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上篇：舍与得
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舍与得
“中国的第一代创业家，到一定时候都会走上这条路，这条路会比他们现在的更好，这有可能是他们的第二人生，但这得看他们是不是够胆。”
2008年11月5日下午2点，广州天河广场，今日投资有限公司。
正是上班时间，但这个公司却有点特别。门口立着烫有《六祖坛经》字句的金色屏风，里面装修雅致，却只有一位前台秘书。几十个办公桌椅空在那里，无人使用。
最大的办公室在最里间。“整个公司只有2.5个人，我就是那半个人，这个月是第一次回公司。”站在门口的何伯权笑着解释。
他穿着一件橘红色短袖T恤，这是他喜欢的颜色。戴一块很普通的日本精工表，用的是价值1000多元的诺基亚手机，据说是用通话积分换的。办公桌旁边还放着一个双肩旅行包，像是刚刚外出回来。
除了偶尔犀利的眼神，你很难再在他的脸上找出10年前那位穿双排扣西装、留着港式大分头、意气奋发的青年企业家的痕迹。挤在下班高峰的电梯里，也没有人会认出来他是这个城市里最富有的人之一。
这个人已经在公众视野里消失了整整7年，48岁的他似乎很享受这种安静的生活。但直到最近，人们才惊讶地发现，他并没有安于在加拿大过一个舒服的寓公生活。事实上，他的商业故事依然精彩无比，并且从未真正离开过中国。
但要理解他今天的状态，你就得回到7年前，12年前，甚至14年前。
买家
什么时候是卖掉股权的最佳时期？应该是在双方曲线的交汇点上，至少是在这个点的附近
卖掉乐百氏，这可能吗？
1994年，任职于高盛集团投资银行部的王兟找到何伯权。何第一次听别人很系统地讲，企业不是只有永远做下去这一条路，还可以有很多种安排，可以上市，可以出售变现。
从1989年做到那会儿，乐百氏已经是一个年销售收入超过10亿元的公司，在乳制品、饮料领域风光无限，何伯权刚刚又以今日集团的名义，同“神奇教头”马俊仁签约，斥资千万拿下了“生命核能”保健品的专利。
王兟提出过上市，何伯权不敢想。
因为乐百氏的身份是镇办集体企业。正是靠着镇政府的95万元起家，才有了日后的规模。当时，健力宝做的那么好都上不了，可见上市不是容易的事。自从1989年在广东省中山市小榄镇创办乐百氏以来，何伯权很少主动和政府官员打交道。他更愿意琢磨消费者的心思，只要每天卖800万瓶产品，谁都不用求。
王兟亦提出过买乐百氏的股权。据说，王兟开价7千—8千万元人民币，买乐百氏30%的股份，但不包括今日从马俊仁手中拍得的“生命核能”的业务。何伯权婉拒了。
直到2000年王兟离开高盛加盟TOM.COM前的两个月，他还对何伯权说，老何你卖不卖，如果现在不卖，我走了之后，可能就要重新谈价。
何伯权还是没有同意。
准确地说，何伯权不是拒绝高盛，而是不准备卖给投行。在他看来，卖给财务投资者，是卖批发价，因为这些人迟早还要把股权再卖出去。他要卖就卖一个零售价，直接卖给行业巨头，战略投资者。
1995年夏，无人引荐，瑞士雀巢集团市场拓展部的人士找到何伯权，提出合资的建议。雀巢是何伯权高度关注、经常研究的公司，他读过不少有关这家瑞士食品巨头的书籍。
当时，乐百氏的价值还在稳步提升。乳酸奶居国内市场份额第一，瓶装水占全国近30%的市场份额，仅次于娃哈哈。
雀巢谈判的底线是控股，但何伯权觉得对方的开价太低。
从1996年开始，何伯权每年都会和雀巢中国区总裁坐在一起，找一张白纸，勾勒一个坐标系，再画两条交集的曲线，然后双方互相点一下估计的位置。
这两条线对双方意义重大。一条是乐百氏的价值成长线，另一条是外资同行在华的发展曲线。何伯权解释说，外资的曲线起点高，中国公司起点低，但成长速度快；卖早了，乐百氏的价值得不到认同，价格低；卖晚了，外资在中国日益成熟，可能不再需要乐百氏。什么时候是卖掉股权的最佳时期？应该是在双方的交汇点上，至少是在这个点的附近。
