沈威风

　　12月下旬的深圳，依然有着接近摄氏20度的高温。在位于梅林路63号的万科总部，总裁郁亮一直保持着温和的微笑与淡定的语调。见证者说，郁亮这种友善、内敛的姿态由来已久，上世纪八十年代末他从北京大学毕业去深圳外贸集团工作的时候，就比一般同龄人要沉稳得多。这也难怪在他那些出色的师兄师弟们还在万科各个部门从事职能工作的时候，他则长期担任万科董事会秘书，并且导演和参与了万科历史上除了IPO之外的所有重大融资。

　　2008年是不平静的。对于整个地产界来说，尽管“老大”王石在2007年底就发出过“拐点论”，但大家没有预料到的是，这个“拐点”会来得如此迅疾，有些企业在五六月份的时候还在争当地王，秋天的时候就只能等待政府救市能见奇效了。对于万科来说，可能也没有想到，这一年的口水会来得如此之多，以至于到2008年的下半年，这家在中国地产界举足轻重的企业，变得异常地谨慎和沉默。

　　当然，郁亮一再说，市场的调整还在往纵深发展，对于万科而言，生存是需要首先考虑的问题。在此之前，他可能和中国地产界其他的“大佬”一样，希望能够安静、平稳地度过这个冬天，直到春暖花开的那一天。

　　用郁亮自己的话说，他出生在人马座和山羊座交接的时候，既具有山羊座的踏实，也具有人马座浪漫、有想法的一面。但和王石相比，郁亮从来就算不上高调，所以他也就没有那么容易被定位。王石是中国地产界的“男一号”，甚至可以说是整个行业的代言人，他棱角分明，很容易地被人用“硬汉”之类的词汇来形容。但是对于郁亮，用简短的词语来形容就显得有些困难。是的，他是王石的“接班人”，是万科集团的总裁，是这家销售额超过500亿的巨型地产公司的行政首脑。但是说到对这个人的印象，有人会说他深沉、谨慎、少言，有人会说他亲切、睿智、开朗。总之，这个地产龙头企业的第二代领导人，似乎刻意在媒体或公众面前维持一个模糊而有分寸的形象，正如他对自己的定位——“我是一个职业经理人”。

　　郁亮1988年从北京大学国际经济系毕业，1990年加入万科企业股份有限公司，1994年任公司董事，2001年任公司总经理，至今已有七年时间。据说，从2001年到2004年，郁亮处在万科第二代掌门人的试用期，2004年之后，他开始与王石同时出现在公众面前。郁亮的声音或许没有王石那么大，但是关于万科的经营和管理，更多是郁亮在发言。就像他所说的，王石管的是看不见的事，而他管的是看得见的事，是执行层面的事。

　　关于王石和郁亮的关系，似乎没有什么可讨论的。王石说，他把总经理的位置传给郁亮之后，已逐渐淡出公司的日常事务管理。万科总部属于王石的那间办公室，经常大门紧闭。而郁亮也曾经说过一句话，执行董事长的命令要过夜。这说明对于王石的意见和决定，郁亮有发表自己意见的权力，也有修改的权力，王石的意愿在万科内部，也不是令出如山的。而王石对这一点表示了首肯和欣慰。

　　但是，王石浸淫地产多年，他的敏锐和预判，对于万科这家企业来说，依然是最为宝贵的财富。过去的几年时间，中国房地产市场以令人叹为观止的速度走向繁荣，一帆风顺的日子过得太久，大大小小的地产商已经陷入一种疯狂的情绪。而王石早早地预感到，这个市场即将进入调整期。2007年年底，当王石提出“拐点论”的时候，网络上很多人在嘲笑这是“老王卖拐”，还有很多业内人士分析，万科提出这个观点，是在向政府的宏观调控示好、卖乖，是在搞政治投机。但一年之后再回头去看，多少陷入困境的地产商只恨自己当日之轻狂。实际上，王石提出“拐点论”的时间，比我们知道的更早——王石最早在万科内部提出市场调整观点，是在2007年的6月。

　　所以，万科很坚决地实施了紧缩的策略。最重要的一点是，万科高层决定把拿地权收回总部，而此前，万科各地区公司自行参与土地“招拍挂”。唯一例外的是，2007年9月，万科获得福州福飞路项目，总地价27.2亿元。“万科成为福州地王”的消息，登上了一些媒体的重要版面，这个做法与万科一贯不高价拿地的策略是相左的，更不用说当时万科已经意识到市场调整在即。谈到这个问题，郁亮说，即便有预判，在去年那个时候，谁也无法料到此次调整幅度会如此之深。“我们尽量把眼光放得长远，可是有时候，眼前的短期利益，也不得不兼顾。”他在接受《财经》杂志专访时候如此坦言。

