圆桌论坛：战略执行力-寻求独特的发展路线(2)

　　但是刚才陈总讲到了，这是需要一个周期的，是需要很长的时间看才能看出效果的举措。

　　那么，在坐的实业界的CFO，你们相比金融机构，你们看到的产业的波动的周期更长，那么是不是由阿迪达斯的老总跟大家分享一下。就是您感受的西方，或者是您看全球的经济周期长的里面，一个本土的企业，如何向海外拓展？您有什么好的经验，跟大家分享一下。

　　Erick Haskell：我赞同其他的发言人刚才提出的意见。

　　我认为中国的企业越来越成熟，他们走向海外，也只是迟早的事情。无论是通过并购，还是像联想这样的有机地增长的方式，这点是不可避免的。看一下Thomas是不是可以从更多的角度谈一下这个问题，您来自一个跨国企业，我来自英国，可能这个方面不是很熟。

　　Thomas Mo：我普通话二十几年没有用，所以讲得不好请包含。

　　埃克森美孚认为的长期投资，我可以跟各位举个例子，在我们石油、天然气的能源业，我们很普通的一个油田的寿命是40年到50年，40年到50年有多长？我可以跟各位举个例子。40年以前的时候，文化大革命刚刚开始，在文革时期的油田刚刚开始生产，现在才进入这个油田的尾期。我们公司的投资一向都是以非常长期的，对于短期的风险当然要非常注重，但是在我们能源这个行业里面，长期的眼光是不可避免的。不但不可避免，而且是最重要的一环。

　　在这种前提之下，我们的投资在财务方面所做的分析，所要求的非常非常严格。因为如果投资不成功，你留下的一大块是钢铁、混凝土是没有人会去的地方，要么在外海，要么在沙漠里面。所以，在这种情况下，财务管理是非常重要的。所以，我想今天的财务官重要的要点就是，如何从我们本身职位的角度，协助公司达成他的战略目标。所以，我想从财务管理的角度来讲，display(音译)是非常重要的。

　　另外，我觉得中国的公司在十几年之内，达成了外国公司几十年的时间所累计的成就，然后从国内的市场发展到了国外的市场。埃克森美孚在中国有相当大的投资，可是今天中国石化、中国石油、中国还有，不断是埃克森美孚在中国国内的合作伙伴，我想不可避免的，他们也会成为我们在海外竞争的对手。因为我们这个行业很多的地方都是由很多的公司合起来运营一个公司或者是一个油厂。

　　那么，另外一个角度来讲的话，我认为财务官的角色，在这个投资方面，最重要的是我们所负责的是公司的数字。在财务方面、在会计方面，这是对于公司的投资大众最直接接触的部分。我们有责任把所有的数字、所有的管理、所有的可信度都要到达最高的部分。因为，这是将来这个公司对于我们公司的主人，就是所谓的股东，要负全责的部分。

　　田茂永：那么郑总有什么看法？虽然步步高不像美孚那样有在海外庞大的发展，但是段总本身是一个很成功的资本家，那么您也是兼了网易的董事，那么对于资本有一个很深的造诣吧，请您分享一下。

　　郑玉芬：如果刚刚提段总的事情，大家应该对于步步高很熟悉。那么，基本上公司是以财务投资的想法来操作的。那么，之所以这个投资会成功，它的基本观念是用价值性投资来做，而不是一个短期的炒作。这是第一个问题，我想澄清一下，就是一些长期的投资回报，它本身要回归于价值型企业。

　　也就是说当我们来投资的时候，我们考虑的就是一家公司，而不是单纯地只是炒作一下它的股票，那么你觉得这个公司到底是一家什么样的民营企业。那么，很多的国有企业跟民营企业比起来都是比较大型的公司，那么像我们这种民营企业在做投资的时候，基本上都是比较保守的，我们比较看投资回报。

　　你说在现在这个环境里面，有没有从公司的角度看一些Case，或多或少都会有。但是，我们做这些事情要非常慎重。我们要看到了标底，我们要研究这个标底到底现在的价格在什么地方，我们去做合不合适。做完了之后，长远对于公司来讲，有没有综合效率的发挥。

　　田茂永：我刚才从几位嘉宾的发言当中，得到了几个关健词，第一个是中国企业对外投资首先是一个趋势。这个趋势性两位资本家给我们讲了很多了，这几乎是不可逆转的趋势。

　　所谓只是趋势的时候，是大家都要顺应它，而不是说要排斥它、抵制它。

　　第二个我们从几位老总得到一个关键词，叫做“长期性”，就是作为投资来讲，过于短期它会很困扰决策，也不容易做出正确的判断。所以，CFO有必要关注价值创造的长期性。就是像您刚才讲到的40年的油田的概念。

