100万的态度

　　付辉

　　 利益是最大的战场，获胜没有捷径。

　　 按照现代汽车重拾世界前5强的计划，其在中国至少要实现100万辆的销售。2008年3月3日，北京现代和东风悦达起亚的10余位高管认为，这一计划本身无可厚非，“关键是现代汽车必须认识到中国的问题，并积极地制定调整策略。”

　　 在这些现代汽车集团中国两家合资公司的高管看来，至少有三方面的调整是现代汽车必须克服的，否则它会阻碍或者延迟胜利的到来。

　　 彻调人事

　　 由于现代汽车在管理中采用了金字塔式的方法，其重大事宜的决策权过于集中，比如郑梦九在现代汽车集团被称为大家长。因此，要改变在中国的问题，必须首先改变现代汽车中国公司这一在华的权利。按照现代汽车集团的公司治理结构，它已经将中国公司设立单独的事务部，这是一种非常明确的改变，在实际操作过程中，它必须能体现在整个在中国的营运中。所以，现代汽车应开始考虑薛荣兴等管理团队所扮演的角色，以确保针对中国市场的调整方案能落地。

　　 在整个现代汽车集团中国的布局中，现代汽车中国公司董事长薛荣兴发挥最大的作用，在多桩事情的关键时刻他均起到了重大作用，比如东风悦达起亚的劝退东风事件。当然，也正是他的超凡能力，帮助现代汽车在中国可以游走于多个合作伙伴之间。但这带来的一个重要问题是，现代汽车集团无法与中国的合作伙伴取得利益的一致性。这与现代汽车集团本身的性格有极大的关系，但不可否认的是与薛荣兴的关系更大，至少在现代汽车集团熟悉中国市场的过程中，薛荣兴发挥了巨大作用。被忽略的问题是，现代汽车集团属私人资产，而现代汽车集团在中国的合作伙伴的资本都属于国有资产，合作承载体的性质决定了在合作方式和目标的不同。对中国的合作伙伴而言，能发挥国有资产的最大效用是最有效用的选择。以结果衡量，现代汽车集团的中国合作伙伴并没有达到合作时的基准要求，比如北京现代随着销量扩大而利润下滑。

　　 当中方合作伙伴选择与现代汽车集团进行谈判时，薛荣兴应及时地调整之前的方式，否则他与现代汽车集团在中国会遭遇更大的挑战。两家合资汽车公司的高层均表示，即便通过低价策略东风悦达起亚和北京现代能达到58万辆的销售，如果不改变现代汽车在中国的惯性，他们“存在的问题还会爆发”，等到各种矛盾积累更深的时候，取得58万辆或者更多的销售量“就像摘取天上的星星一样”。以北京现代为例，在2007年8月26日，由北汽控股与北京市国有资产经营有限责任公司签订了发起设立北京海纳川汽车部件股份有限公司。这家公司成立对北京现代而言，主要是为了对抗现代汽车集团掌控利润的摩比斯。2007年北京现代因为中韩方未能就产品进行更大幅度降价因此销量下滑，这一事件本身就是为了能获得更多对合资公司的话语权，其中最重要的是能将北京海纳川纳入到北京现代的采购体系中。否则，北京现代的“销量越大，北汽控股的利润就会越少；东风悦达起亚三方股东宜首先就摩比斯控制公司售后服务件事宜进行重新谈判，否则合资公司的利润通用会越来越少。这部分年销售收入在2亿元人民币的收益至今仍在合资公司之外，而该部分收益可以大大缓解公司现在的困境。东风汽车公司既然没有推出合资公司，它应在与各方股东进行谈判的时候争取更多的话语权。

