企业应对之策

　　在寒冬到来之前，在企业转型上，温州服装制造业的知名企业庄吉集团显然走到了前头。除了传统的服装制造业之外，庄吉开始涉足造船业。

　　庄吉集团总裁吴邦东在接受《小康?财智》记者采访时说，庄吉的服装主业方面，70%是自主品牌，30%是外销。从今年下半年的情况来看，出口影响很大。主要是美国和英国市场，由于受到经济危机的影响，有些客户甚至都取消了50%的订单。相比，国内的影响要小一些。

　　针对这些影响，庄吉也采取了积极的措施。“在国内方面拓展自己的终端市场，构建自己的销售网络。用扩大销售规模，来弥补市场消极带来的损失；在出口方面，加强技术改造，产品品质的提升，用高附加的产品来弥补量带来的损失。”吴邦东说，这些措施将是今年到明年所采取的一个针对市场的调整。

　　吴邦东认为，这个时候，是练内功，搞技术改造最好的时机。“活不像前几年那么忙了，这个时候可以有更多的时间投入到技术改造和产业提升方面。这样的话，等下一个经济复苏期的时候，就可以比别人提前一步。”

　　就庄吉去年以来投入的比较大的造船业而言，吴邦东称，庄吉的造船跳出了过去农民滩涂造船的落后格局，采取现代化的模块化造船生产模式。虽然，目前，这个行业受全球经济萎缩的影响比较大。但低潮和高潮在经济活动当中都是自然规律，这就需要现实的面对。

　　吴邦东乐观地说，在低谷的时候，就要练好内功。比如说，现在这个时期是招揽人才的最佳时期，可以配备更好的技术力量，来为下一轮经济发展做好储备；由于成本相对比较低，也是搞基础设施建设的时机。“所谓危机，就是如何克服危险，迎来机会，这是我们要考虑的。”

　　吴邦东认为，就现阶段温州的民营企业以及制造业企业而言，这个时候最关键要做的事情是如何把握好自己公司的日常运营以及现金流。“现在很多企业倒闭并不是企业的生产能力、产品出问题，关键是现金流出问题。在经济危机的时候，管理好自己的现金流是第一。然后才能利用这个机会练内功。”

　　吴邦东称，对出口型的企业来讲，这个时候还不是最冷的时候，应该来讲，最艰难的时候是在明年的第一季度、第二季度。“今年第四季度的订单还基本上是今年上半年的，就目前看明年第一季度、第二季度需要生产的订单量上，差异和往年比是非常大的。因此，到那时很多企业会严重开工不足。”

　　吴邦东认为，这个时候，是企业整合的好时机。一些松散型的小企业，就面临洗牌。这个时候，小企业就需要反思，整合到有市场、有技术、有实力的大企业之中来。

　　一些制鞋企业的工人打算购票提前回家过春节，而在奥康集团永嘉千石工业园的生产车间里，工人们依然是忙的热火朝天。虽然受到了金融危机的影响，前三个季度奥康销售额同比增长仍在30%以上。“今年的12月份比去年还忙，目前排的单子做到年底都做不完。” 奥康鞋业制造公司总经理樊曼如说。

　　“当金融风暴来临，温州以及沿海地区的传统制造业普遍进入寒冬的时候，奥康已经提前未雨绸缪。”奥康集团总裁王振滔接受《小康?财智》记者采访时说，除了实现了产业升级和产品更新换代之外，奥康已经提前进行产业转移，把企业的部分生产基地搬迁到制造业欠发达的中西部地区，这样不仅避免了恶性竞争，拓展了市场空间，更主要是降低了工业成本，增强了产品的竞争优势。

　　早在2003年，奥康集团就开始与重庆璧山县合作，投资了10亿元，在当地征地2600多亩，建设中国西部鞋都工业园。

　　面对今年异常严峻的外部环境，奥康的策略还不仅于此。“在保证全国近3000家专卖连锁店单店利润的情况下，奥康还要大规模进驻商城，实现两条腿走路。”王振滔说，“商场的形式有两种，一个是全国各地的大卖场；另一个就是虚拟网络商城。”

　　10月20日，由奥康承办的对话温州?民族品牌与中国百货业高峰论坛在温州如期举行。正是在此次论坛上，奥康与北京西单商城、大连商城、武汉中百等全国各地的百货业巨头达成了战略联盟。

