1999年底，当总公司进入稳健经营，并逐步消化历史遗留问题的时候，陈光全主动请缨到中化山东进出口集团公司工作。“当时中化山东公司属于濒临倒闭的状态，我刚到任时，有着1200多名员工的公司只有600人上班。而上班族中仅小车司机就有37人。”再次充当救火队员的陈光全将总公司的改革系统运用到山东公司，“那时总公司的《中化报》几乎每期都有我们山东公司的改革报道，连续20余期连载。经历一年半的改革，公司走向了再生！”

　　留恋 基于持续的关注

　　“前些时，中化山东公司总经理谢险峰来京参加长江商学院的EMBA学习，还谈到公司现在每年都会有几千万的利润额。我感到十分欣慰！”2001年，陈光全被“四环”集团从中化挖走并任职CEO，当他谈到当年经管的公司依然很亲切，对当初的同事能取得今天的成绩，不免为之骄傲。

　　如果说，8年前从国企的离开，是想摆脱太多的束缚，“感觉总公司就像一个大的贝壳，而自己掌管的分公司就是依附于总公司才可生存的海螺。每项决策、每项业务都要经过严格的体系决策，不到几个月都批不下来，而批下来时，很多时候都错过了市场机会。除此，14年的国企生涯，也仅能熟悉有限的几种商品经营，对于企业管理的接触面也较窄。”那么，当时的民企“四环”恰好给了他充分发挥企业管理的空间，8年中，“四环”通过整合、收购、兼并等资本运作，日益壮大。

　　自2001年8月加盟四环，离开国企转战民企的陈光全，更在不断地关注着国企的发展变化。“中化在经历了全面的改革后，将贸易和实业结合起来，以综合服务商为定位，更在这些年通过控股、参股很多上市公司的形式，打造出众多产业链。而与以前不同的是，现在的企业运作通过实业有效扩张与资本营运相结合的方式，从资源控制到产品生产，再到渠道控制，正在形成各个细分行业的龙头老大。”陈光全谈到“老东家”中化时满腹感慨，“中化由原来的贸易型公司逐步向资源型、生产型延伸，并不断细分行业，做大行业，远不是以往的产品贸易型公司了。通过做产品发展为做行业，透过行业话语权来谋求相对垄断的利润，无疑是企业追求的目标。”

　　而在国企与民企的发展比较上，陈光全更坦言，“作为国家主力队的国企，有着监管、规范、体系化的管理体制和优秀的人力资源团队等几代人培育出来的优势，是民企无法比拟的。当然民企在相对不利的竞争局面下，凭借灵活的机制依然能寻找到发展的空间。