　　 按照目前的情况判断，成立北京海纳川只是一起事件，它包含的寓意却非常深刻，它能发挥多大的作用还很难判断，但这至少表明了中方的一种态度，要使合资公司中的中方资本产生最大的收益，同时为中国汽车的发展积累技术和经验。这应当引起韩国现代汽车的注意，在进入中国市场这么多年的过程中他们居然还没有真正的“本土化”，这显然不符合一家跨国汽车公司特征。与被现代汽车集团视为最大竞争对手的丰田汽车相比，它还没有丰田般的强大。丰田通过与广州汽车工业集团合作，在非常短的时间内使凯美瑞成为中高档汽车市场的主角之一，这是双方能够紧密合作的最好证明，在这一过程中，双方肯定会有矛盾，但这些矛盾没有阻碍合资公司的前进。这其中有产品（凯美瑞）本身的原因，他们引进的产品在全球市场具有极高的认知度，但这不是关键原因，凯美瑞成功（至少目前来看是成功的）的主导性原因是丰田汽车自身的操作方式可以在合资中得以运行，一切以丰田经受全球市场检验的DNA为基础，而且中方合作伙伴也认可这种方式。同时，丰田汽车也积极满足中方合作伙伴的需求，在自主创新的国是压力下，丰田汽车愿意通过利益交换为中方的合作伙伴提供帮助。比如，媒体报道称，广汽集团的自主轿车便得到了丰田的技术支持；一汽在推出自主产品的过程中，丰田汽车将Majest提供给一汽集团。一汽集团肯定会为此付出代价，但对丰田而言，它在与一汽集团的合作过程中得到了它想要的东西。一汽集团可以用这种方式满足了其他方面的需求。一款产品让双方各取所需，这说明丰田汽车对中国市场的了解程度。而现代汽车集团在中国还没有这样的气度，这与现代汽车集团在中国发挥的作用有不可分割的关系。

　　 或许已经意识到中国公司的局限性，现代汽车集团开始做出一定的调整。2007年11月28日，现代汽车派其副总裁金东晋和起亚汽车副总裁金翼桓到中国市场，他们将分别负责现代北京现代和东风悦达起亚的生产与销售工作。这两位从韩国现代直接派往合资公司的高管将分担一部分现代汽车中国公司的事务，而薛荣兴则具体负责中国的战略。但与现代汽车集团在中国的现实状况相比，这种调整的力度比较小，不足以在短时间内改变现代汽车中国公司遭遇到的问题。一种可行的方式是，现代汽车聘请一位熟悉中国市场的人员担负现代汽车中国公司的负责人，薛荣兴与其团队担任彻底的顾问。此一方式有两种好处，一是可以继续发挥薛荣兴团队在中国已经获得的经验，尤其是薛在中国积累起来的政府资源；一是可以帮助现代汽车有节奏的重建中国管理团队，不至于因为人事更替过大带来暂时性的问题。

　　 为平衡起见，两家合资公司的中方也要对自身的管理团队进行调整，毕竟问题不能完全归咎于现代汽车一方。中方应积极的吸纳其他资源来补足对专业汽车人才的需求。

　　 这种调整需要极大的勇气，有关人员需要斩断在中国已经建立的各种利己损企业的利益链。因此它能否成功需要郑梦九做最好的决定，仅凭现代汽车中国公司本身已经很难做得彻底。现在派驻中国公司的两个高管应逐渐地加强与现代汽车中国的合作，将更多有关合资公司的权利掌握在手中。

　　 非产品问题

　　 根据东风悦达起亚和北京现代目前公布的消息，他们的具体动作仍集中在通过产品提升销量的范围内。这种动作本身说明，现代汽车集团认为在中国存在的问题是产品问题，现代汽车在中国追求的是更高的销量。以现代汽车集团在中国曾经习惯的操作方式判断，它只能采取降价的方式入市，也只有这种方式现代汽车才能完成既定目标。这是一种无奈的选择。

　　 以现代汽车集团在中国两家合资公司的产品而言，每款车按照常规的年销量5万辆计算，两家合资公司10款车（不包括延伸车型）的销量当在50万辆，但现在仅有30多万辆。以现在的产品而言，它们仍有很大的挖掘空间，所以两家汽车公司没有达到预定的销售目标，主要原因不是他们的高管接受媒体采访时多次谈及的没有新车型推出。