就在何伯权与雀巢讨论股价的问题时，市场上传来了娃哈哈与达能合资的消息。但这并没有干扰何伯权的判断，他与雀巢保持着每年谈一次的频率。
这边谈着，那边乐百氏也开始建立科学的制度流程。引进麦肯锡做咨询，SAP搞ERP管理平台，所有这一切，目的都是让乐百氏从一个草莽企业变成一个职业化、规范化的现代公司。
很快，达能来了。
1999年初的一天，何伯权应约来到香港半岛酒店，发出约会邀请的人是宗庆后，和宗庆后一起来的，还有秦鹏——法国达能集团中国区总裁，一个1987年从广州达能酸奶公司总经理一路晋升上来的法籍华人。
宗庆后建议，乐百氏与达能合资。他例举了娃哈哈与达能合资后的变化：不断获得投资，引入世界先进的纯净水、牛奶、茶饮料生产线，做成了“非常可乐”。如果乐百氏能与娃哈哈拥有同一个大股东，两家企业也许能在市场上多一些协同和默契，少一些恶性竞争，比如联合提价，别比着砸广告费等等。
然而，他拒绝了达能。何伯权并非不想与达能合作，但他担心，一旦双方谈不成，乐百氏的核心机密可能会暴露给娃哈哈，他不能冒这个风险，何况达能并非是他的惟一选择。
几个月后，一份乐百氏与雀巢合资的合同起草完毕，但由于欧洲发生口蹄疫，雀巢放慢了审批速度。
一天，一个中间人告诉何伯权，有一家外国公司想和乐百氏做果汁生意。何伯权说可以来谈谈。待双方见面坐定，来访者开口表明身份：我是达能的代表。何伯权这才得知，为解除他的担忧，达能总部决定绕过中国区，派亚太区负责人与他谈判，以表诚意。
2000年3月，乐百氏与法国达能签订协议，共同投资组建“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”。然而，一个从来未曾向外界公开的信息是，双方组建的是一家外商独资企业，而非合资公司。何伯权通过安基投资有限公司持有新公司8%的股权，达能通过在新加坡的全资子公司Calvon Private Ltd持有另外92%。
知情人士透露，这一次双方没有讨价还价，而是根据何的一口价成交。何伯权不肯透露价格，但后来媒体报道称，达能出了23.8亿人民币。
从1996年到1999年，乐百氏的销售额以年均50%以上的速度增长。何伯权在曲线的交汇点完成了交易。
背船•沉船
从高盛、雀巢到达能，何伯权去意已定，他想通了什么？
何伯权后来曾在长江商学院CEO班给他的同学们讲过一个故事。《金刚经》有云：“汝等比丘，知我说法，如筏喻者；法尚应舍，何况非法。”大意是说，佛法是帮你渡到彼岸的船，你上了岸就应该把船抛弃。佛法都应该抛弃，何况那些非佛法的东西。
何伯权由此引申，企业就象是渡人过河的船。中国的第一代创业者大多出身穷苦，因为机遇、运气和个人的能力创办了企业，披荆斩棘，艰难前行。当企业做大了，取得一定的成功，你抵达一个彼岸，岸上阳光明媚，道路平坦，鸟语花香。很多人上了岸，但却舍不得扔下船，一路背着企业很辛苦地走，日子甚至比原来在河对岸还难过。
为什么不能把船放下呢？
何伯权做过一个测试，筛选个人成功的要素。先是20个选10个，然后10个中选5个，一直到2选1，最后，他选的是激情。
“我们创业时的环境没有现在好，都是做牛做马干过来的，不回家，不吃饭，不睡觉，只有疯子才会这样投入，正常一点的人都不会。但我们不觉得累，因为有激情在。可3-5年你有激情，5-7年还可以继续做，7-10年呢？做企业已经成了你的一种责任。原来应对危机，留住高管，让你觉得有成就感，到后来所有的事情都在不断的重复。没有激情很痛苦。办公条件好了，睡的时间多了，但你觉得比以前更累，心累。每天早上醒来会问自己，唉，为什么还要起来。”何伯权日后回忆。
1990年代后期的乐百氏，既面临着与娃哈哈的激烈竞争，又处在商标权争夺的漩涡之中，保健品业务也被叫停。长于策划营销的何伯权发现，企业需要上到一个制度化的平台，越来越感到“力不从心”。