　　今年8月，奥康网络商城也已正式开业。“现在每月以成倍的速度在增长，估计一年销售额将在400万左右，这相当于一个效益非常好的专卖店一年的销售。由于降低了渠道成本，其利润至少是实体店的3倍以上。”奥康集团网络销售部负责人卢忠阳说。

　　樊曼如告诉记者，在目前的情况下，内部成本控制也显得尤其重要。今年2月份，樊曼如开始在自己打理的奥康鞋业制造公司成立了“成本处”——这样一个新设机构的功能就是，对企业员工进行成本控制技巧的培训，千方百计控制生产成本，降低不必要的损耗。

　　“成本处建立以后，一个显见的例子就是刷胶用量从原先的每双鞋30克，下降到现在的20克至25克左右，节省幅度超过20%。” 樊曼如说，虽然这么几克胶省不了多少钱，但是像这样的生产标准制定了不少，积少成多就不再是一个小数目了。按照她的估算，经过标准化生产，一双鞋平均可节省成本1%左右，一年下来可以省下300万元。

　　奥康集团销售部总经理徐旭亮认为，奥康的成功主要靠模式。十年里，就研发和终端管理上，奥康投入了巨大的成本。“十年前我们就在建立自己的连锁专卖店，而那个时候最赚钱的是批发。”

　　优秀的企业必须是要预见未来的。同样成功的例子还体现在一样是制鞋产业的红蜻蜓集团的身上。

　　红蜻蜓集团董事长钱金波在采访中告诉《小康?财智》记者，红蜻蜓集团每年用于研发、技术开发近4000万元。“2005年开始，甚至在有些股东不是很理解的情况下，红蜻蜓集团还是坚持用三年时间建立了自己的分销系统。”目前，红蜻蜓在全国的专卖店已经达到4000家。今年还将新开500家集成店。这些已经远远走在了其他企业的前头。

　　“在技术创新上，红蜻蜓在生产中引进了无毒胶水。此外，还与比利时一家大企业合作开发运动型皮鞋等产品。” 红蜻蜓集团总裁助理罗志刚说。

　　罗志刚认为，在危机之下，这次的行业洗牌将是彻底的。在过去，一些小的制鞋企业主要靠出口退税，为了生存，整个行业甚至可以开发出几万个款式，最后甚至于两三元钱一斤这样的论斤卖，严重的消耗、浪费资源。

　　徐旭亮称，目前还不是最冷的。到最“冷”的时候，就鞋服制造业来讲，应该是剩下的品牌不多，但都很强大；各个品牌也将形成全国乃至区域的格局和势力范围。“一些中小企业要躲过寒冬，最好的方法就是加强研发，帮大企业代加工；再就是争取做一个区域的强势品牌，哪怕是一个城市、一条街上的强势品牌。”

　　“好的企业搞兼并也将是一个机会。这就需要小企业把自己的特色做出来，成为大企业、大品牌的补充。”罗志刚说。

　　报喜鸟集团董事长吴志泽在接受《小康?财智》记者采访时认为，困难是暂时的，“危”与“机”共存。

　　吴志泽认为，今年很多行业都遇到了困难，要有信心积极从容应对。“中国是世界上最大的服装消费国，潜藏着巨大的商机。每年八百多亿服装内需消费，今年的十七届三中全会着力于农村人口增收和提高生产力，未来有7亿多农民的中国农村市场消费力将是非常惊人。” 吴志泽说。

　　吴志泽告诉记者，行业洗牌加剧已是不争事实。中国服装行业利润向大企业集中，国内商业资源正在以前所未有的速度加速集中。服装行业洗牌加剧，这其中资本运作功不可没，资本化运作所带来的马太效应也开始集中显现。“低、小、散的企业肯定会被淘汰，整个竞争格局将会改变，未来3至5年，将会出现百亿型企业，大集团运作10、20个品牌的趋势也将成为常态。”

　　目前“报喜鸟”在香格里拉酒店已经开三十几家高级定制所，在大众商务楼也开始大众定制业务。同时，还要对社会形态、消费市场等进行全方位的研究。

　　在如何转型提升方面，吴志泽认为，以前温州是成本优势，现在应该向技术优势和科技创新要效益。“行业遇到的困难是暂时的，形势是变化莫测的，最重要的是我们同行要增强信心，以不变应万变，把企业做细、做精、做强，这才最重要。”