本报记者 胡 钰 王 荣 北京报道

　　 一场暴风骤雨的改革正在宅急送中展开。

　　 从一元的业务起步到近10亿的年销售收入，走过14年历程的宅急送在今天遇到了资金、管理上的双重瓶颈，颇有些积重难返的味道。不过，在国际货运代理协会秘书长刘建新看来，如今在宅急送面前的困难，只是中国民营快递业的一个缩影，自救的同时还是需要外界的辅助。

　　裁员风波

　　 从9月上旬开始，不少宅急送的员工就收到了“放长假”的通知。据称，在这次调整中，宅急送一些高层领导的亲属主动离开了公司，许多50岁左右的老干部、老主管也腾出了位置。

　　 9月26日，宅急送的公关部门在接受本报记者采访时也承认，现在公司管理层仍在忙于公司优化调整，至于具体细节不便透露。

　　 记者在该公司总裁陈平9月20日的博客中注意到这样一段话：“从年初的雪灾，到年中的地震，再到奥运会，都给物流行业带来了很大的冲击。公司改革与转型虽然取得了阶段性的成果，快递业务增长迅速，但由于投资过大，改革效果尚需一个周期体现；同时普运业务客户受全球经济的影响，不少企业转产、转型……”

　　 陈平还说，人员的调整是整个资源配置重整的第一步，而宅急送从创立到现在，十几年留下了很多错综复杂的人际关系，包括二线、三线与一线的人员比例严重失调，机构臃肿、人浮于事等诸多问题。陈平甚至认为：“只有通过大手术才能解决，这样企业才能轻装上阵，迎接更大的挑战。”

　　 对于此次裁员风波，外界纷纷传言是宅急送自去年下半年以来转型失败导致的结果，宅急送从原先以企业客户为主转向了零散客户。“相比普通快递业务，企业客户的利润较低。”一位不愿透露姓名的知情人士告诉记者，长期以来，宅急送对于做零散生意、做快件起家的顺丰、申通等“很羡慕”。

　　 记者了解到，陈平在对内部管理商进行重置人员分配，压缩成本的同时，也在积极寻求外界资金支持。上述知情人士透露：“陈平今年和很多投行都有过接触。”

　　危机重重

　　 其实，宅急送在大量铺设网点的过程中，资金一直都是问题。

　　 “陈平一直坚持自我发展，不与外资合作，也不依靠投行。”该知情人士指出，快递业务属于轻资产，因为没有固定资产抵押，银行一般不予贷款，而政策对服务业扶持力度也不够。对此陈平也曾无奈地表示，民营企业弱小时，银行不愿贷款；企业做大时，风投进来就要“做领导”，也违背自己的意愿。基于这种思想，陈平开始筹谋将宅急送带往香港上市融资。但不幸的是这一计划也胎死腹中。

　　 屋漏偏逢连夜雨。就在陈平为资金忧心的时候，一年前那次急于求成的转型让其苦心经营的网络资源与成本控制之间的矛盾终于爆发。“陈平转型做快递业务的思路并没有错。”该知情人士认为，宅急送多年来做普通物流业务的成本很高，其竞争对手顺丰、申通等快递业务的利润空间比宅急送大很多，因而，宅急送选择转型也能理解。但是，宅急送急于大规模扩张，又毗邻邮局而建，同时为了保证低价控制成本，也失去了快递业务竞争的核心——速度和质量。

　　 与此同时，与多数民营快递企业一样，宅急送还面临着如何在强大的国有企业和外资企业的市场夹缝中求生存的问题，中国邮政和外资快递企业也没有给宅急送休整的机会。长期在国际货运协会分管国际快递业务的刘建新认为，UPS、FEDEX、DHL等国外巨头，拥有为客户提供优质、专业的物流解决方案；而中国邮政在经历了政企分离之后，也参与到市场竞争中，其在网络覆盖、政策扶持等方面都占有优势；另外很多小型民营物流企业也采取低价、快速的战略，步步紧逼。陈平也早意识到，民营物流企业多数还停留在低价战略上，难以树立起真正的品牌。尽管陈平在创业之时就注重在企业LOGO形象、服务质量上与国外大公司看齐，但要学到竞争对手的“内核”却不是一两天的事情。

　　 这期间，陈平一度曾呼吁民营物流企业实现“弱弱联合”，形成互补，利用合力来站稳市场。但多数民企连自身问题都还无从解决，无论从观念还是实际操作上都很难走上联合之路。

　　 除了资金难题，以及备受争议的业务模式调整之外，宅急送还陷入了内部管理的困扰中。

　　 一直以来，宅急送实行的是“承包式的管理”，但总公司却疏于对握有权力的中层干部进行制衡和监控。而普通员工则遇到了劳动强度大、工资偏低的问题。“这两年为了上市解决公司发展资金长期不足的问题，我有点顾此失彼。”陈平也承认，宅急送的管理体制落后了，但为了不影响上市，他一度将改革的想法搁置。直到上市遇挫，陈平才痛下决心给自己的企业开刀。

　　 据内部人士透露，宅急送各分公司独揽大权是最令人头疼的问题。在陈平看来，这算是个历史问题，因为宅急送的成长是先有分公司后有总公司，“儿子”一直在养“老子”。而分公司有自己相对独立的各套内部体系，人员、资金、设备等都是自我保障。“麻雀虽小，五脏俱全”导致了难以专业化，按陈平的话说是“既做不大，也做不强，更做不好”。

　　风雨14年

　　 刘建新说，其实在民营企业中，宅急送已经是很不错的了。

　　 14年前，在国外已是功成名就的陈平怀揣着几十万元和一腔热情回到国内。在几经考量后，曾做过记者的陈平放弃了在文化产业上掘金的想法，打起了送快递的念头。在日本工作学习的陈平很熟悉在日本极为普及的“宅急便”，也就是提供将小件零散物品送至顾客的24小时昼夜快递服务，而国内当时还鲜有人涉足这个行业。

　　 拓荒是辛苦的。为了打造品牌，陈平尽管资金有限，但从一开始就打起了“面子工程”。他买来服装，自己制版，以保证工作服统一；为了解决没有厢式货车的问题，他带领手下去找修理厂，用铁皮“包装”起来。

　　 在企业迅速的扩张中，陈平不断地显示出他过人的经营头脑。2003年，宅急送提出了“绿色割据”的构想，就是迅速在没有竞争对手网点的地方设立170多个宅急送的网点，其中包括西藏等偏远地区。这些网点有不少在初期是亏损的，但在一年后就开始逐步显现作用，一些来往于大城市和偏远地区的快递服务只能通过宅急送来完成。

　　 一次，陈平在某大学演讲时，形象地把自己的经营理念与毛泽东思想联系起来。他说宅急送创业的时候，主要是运用了“保存自己就是消灭敌人最好的办法”。宅急送当时是有钱就赚，有生意就做，不挑肥拣瘦。虽然名为快递公司，但也做着帮人洗油烟机、接送孩子、送烤鸭、开锁的事情，为的就是养活自己。而且还清醒地立足自身定位，绝不触碰竞争对手的业务。

　　 经过了这样的野蛮生长，宅急送终于成为国内响当当的快递企业。

　　 但在14年后，经过了拼杀、扩张的急行后，宅急送到了不得不暂停脚步休整自己的时候。

　　 陈平坦言，宅急送的改革，动力与阻力并存，来自方方面面；改革从来都是一路伴着汗水、泪水，甚至血水。

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