项目。现在回过头来看我们那时候太早了，当时中国互联网不成熟，人们还不接受这种消费模式。虽然这个网络项目因时机不成熟，暂且放下，但我想，我们能不能把张子欣的团队变成平安的？我对张子欣说，你们过来，成立一个信息管理部，和IT整合在一起，开始他们就不同意。后来张子欣被我说服了，张子欣再说服其他人，我们把张子欣一套人马变成了平安的员工，张子欣担任集团副总，包括现任平安集团副总经理兼首席市场执行官吴岳翰，集团助总顾敏，首席信息执行官罗世礼。这是因祸得福。

　　 《21世纪》：平安是如何管理海外高管团队的？

　　 马明哲：平安的人来自很多国家和地区，美国、法国、中国香港、中国台湾、马来西亚、新加坡……五湖四海，这么多的人在一个公司和平台上，大家工作很愉快，这即使在国际大公司里也是不容易的。开放、坦诚、表里一致文化是将他们凝聚在一起的关键。我们不仅要处理好本土员工与外籍员工的关系，还要处理好来自不同国家、不同公司背景、不同语言的人的关系，但是我们做到了，即使许多外国人，他们都非常惊奇。在SARS的时候，我去香港见梁家驹（现任平安首席保险业务执行官），当时香港是重灾区，我口罩也不戴，他也是一样，我们见面大家都笑了，坐在香港香格里拉，服务员却戴着双重口罩，我们各自都感动了。还有理查德（现任深圳平安银行行长）一开始一点面子都不给猎头公司，你想想，一个国际最有名的猎头公司，它能给你打个电话，你的身价就上升很多。猎头公司也下狠劲，让他们的老板亲自出马，住在那一个礼拜等着他，也是诚意所在。后来，我建议他去上海看看。理查德于是带太太到了上海，我们专门叫几个英文好的老总陪着他。经过了差不多一年才谈下来，真是很难。钱并不是决定一切，关键是事业、环境。

　　 现在平安工作的这些海外专才，基本上没有谁是公开招聘或者自己找上门来的，多数都是在其他公司发展最好的时候，正在上升的阶段，我们通过国际的猎头公司把他们挖过来的。

　　 《21世纪》：平安不靠报酬留人？

　　 马明哲：平安的海外高管大部分来到这里，绝不是为了薪酬，说实话，他们这些人不是把薪酬作为唯一的条件。我总是用中国未来的发展、行业的美好前景来说服他们，请他们相信我，在中国，在平安，有机会让他们会觉得有成就感。在选人的时候，我们也非常谨慎，什么人可以来平安。第一是有专业能力和再学习能力；第二是高处着眼低处着手；第三是要有很强的原则性和较好的相容性，因为没有执着精神的人是不可能成功的，但是没有较好的协调相容性也不行。他们必须能够和我们志同道合，愿意融入我们中国的文化，有很好的再学习能力。

　　 请他们来了，关键是信任，若处处防范，我什么事都指手画脚，那他们肯定呆不下去。所以我是负责战略和协调，你有什么困难可以找我。很多人问我，我的座右铭是什么，我说很简单，就是勤奋，帮助他人成功。我的定位若有任何的偏离都会出问题。张子欣、梁家驹、理查德等等优秀的外籍专家来到平安，要给他们足够的空间和信任、包容，不同意见的时候，解决的标准是什么，这一点是非常重要。逐渐，公司的一种新的文化就形成了。

　　 自张子欣之后，平安的人才国际化便一发不可收拾。随着香港、澳门相继回归，2001年中国加入WTO，中国加速了对外开放的脚步，这给予了平安引进海外人才有利的市场环境。2004年，平安高管人才的国际化达到了一个高潮——香港人梁家驹入场。如今，平安前100位高管中有超过60位来自海外，他们带来的是平安内部体制的国际化。

　　 实际上，中国改革促开放、开放促改革这种相随相伴的关系在平安走国际金融企业之路的过程中非常凸出。

　　 2007年，平安金融企业之路再向前跨越一步。9月，中国平安即宣布，以18.1亿欧元（约196亿元人民币）购入了富通集团的9501万股股份（占富通集团总股本的4.18%），成为富通集团单一的第一大股东，这在当时被平安认为是得意之作。2008年由于金融风暴越加猛烈，这部分资产一贬再贬，平安因此受到损失，当然这是后话。但是平安走国际金融企业的道路没有停止。