国资监管面临组织再造

　　强“行政”，弱“治理”，与国资监管机构的股东定位很不相称

　　安林

　　虽然《国有资产法》还处在紧锣密鼓的酝酿之中，很多看点还不明朗，但国资监管机构作为出资人角色的定位已非常明确。按照2006年新修订的《公司法》，国有独资公司不设股东会，由国资监管机构行使股东会职权。随着监管企业董事会的建立和完善，它客观上也要求国资监管机构的监管方式和方法，必然不能再沿用那种管理国有独资企业的老套路了，国资监管面临组织再造。

　　对此，笔者通过新近完成的某省国资委国资监管流程再造的咨询研究,感触颇深。

　　从监管组织运行现状上看，由于源于多个政府行政部委的重组与合并，所以各级国资监管机构，无论是在内部职能部门设置上，或是在监管行为方式上，还是在组织决策体制上，都还仍然沿袭着政府机关的管理色彩，强“行政”，弱“治理”。这与国资监管机构的股东定位很不相称。

　　具体而言，在横向上，监管机构内部各职能处室间缺乏沟通交流机制，加之各副主任分管的处室并非完全按业务链条划分，所以造成大家习惯于眼睛向上看，等待高层决策而没有自主协调解决问题的动力和压力；纵向上，各处室都可以就业务工作而直接给监管企业下达指令，但由于各处室间信息强“独占”、弱“共享”，且缺乏协调，因此容易造成企业因指令(逻辑)不一而无所适从或重复劳作的现象。

　　从国资监管发展趋势上看，由于国资监管正在从由行政监管向依法监管、由管理企业向治理董事会、由软约束监管向硬约束监管、由公共管理人才主体监管向工商管理人才主体监管等方向发展,所以，国资监管组织为了顺应时局，也必须加以变革、再造。

　　那么，国资监管机构如何才能实施组织再造呢？根据笔者的研究，需做两个方面的工作：

　　一是理念再造。

　　就是说，首先要进行国资监管理念上的重塑或再认识。观念上实现四个转变：一是从管理企业转变为管理资本；二是从管理企业领导干部转变为管理企业董事、监事；三是从行政审批管理转变为董事会制度管理；四是从主要依据文件指令管理转变为主要依据公司章程管理。

　　二是组织再造。

　　组织再造就是要在反思行政监管方式的基础上，以流程管理的思想，用流程再造的方式方法，对国资监管组织予以优化、再造。依据笔者的研究，各级国资监管机构应进行矩阵制的组织再造：一方面打破传统职责分工与层级界限，克服组织运行内部弊端；另一方面彰显未来股东机构地位，体现国资监管趋势要求。

　　这样的组织将是一个类似的“总董事会”制机构。其再造主要包括：

　　——主任办公会再造。将国资委现任主任、副主任乃至主要党委成员通过“双向进入，交叉任职”的原则纳入主任办公会机构。办公会决策依据实行一人一票，主任为会议主持人和召集人。为进一步提高决策的科学性，政府部门还可从社会上选聘一些独立董事充实到会议机构中来。

　　——专门委员会制度再造。成立战略、董(监)事、预算、审计、信息等专门管理委员会，取消原有职能处室。在流程和价值链的思想基础上,为各委员会重组和构建相应的“支撑”办事机构,以支持和帮助各委员会充分行使职能、发挥作用。

　　——中介咨询机制再造。基于“大咨询小机构”之国际最佳实践，将中介咨询机制再造于组织重构中，加强监管人力，转变监管方式、提高监管效率。

　　需要说明的是,由于短时期内国资监管机构的股东身份还难以一时到位，所以，国资监管组织的再造实践中不可能一蹴而就，而必然有一个渐进优化的过程。