　　 在现代汽车集团现在的产品结构中，索纳塔、远舰属于同一平台；伊兰特和赛拉图、狮跑、途胜属于同一平台；雅绅特和Rio属于同一平台。这些产品自身在中国市场相互竞争，而且它们各自的消费群体区隔得并不明显。更为重要的是，东风悦达起亚的同级别产品大多晚于北京现代推出，会直接影响东风悦达起亚的销售。换言之，现代汽车集团在中国推出的产品没有形成有竞争力的组合，虽然两家合资公司的中方不同，但对现代汽车集团而言，其在中国市场推出产品时没有完全估计这两个公司的产品应有合力。或者说，即便现代汽车集团也希望两家合资公司推出的产品应该形成合力，但在实际操作过程中却没有体现出这种良苦用心。

　　 由于两家合资公司在中国的产品主要通过价格进行营销，尤其是伊兰特和赛拉图，这会在细分区间获得足够的销量，但对现代和起亚两个品牌而言，它们逐渐被中国消费者定位是中级车。如此一来，这两个品牌在由中级车向上延伸进入中高轿车领域的时候会遭遇到极大的困难。NF索纳塔的命运已经清楚地说明现代品牌在中高档汽车领域难有足够的影响力。

　　 在本次现代汽车集团有关中国两个合资公司的调整中，也鲜见现代汽车集团拿出有关的措施调整两个公司之间相互配合的方案。从品牌塑造的角度来看，现代汽车明显落后于丰田、通用、本田和日产等竞争对手。如果不能在这个问题上拿出很好的解决方案，现代汽车集团在中国仍将扮演廉价中级轿车的形象。

　　 或许，现代汽车已经认识到这是整个集团的问题，它也不断的延伸产品，但在全球范围内其中高档产品并没有获得足够的认可。这与丰田汽车设立雷克萨斯品牌、日产设立英菲尼迪、本田设立讴歌等操作有很大的差距。如果现代汽车不能改变这种情况，那么现代品牌始终会被认为是一个中端品牌。虽然现代汽车也进行过各种努力，但在中国这点表现得并不明显。

　　 2008年1月，在底特律科博车展上，现代汽车以“Think About It”为主题，隆重推出了Genesis,这款车是现代汽车在2007年4月纽约车展上展出的“Concept Genesis”的量产版。根据现代汽车的计划，该车将于2008年6月前后在美国上市。以丰田雷克萨斯GS系列、日产英菲尼迪M系列、克莱斯勒300系列等为竞争车型，最低价格为3万美元。

　　 在此之前，该车在韩国也举行了隆重的上市仪式。据韩国方面的资料，这款车是现代汽车历时4年花费5000亿韩元研发的一款高级轿车，被称为“将40年技术和热情集于一身的车型”。郑梦九曾表示：“‘GENESIS’包含了现代汽车要在欧洲名车主导的世界高级汽车市场上全面展开竞争的决心。”

　　 当然，现代汽车也明白这样的雄心未必会成功，它曾经推出的君爵等相对高端的车型并没有改变自身的形象。所以现代汽车的官员认为，在现代汽车通过进入高级轿车提升品牌的过程中，即使是交学费也是值得的。

　　 既然现代汽车集团已经意识到自身存在的问题，那么在与中国的汽车集团进行合作时，它应当认识到中国汽车对自主创新的渴求，这个已经为汽车追逐了50多年的国家，一直想拥有自主设计制造的汽车，如同现代进入高端轿车市场需要代价一样，中国汽车一直以合资的方式交学费。因此，现代汽车不能将中国的合作伙伴仅视为在中国的生产工厂，这与现代汽车集团在印度的公司不同。既然认识到中国是最大的汽车市场，那就应该像对待全球最大市场一样对待中国的合作伙伴，这有助于现代汽车能尽快提升品牌含金量。换言之，态度是前提，产品是态度的衍生品。