“我做乐百氏，很难再走上另一个高峰了，继续和娃哈哈打又怎么样，只是第一、第二的区别。在一件事上，人不可能永远在自己最好的状态，在不同的阶段，要有不同的经历，要有第二人生，而且越早开始越好，那样你的学习能力会更强，而不是凭经验去做事。”何自述。
创业的日子很艰辛，创业者最苦，而且要求企业上下同甘共苦，艰苦奋斗。但当企业做的越来越成功了，创业者能不能选择创业前所向往的生活呢？当初创业是为了什么，就是为了永远不停地做下去吗？但很多创业者不敢选择，不敢光明正大地去享受自己创造的财富，他们觉得无法向员工、向社会交代。你去享受了，难道也要大家丢掉艰苦奋斗吗？何况，继续做下去，会有更多的财富、名誉、地位。有几个人能接受从大热闹到大冷清的落差？
从何伯权给雀巢画的乐百氏呈抛物线状的曲线中可以看到，他觉得企业要遵循一个由盛转衰的规律。他不想把乐百氏做成一个百年老店，做成像可口可乐那样的大公司，也觉得自己没有能力做到：
人的一生不是只能做一件事。不要把企业当成儿子养，觉得自己要照顾它一生一世，那样你会很难过。我说所有的企业都会卖，1亿你不卖，100亿呢，1000亿呢，10000亿呢？上市本身就是一种卖企业的行为。我们做投资，不能卖的话，就不会投。所以，人要知道自己人生的目标是什么，你最看重的是什么。我告诉我的员工，我不能照顾你们一辈子。现在你们跟着我，很开心。但我不可能永远保护你，在乐百氏你首先要对自己负责，然后才是对企业负责。创业者也是如此。人生一世几十年，很快就会过去。对事情的最后判断，就看你做的是不是开心。如果你开心，就一直做下去。不开心，就要把船放下。
卖掉乐百氏前，何伯权做过一个叫“沉船”的心理游戏。他在一个彻底黑暗的环境里，躺在地上。导师说，何伯权，你已经死了，被放进棺材里了。“轰”一声，棺材盖上了。他听到土落下来的声音。导师接着说，你已经死了，你上个月不是还说要陪父母吃饭吗，不是计划陪家人一起去旅游吗？你现在什么都做不了了
那一次，何伯权哭了。
异国
2001年11月30日，下午4点，何伯权在广州国贸中心乐百氏总部宣布，他和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬5位创业者集体辞职，秦鹏接任乐百氏总裁。这个辞职的时间比何伯权与达能事先商定的提前了一年半。
晚上7点，乐百氏文化中心通知各大媒体准备接新闻稿，9点钟消息发出。通告上写着，何伯权等5人辞职的原因是“与控股方达能对公司今后的发展战略的认识发生了严重分歧，而公司今年(2001年)的业绩增长亦没有达到预期的目标”。
“从第二天起，我就消失了，这样离开是最好的。我想在没有压力的情况下从容地做事。这样也许有点自私，但几年以后，不会再有人记得何伯权。你没有那么重要。”在2008年11月5日和11月13日与《创业家》的两次交谈中，何伯权说。“当时我为什么不说？我觉得卖掉企业的话，5年内中国商业社会不会理解。但让我吃惊的是，现在8年了，还是不理解。”他对朱新礼声明要卖掉汇源果汁后的遭遇很表同情。“中国的第一代创业家，到一定时候都会走上这条路，这条路会比他们现在的更好，这有可能是他们的第二人生，但这得看他们是不是够胆。”
2002年，哈佛大学多了一个中国访问学者的身影，他研究的课题是“中国民营企业与政府关系”。1997年，乐百氏成为首个入选哈佛案例的民营企业，何伯权被邀请到哈佛讲过几次课。“今后我有来哈佛上课的机会吗？”“没有，上课是不能带翻译的。但你可以做访问学者，来做研究。”离开乐百氏后，何伯权在哈佛呆了9个月，和所有哈佛商学院的学生一样租房子住。期间，太太从温哥华过来，陪了他一个多月。
2002年春节，何伯权的2000多个朋友收到了一份创意别致、卡通味十足的贺年卡，里面写道“盼着您，忙里偷闲探探老友，节目您定，三陪我做。”信封上印有推荐的节目：煲电话粥、饮茶、食饭、打拖拉机、行山、吹水(即聊天)等，邮票上写着“得闲探我”，活动有效期至2002年9月。贺卡由何伯权亲手设计，并附赠一枚书签，上面他用墨笔写着“舍得”小语：小舍小得，大舍大得，有舍有得，不舍不得。