杨杨

　　福建诺奇股份有限公司（Q&A，以下简称诺奇）把自己在北京的第一家店放在了朝外SOHU。从这里转一个弯走到世贸天阶，就能看到ZARA的专卖店。

　　 事情也许并非偶然。诺奇与ZARA这个西班牙品牌的商业模式如出一辙：没有生产厂房，而是通过自有的“诺奇”这个品牌向厂家订货，然后直接配送到各个门店。也与ZARA一样，诺奇有大量设计师，通过模仿和改造流行时尚，能迅速实现服装款式的推陈出新。

　　 诺奇提出了所谓的PFM理念，即平价（Parity）、流行（Fashion）、多样（Multiple）。“平价是我们竞争力的原点。”其产品价格只有同类产品价格的1/3左右，其样式的翻新基本也在半个月时间内完成一轮。而与其他结合了IT资源的“轻资产”服装企业相同，诺奇也实行会员制，“所有来店采购的客人资料都会被采集下来”。

　　 尽管只有一街之隔，ZARA已经把专卖店开到了全世界，而目前诺奇在全国的连锁店还只有100来家。但丁辉认为，诺奇是厚积薄发。他是这个起家于福建泉州的服装连锁企业的总经理。

　　 2003年其制订了三个五年计划，到2016年诺奇在全国的“生活馆”预计将达到3200家。此前以男装为主打的诺奇今年也在计划推出女装，慢慢还要加入童装。此后其还要对整条供应链进行整合，“能够影响上游的商品生产商、面料生产商”。

　　 “100%的增长速度初看来并不觉得有什么，但我们并非单纯追求门店数量的增加，而是有效增长。”诺奇总经理丁辉说，诺奇的门店每一家都是盈利的。据诺奇内部人士透露，目前诺奇所有门店的单店销售量年增长率都在30%左右。由此，尽管“坚持利润8%”，诺奇的年销售收入和毛利润增长也维持在20%-30%的增长，其中的90%来自会员消费。

　　 8年准备

　　 诺奇的快速扩张始于2004年。此后在不到4年的时间内，诺奇的门店超过100家。

　　 尽管在2001年，从传统服装制造转身的丁辉开出了第一家“服装超市”，但在此后的4年时间里，想走连锁道路的丁辉却只开出了6家连锁店。“之前中国对服装零售业还没有完全开放”，中国服装协会的王秘书长说，直到2004年中国政府才对零售全面开放。

　　 即便是在2004年进入快速发展期后，诺奇也仍然坚持每年“100%”的有限增长。“连锁经营在海外已经发展多年，但中国却是刚刚起步，”丁辉认为连锁经营有自身的规律，“在没搞懂的情况下就贸然扩张，势必会产生问题。”在他眼里，树苗小，只要健康就有长大的可能。虽然加盟能迅速扩大规模，但直到目前为止诺奇仍然坚持所有门店都自营。

　　 在过去的8年时间内，诺奇总结了连锁经营所需的“八大体系”，从门店的识别到店铺选址、装修，新店开业、现场培训再到门店运营、督导以及绩效管理等都形成了体系。据了解，诺奇所有的门店都不会选择在最繁华的商业中心，“考虑地租成本”，以平价为核心竞争力的诺奇“要控制每一分成本”。同时男装销售依靠的是认可度，对认可品牌的会员而言，“地点不是最重要的影响因素”。

　　 同时早在2001年诺奇就完成了内部信息系统的建设，“直营店的所有销售数据都集中到总部，经过分析后反馈给采购部门。”此后指导采购、跟踪供应商生产进度、向物流中心下配货单等也全部由流程控制。诺奇信息中心员工说，一笔订单全程都有专人监测、检验货物。

　　 “这些经验都是在实践中慢慢积累，流程也需要在操作中得到细化。”丁辉说。言下之意，总部对自营店的控制力度会相对大一点，由此出问题的可能也会小一点。在此前诺奇品牌店的名称并不统一，到2004年左右才开始统一店名。

　　 另一个诺奇花了大量精力储备的，就是人力资源。“连锁企业最容易出问题的就是人”，此前连锁企业就败在这个症结上：一旦开始扩张“恨不得办公室扫地的人都派去做店长”。诺奇的公司制度规定，如果一名店助培养不出2名店助，将不能晋升为店长；一名店长培养不了2-3名店长也不能升任区域经理；而如果区域经理不能实现传帮带也绝不可能成为大区经理或者分公司老总。