　　40年以我的理解来说，可能经历了完整地2、3次的石油危机，在70年代中后期的时候伊朗的石油危机很严重了。现在又是一个成长期，中间有一个非常便宜的价格的时期。

　　还有一个关键词是“价值”，判断一个趋势的点关键是“价值”，而不是为了顺应一个趋势而盲目地做一个东西，判断上还是要慎重。方方也讲到了，短期的控制还是必要的，而不是说有了趋势我们就要盲目地去做。这可能是3、4年前，中国的企业海外扩张当中，看到的比较明显的扩张性。包括TCL最开始的1、2次的并购确实有一些问题，到了后期联想的并购，就成熟得多。

　　那么，再往下，我们想交流一下，在我们的海外扩张当中，午饭的时候我们也聊，以我的观察来看，有一个很重要的资源，目前是处于很大的缺口。就是说，我们在海外扩张当中的人才，是一个蛮大的问题。现在，我们看到了中信收贝尔斯通没有成功，那么平安收富通等等，我们很少看到谁雇佣了西方很出色的经济学家，或者是投资人、明星经理作为自己的业务创新的源泉。那么，我把这个问题还是仍然先交给陈总和方方来阐述，你们来看，人才在这种本土企业向全球扩张的过程当中，扮演了一个什么样的角色？

　　陈宏：总的来讲，中国实际上国际化最大的挑战倒不是钱的问题，而是人的问题。基本上，中国国际化的过程，联想是其中之一，我觉得柳传志那边基本上划一个暂时的句号，属于国际化扩张属于成功的。因为他的营业额已经增加了。那么，东升进去的时候包括对于当地的法律不清楚、劳工不清楚，最重要的还是缺少这个人。最重要的是，派到国外的人对于当地的文化不了解。

　　而国外派到中国的人，不管是HP还是IBM，他们基本上已经是在中国生产了10年、20年。所以，你一开始介入的时候，可能一点不了解，可能亏就要吃大了。

　　所以，我想说实际上联想等等这样的公司，已经给中国培养了很多国际化的人才，这些公司在国际上进行了很多很多。像马雪征已经进入到了私募公司、PPG等等。像我以前不是做这一行的，我以前是做一个美国上市公司的CEO，我们在14个国家有分公司，我们在全球有150多个国家有网络，300多个国家有网络服务商。所以，跟很多的CFO打过交道，所以进行了很多人才的国际化的培养。所以，在上市公司的过程当中，其实有各种各样国际化的方式可以进行，不一定一口把一个大的公司全吃下。

　　刚才我们讲在国际金融公司进入的时候，寻找新加坡电信的模式，就是先以参股进入董事会，把自己的人培养起来，国外也需要资金。对于整个国际上的环境比较了解，况且我们派出去的人，可以跟国际化的人才进行沟通等等。这个时候，等到你有足够的能力和了解以后，你才介入控股和并购等等。所以，我觉得人才方面来讲，我个人感觉到，到今天为止，是国际化里面最有挑战，也是最没有办法马上能进行解决的问题。

　　方方：我同意陈宏刚才讲的人才是国际化战略当中最重要的。

　　我想补充两条，第一条中国不缺乏人才，中国缺乏的是有这样机会让这些人才去发挥的这样一些情况，这些人才缺少的是所谓的读万卷书之后行万里路的实践不够。

　　第二方面，我想在人才方面一定要有开放的心态。我想联想能够成功，很重要的原因，他们从第一天起就打定了主意，这个CEO没有从联想去派的。杨元庆当董事长，他原来的CEO是Dell的CEO，现在也是国外的。所以，他们能够成功，很大的程度上，他们是比较开放的心态，他们用的人是可以帮他们做到这个目标的人，他们不一定用本国国籍的人做这个事情。

　　在这个方面，日本的很多公司是有很惨痛的教训的。他们当年进军美国的时候，他们讨论讨论就变成了日语了，这对于会场几个不懂日语的人来说，是很大的打击，所以我想这是一个教训。

　　Erick Haskell：这个讨论让我想起了我的行业中内部的一些事情，大家肯定对于李宁这个牌子非常熟悉，我之前读过一篇文章，说中国品牌的一些运动服饰也在走进美国市场。我觉得他们在人力资源方面走得非常聪明，他们把自己的总部建在Nike鞋的城市，其实像李宁这样的公司这样做是非常明智的，尤其是在美国，我认为这是非常聪明的举措。

　　还有，他们赞助一个在美国非常受欢迎的NBA的球员，我觉得很少有中国的品牌公司在我们这个行业当中可以做到这一点，做得本土化。现在，我们也看到了很多非常强势的中国的品牌到美国来。

　　田茂永：由于时间的原因，不得不中断这次的讨论，把时间留给主持人。