　　在这样实用主义的思想的指导下，龙头老大万科降价自救，就在情理之中。2007年10月20日，万科以7500元/平方米的低价推出位于深圳龙岗坪山的万科金域东郡，开盘当天售罄。这拉开了其后万科各地陆续降价的帷幕。

　　2008年夏天，一篇据称郁亮在松山湖内部会议上的讲话，在互联网上流传。这份讲话稿将万科主动降价的目的，描述为在楼市泡沫破灭前快速回笼资金，以便在市场完成调整后仍有机会主动出击。万科立即辟谣，并请公安机关立案调查。尽管万科方面称，这篇力图模仿郁亮语气的讲话稿有明显破绽、纯属伪造，但是“我们要勇于降价，敢于降价”这句话，仍然成为一个网络热议的话题，而万科此后的种种举动也在证明，不论讲话之真伪，万科要将降价进行到底的决心，不会改变。

　　2008年中期，万科做出另一项重大调整，即减少165万平方米开工面积，10月公布的三季报中，再调减开工面积约110万平方米至570万平方米。这一步，也是走在其他开发商前列的。

　　同时，万科在10月17日成功发行总额不超过59亿元的公司债券，其中44亿将用于补充流动资金，据称，此举旨在优化企业负债结构、增加财务稳定性，不说明目前企业资金流存在问题。一贯低调的郁亮在发行公司债的说明会上，还斩钉截铁地说出了“找不到第二个比我们更有钱的发展商”的话。的确，许多公司早已经停止拿地了，就算有价廉物美的地块，他们也早已经心有余而力不足，只能望地兴叹。只有万科在2008年9月仍取得了5个新项目，虽然其中的4个属于股权合作。

　　更重要的是，2008年10月28日公布的万科第三季度财报显示，万科实现结算面积60.4万平方米，结算收入51.9亿元，同比分别增长102.0%和74.0%，受计提存货跌价准备等因素的影响，公司三季度的净利润为2.15亿元，同比下降13.4%。这个报表有两层含义。首先，在如此恶劣的大形势下万科仍能获得不俗的盈利，在同行中已属佼佼者，更显示万科率先降价之效用。其次，万科在三季度报告中计提存货跌价准备人民币5.35亿元，成为行业内率先计提存货跌价准备的企业——尽管有人称这是万科在为2007年的高价拿地错误埋伏笔。

　　这让我们有理由相信，如果中国有一家地产公司距离现代企业目标还比较近的话，那只能是万科；如果中国能有一家地产公司可以成为伟大的企业的话，那只能是万科。郁亮带领的团队，至少在朝这个方向努力。

　　2008年，由于王石一段时间刻意的沉默，使得这个公司被更多地打上了郁亮的烙印。这一年的市场剧烈调整，让所有人都措手不及，郁亮说，即使他比其他地产商有更多的心理准备，也没有预料到这场风暴来得如此猛烈。这显然是一个考验。而这年5月之后的大部分时间里，王石的博客上主要写他在日本、美国等地的见闻，以及他的登山心情，在很多人看来，他在外的时间越多，攀登的山越多，给予郁亮的信任也就越大。

　　郁亮说，因为有互联网，王石在地球的任何一个角落，都能够掌握到足够的信息。外人可能对王石和郁亮之间的关系以及工作模式感到好奇和疑惑，而郁亮却说，很多时候，默契比制度更重要，就像他接替王石担任总经理职务的时候，也从来没有交接过工作，他的工作职权范围，当时公司的章程似乎也没有明确规定。

　　但是这个觉得默契比制度更重要的人，正致力于把万科改造成一个责权利清晰的现代企业。万科理想中的新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析、规划设计到工程管理、营销的全过程；运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、流程与信息管理、总裁办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系和研究工作，品牌管理部负责品牌管理和媒体关系。这个结构，和海外很多成熟房地产公司是类似的。

　　据说，有关万科的前途，还存在一个讨论：万科究竟是要做百年老店，还是江湖大佬？不过郁亮很清楚，在世界优秀企业的DNA中，有一条一定是组织结构问题。企业能否适时地建立相应的组织结构并能够不断地对其进行调整，这一点，不管是百年老店还是江湖大佬，都是必须解决的问题，也是万科目前努力的方向。而2008年的一切告诉他，地产行业充满了不确定性，企业既需要马力强劲，启动迅速，又需要能及时踩住刹车。对万科的管理层来说，风险控制体系的建立，又是一个巨大的挑战。

　　“万科的目标是跑赢大市。”郁亮说。

　　来源：经济观察网

    新浪声明：该作品（文字、图片、图表及音视频）特供新浪使用，未经授权，任何媒体和个人不得全部或部分转载。