　　 门店为王

　　 与PPG、凡客相比，诺奇显得“老土”：“到目前为止”诺奇没有借力互联网进行销售，也没有用DM或者邮购的方式。其营销平台就是覆盖福建、两江、两湖地区的100多家的门店。

　　 但丁辉显然认为这才是“正道”，从其透露的消息看，有“实际存在”的生活馆模式在未来都仍然会是诺奇最主要的销售平台。这也是丁辉引以为豪的地方，“其他品牌要么没有门店，要么门店规模参差不齐，但诺奇的门店面积基本都在300平方米以上。”而这种整齐划一之处甚至还表现在某种规格的货物该怎么摆放上。

　　 但显然没有人愿意放弃任何有利的销售途径，诺奇也并不排除使用其他的营销手段。据诺奇内部员工说，目前总部也在考虑建设所谓的“立体营销网络”，开始重视网络营销、电话营销、直投杂志等其他多种形式的营销手段。但这位人士也指出，其高层的认识是，其他营销方式的作用是“辅助性的”，旨在提升门店销售。

　　 从表面看这似乎和丁辉的理想有关系，他想把诺奇做成“服装零售业的沃尔玛”，国美和黄光裕就是他的偶像。

　　 但他也真的认为，以门店为主的营销手段是诺奇对抗竞争者的重要法宝。做服装出身的丁辉认为，“服装销售是一个需要到现场去感受的过程”，布料、款式上身之后的效果可能和图片上的大不相同，“甚至网络能提供的网上试衣服务，都无法真切地表现出所有细节。”他说，无论是网络，还是电话、直投营销，尽管能给人以直观感受，“但最后还是要回归门店”。

　　 “有经验的人借助资本的力量确实可以迅速打开知名度，可以通过品牌推广的手段，但门店终端销售的经验却是必须花时间去积累的。”丁辉认为，诺奇在这点上有先发优势。终端管理难就难在特别细、特别杂。每个店里，店长每天做什么、店员每天做什么、陈列展示怎么放、裤子怎么摆、色彩怎么配等等，“都需要靠经验积累，总结、提炼成可以复制的、标准化的操作的规范”。

　　 上市融资为目标

　　 丁辉直言不讳地，“诺奇争取在2009年能成功上市，第一选择是创业板，也有可能是中小板或主板。”但肯定是会选择在国内上市。诺奇此前的发展都是靠“自我滚动”，其目前的现金流“不成问题”，但在未来8年时间内，要新开出3000多家店，这需要极大的投入。

　　 而引入外部资本显然早已被提上诺奇的议事日程。去年年底诺奇完成了股份制改造。目前由5位自然人与两家投资公司共同持股，其中丁辉兄弟两人占有股份公司约75%的股权，此外泉州诺奇投资有限公司、泉州合众投资有限公司以及包含一位材料商、一位渠道商在内的3位自然人拥有余下25%的股份。

　　 而刺激诺奇产生上市冲动的，是众多风险投资机构的上门交涉。“从2006年开始就陆陆续续有人找上门来寻求合作”。

　　 此前甚至有人出价到20倍的市盈率，但丁辉认为时机未到，没有同意。但阻碍诺奇接纳这些外部投资人的，可能还是丁辉认为对方开出的价格和其心理价位不符。据说丁辉曾经提过：ITAT吸引了1个多亿美元的风险投资，而其运营模式不见得比诺奇先进。

　　 “上市是目标，但也不排除和投资机构的合作。”目前丁辉已经和6家风投机构进行了正面谈判，但仍然没有敲定最终的合作方。原因是这些机构大多是纯粹的财务投资人，但他想要找“在技术的引进和经验分享上”能为诺奇带来增值服务的人。

　　 “我们需要的不是简单的资金，而是能够传授行业经验，引领诺奇发展，与我们共同成长的机构。”丁辉说。他也明白引进投资人对其来说可能是最贵的一种方式，出让股权之后对公司的控制会大不如前。

　　 但在目前的市场状况下，他也说“诺奇总归是能上市的”，但具体时间还要看实际情况。为了能顺利实现扩张，“我们也在研究加盟制在目前的可行性。”丁辉认为诺奇总结的连锁加盟的一些操作规则目前或许已经到了可输出的阶段了。而这将极大地减轻其在扩张中的资本压力，“对方出资金，诺奇以品牌、管理入股”。