并购：中小股份制商业银行的机遇与挑战(3)

　　第二，要明确渐进式的并购目标和策略。比之于当代西方国家商业银行并购实践，目前股份制商业银行的并购则是在产权关系初步理顺、相关法律法规比较欠缺以及经济和金融还不发达的背景下进行的。因此，股份制商业银行的并购应采取渐进式并购目标和并购策略来实现。具体来说，首先，股份制商业银行并购的着力点应放在体制改革、流程再造和资源优化配置上，以便为今后大规模并购与重组的稳步推进和良性循环蓄积强劲的势能；其次，根据自身条件和可能，加大横向并购的力度，筛选一批拥有一定客户资源和营业网点、资产经营状况良好的城市商业银行、城市或农村信用社等金融同业，通过股权开放和控股参股、建立战略联盟等方式提升银行市场竞争能力；第三，加大金融产品创新的力度，经过科学的评价和规划选择时机，通过并购证券、保险、基金等其他非银行金融机构来间接实现业务的综合经营。同时，根据发展战略要求，在控制风险的前提下，可以尝试跨国并购，采取梯次推进、差异开发的扩展策略。在对象选择上首先应着眼于加强与战略投资者、国际大型金融机构的横向联合，在地域选择上把与我国经济交往密切、文化习俗相通、中资企业和富裕华侨集中的国家或地区作为国际化经营的前进基地，然后再向美国、日本、欧洲等区域性或国际性金融中心辐射和转移。

　　第三，要夯实并购的制度基础。良好的基础制度是并购活动得以顺利实施的重要保障。从中小股份制商业银行的发展实际来看，要进一步夯实基础制度建设。一是完善公司治理结构。要完善股东大会、董事会、监事会和管理层的运作制度，提高经营管理层的专业化管理水平，健全各职能委员会，建立科学、高效的管理、决策和监督系统，真正发挥公司治理对风险控制和经营管理的制衡作用。二是优化经营组织结构。稳步推进管理方式、业务流程的改善，加强业务主线对全行业务发展的组织协调和指导作用，搭建金融综合化经营平台，强化电子交易系统和会计账务系统建设，为提高组织体系运转效率创造条件。三是提高信息技术开发应用水平。要继续加大信息建设的投入力度，弥补中外银行信息技术水平的差距。管理信息系统、核心业务系统、客户关系管理系统、电子渠道、综合化经营等方面加快信息技术深度开发和综合利用步伐，进行产品开发标准化参数管理，通过参数化调整开发新产品或为客户提供针对性的综合金融解决方案。同时，要做到风险的全过程控制，有效进行风险识别、项目筛选和实时监控工作。四是推进并购人才队伍建设。要超前制定人力资源规划，选拔一批优秀干部员工到国外综合型商业银行培训学习，培养一批既精通银行、证券、保险、信托等各项金融业务又拥有法律、管理等多领域知识的复合型人才。通过建立与国际接轨的薪酬和激励制度，在国际金融人才市场上引进一些优秀的复合型金融骨干。五是加强银行并购的针对性研究，对发达国家和发展中国家银行并购的背景、做法、经验和教训进行梳理和分析，特别是对有关银行并购的时机、程序、人员安排、文化沟通、IT整合等问题要深入研究，这才能为中小股份制商业银行的资本运作提供决策依据，降低银行并购的风险。

　　记者：在资本运作的实践过程中，中信银行是如何进行探索的？

　　陈小宪：近几年，经过全行上下的共同努力，我们走出了一条具有中信银行特色的中小股份制商业银行发展道路。逐步形成了具有中信特色的经营理念；逐步建立了与国际接轨的公司治理构架和管理运行体制；逐步实现了监管和市场评级的大幅提升；逐步具备了较强的市场冲击力和影响力；逐步形成了较为平衡协调的业务发展架构；逐步构建了较为有效的全面风险管理体系；逐步夯实了长期、持续、较高盈利能力的基础。特别是2007年4月27日，中信银行在上海交易所和香港联合交易所同步上市，成功地跨入了国际、国内资本市场，募集了近500亿元资本金，资本实力在中小股份制银行中跃居第一，我们初步具备了在国内外资本市场进行资本运作的条件。在资本运作上，我们中信银行同样要走出自己的特色，不能简单拷贝其它银行的并购模式。而是要按照“坚持效益、质量、规模的协调发展，追求滤掉风险的真实利润，追求稳定增长的市值，努力走在中外银行竞争前列”经营理念的要求，根据我行总体发展战略需要，积极研究、稳步推进，确保市值的稳定增长和股东价值的最大化。我们除了要等待和选择特殊的时机、合适的地点、对象及价格以外，更重要的是转变思维、更新理念，按照国际化标准建立起高效的、科学的管理机制，建立起基于现代化的信息技术平台，不断培养、锻炼一支具有跨国家、跨文化管理能力，能够承担各种重要任务的经营管理人才队伍。