　　 重组子公司

　　 随着现代汽车集团计划在中国复苏，那么它在中国的多个合作伙伴之间的关系应怎样处理会成为接下来的重要问题。目前，现代汽车集团在中国的局面有两种大的重组趋势。

　　 北京现代重组现代汽车公司在中国的子公司，其中的重点是华泰现代。由于后者是现代汽车在中国的技术合作伙伴，同时仅生产现代汽车的SUV，它是北京现代整合的一个重要角色。华泰现代目前生产特拉卡和圣达菲两款车，他们的产品对北京现代可以形成有力的支撑，同时可以降低北京现代建立新工厂的成本。当然，这需要现代汽车集团在人事管理调整方面做得足够彻底。北京现代在重组华泰现代的过程中，需要给华泰现代的利益留下比较弹性的空间。

　　 这无论对北京现代还是对现代汽车集团都是一件有利的事，在北京现代的角度，此举符合中国汽车产业重组的大趋势；在现代汽车的角度，这是集中资源夺取中国市场的必要之举。

　　 同时，北汽控股需要与东风悦达起亚在零部件方面达成利益联盟，将东风悦达起亚的采购与北京现代的采购尽量合并，以利于北京海纳川的发展。这样的话可以在一定程度上解决合资公司中方利益的问题。然后，两家合资公司合作，获取对产品的认证权利。

　　 经过上面两步的锻炼后，北京现代应与东风悦达起亚商讨重组事宜，由北汽控股出面协调东风悦达起亚在集团中的位置。这样一来，整个东风悦达起亚可以在产品、营销、管理等方面与北京保持一致。此种方式类似于法国PSA标致雪铁龙集团，设立现代品牌和起亚品牌两个事业部，共享北汽控股这一大的平台。

　　 东风在其中的位置可以界定为与北汽控股合作成立子公司，两家大型国有企业在中国汽车的重组中应承担更多的实验性作用。

　　 另外一种重组方式是，由东风出面重组东风悦达起亚，悦达在合资公司中保留分红的权利，但公司的名称应更为东风起亚，这有利于品牌的塑造，而这是起亚急缺的。在此基础上，东风与北汽控股在零部件采购方面进行协商，两家形成合力与摩比斯进行谈判，引导摩比斯在中国走本土化的路线。

　　 在这两种重组方式中，无论是东风还是北汽控股都需要考虑到盐城市政府在其中的作用，由于东风悦达起亚的存在，它对盐城市的GDP具有重大贡献，所以应将税收、就业问题解决好。一种比较能被接受的方式是上汽与南汽的合作方式。

　　 2007年12月26日，上汽集团与跃进集团签署全面合作协议，跃进集团下属的汽车业务将全部并入上汽集团，其中整车及紧密零部件资产将进入上海汽车；其他零部件及服务贸易资产将进入上汽集团与跃进合资成立的东华公司；上海汽车将出资20.95亿元购买跃进整车和紧密零部件资产，跃进将持有上海汽车3.2亿股股份和东华公司25%股权，这便是业界所言的上南合作。

　　 在这次中国汽车产业的重组中，上汽集团完全重组了跃进集团下属的汽车资产，同时在江苏省和南京市方面关心的劳动力就业和税收方面都做出了相应的调整，在一定程度上满足了各方的需求，尤其是地方政府的利益。有专家学者对此的评论是，地方政府、地方企业共同完成了这一游戏，而且实现了资本的有效流通。也就是说，它们之间的重组首先是政府积极性的激发，其次才是企业间的融合。虽然两家企业的重组仍在进行之中，但这仅是技术层面的问题。这种融合需要一定的时间，不可能在短时间内立刻取得效果，而成功的主导性因素只需高超的技术手段即可，尤其是掌管两家汽车集团的负责人需要有足够的知识做支撑。

　　 在中国汽车产业的层面，重组东风悦达起亚已经成为必然，它符合地方政府对汽车产业的定位，符合中国汽车在经过20年合资发展后的必然需求。而且，重组东风悦达起亚后，它的发展前景在市场层面会比现在宽广得多。所以，在这一过程中，地方政府的利益必须得到有效保障。只有这样才能调动地方政府的积极性，而这也是事情最终成功的关键。

　　 如果现代汽车集团能在中国汽车重组的潮流中抓住机会，积极配合合资方做好重组的准备，中国市场会成为它最重要的市场。